海信的營銷模式在行業(yè)中算得上相對復(fù)雜的那一種，因此，在品牌運做上海信堅持著“空中飛”和“地上走”兼收并蓄的做法，具體說，在集團層面上對“海信”品牌負責，負責它的近遠期規(guī)劃、推廣、規(guī)范和監(jiān)督；而各產(chǎn)品公司則具體負責“海信”品牌與產(chǎn)品特性的結(jié)合，即在共用品牌在約束下建設(shè)、維護自己的產(chǎn)品品牌，塑造共用品牌內(nèi)涵之中各產(chǎn)品品牌的獨特個性，重點在產(chǎn)品而非“海信”，如電視公司對“海信電視”品牌負責，塑造其環(huán)?？萍肌㈥P(guān)愛生命的高科技產(chǎn)品形象。其品牌管理組織圖示如下：

　　實事求是的說，這種雙向負責制的品牌管理思想在海信的品牌建設(shè)中是富有成績的。然而，如今的矛盾是集團和產(chǎn)品公司各自負責的“度”如何把握，和集團對各產(chǎn)品公司的品牌推廣如何進行更有效的監(jiān)督管理。不解決這些矛盾，實際操作中那種“目的一致、利益沖突”的事情，將會因為體制上（集團和各產(chǎn)品公司均屬獨立核算的實體）的原因常有發(fā)生。比如說如果集團單純從海信品牌的塑造考慮，要求各產(chǎn)品公司在售場展臺的制作一律采用鋁合金等高檔材質(zhì)，以強化品牌的貴族感，而不考慮各產(chǎn)品公司的經(jīng)營狀況和產(chǎn)品利潤去進行強行要求，往往會引起各產(chǎn)品公司的反對或變相執(zhí)行，使品牌維護工作適得其反。而產(chǎn)品公司一再強調(diào)客觀理由，拒不接受集團公司要求強化服務(wù)人員基本素質(zhì)的要求，同樣對品牌的塑造形成傷害。為此，海信新品牌總監(jiān)認為：

　　首先，要建立海信品牌管理的憲法。以涵蓋共用品牌核心價值、構(gòu)架、組織保障、延伸原則、實施基本規(guī)范和未來發(fā)展規(guī)劃的《海信品牌管理手冊》，指導(dǎo)、約束所有使用共用品牌的產(chǎn)品公司的品牌推廣行為，其中在品牌構(gòu)架部分明確指出各產(chǎn)品品牌的核心價值應(yīng)該也必須是“海信”的核心價值“創(chuàng)新技術(shù)”的自然延伸，比如“海信電視”的核心價值“環(huán)?？萍肌本褪羌夹g(shù)創(chuàng)新的一種體現(xiàn)，再下一級品牌“中華明珠”的核心價值“清晰無閃爍”就又是“環(huán)?？萍肌钡倪M一步詮釋，如此層層遞進無疑會產(chǎn)生反復(fù)深化共用品牌“海信”核心價值的效果；同時，以《品牌VI手冊》和《品牌市場推廣手冊》規(guī)范品牌在各種界面下的形象統(tǒng)一，這一點不難理解。而這三部手冊的制訂與發(fā)布，均首先得到企業(yè)高層的認可，其次以多種形式在中基層人員中進行宣灌學(xué)習，逐步建立一個滲透企業(yè)各環(huán)節(jié)的認同體系，所以，其作為法在企業(yè)中是有良好實施基礎(chǔ)的。

　　其次，強調(diào)“執(zhí)法必嚴”，對違反《品牌管理手冊》、《VI手冊》和《市場推廣手冊》的單位、個人，嚴格進行經(jīng)濟處罰和通報批評，同時在企業(yè)內(nèi)部媒體上進行針對性點評，發(fā)揮文化對品牌管理的推動作用。從2000年4月發(fā)布《VI手冊》，集團營銷中心已先后下發(fā)15期的檢查通報，近30個個人、單位受到較重的經(jīng)濟處罰。同時，海信的品牌管理人員提出對影響力較大的電視廣告、報紙廣告和宣傳單頁等，按月進行評比、評審，集團領(lǐng)導(dǎo)和各產(chǎn)品公司的品牌管理人員參加，保證在評審中既比規(guī)范、又比創(chuàng)意，如此下去，各產(chǎn)品公司的品牌管理會很快規(guī)范起來。

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