第三個表現(xiàn)也是最主要的一個表現(xiàn)則是海爾成功的發(fā)掘、維護、發(fā)展了自己品牌的核心價值承諾——真誠到永遠。這一價值承諾的內(nèi)容是豐富的，但與消費者關(guān)系最直接和密切的，表現(xiàn)在海爾對消費者的尊重和海爾優(yōu)秀的服務質(zhì)量兩方面，貫串在產(chǎn)品的售前、售中和售后三個階段。售前咨詢強化促銷員的管理和禮儀，開通免費咨詢熱線800－，組織小范圍的商場展覽等；而在售中購買時則強調(diào)物流的通暢和便利，此兩者合力的結(jié)果是促成產(chǎn)品的實際銷售，但要贏得消費者的口碑和品牌美譽度，海爾認為符合目前競爭環(huán)境和市場需求的作法是將重點放在售后的服務與情感溝通上，對此海爾90年代初就提出了“星級一條龍服務”概念，從美國一群不知真正身份的人手上拿到“五星鉆石服務獎章”，并在全國率先提出“全過程服務”，規(guī)范服務人員的上門規(guī)范，比如“戴鞋套、送禮品、不動用戶一針一線”等在后來演變成了所有家電品牌的“三大紀律八項注意”，再后來宣傳服務中的感人小故事，塑造了像“毛宗良”等的個人品牌；建立咨詢服務呼叫中心；（收編）培訓各地地服務網(wǎng)點等，用真正的服務質(zhì)量感化現(xiàn)實消費者，從而極大的宣傳了海爾品牌的服務內(nèi)涵，到今天可以說海爾品牌之所以存在比其它品牌高的市場溢價，最大原因就是消費者愿意為服務支付費用，即他們接受服務的貨幣價值。同時，在1999年前后，海爾在龐大產(chǎn)品家族的支撐下，建立了全國性消費者俱樂部——海爾俱樂部，引入規(guī)范的松散型管理模式，既服務與品牌自身有服務于消費者成員，真正意義上領(lǐng)導了家電業(yè)CRM管理的進程。有了如此的尊重和情感交流，也就不難理解海爾的品牌聯(lián)想的第一因素就是服務的事實了。

　　1998年以前，國內(nèi)的家電業(yè)在渠道建設上，主要以經(jīng)銷為主，在每個地區(qū)找一個大經(jīng)銷，然后再由它向下開發(fā)小經(jīng)銷或者批發(fā)、零售終端，這個大經(jīng)銷在業(yè)內(nèi)又叫大戶，那時候品牌間的渠道競爭就主要集中在大戶的爭奪上，然而，海爾卻避開了競爭，將注意力直接放到消費者的身上，認為只有消費者買了自己的產(chǎn)品，產(chǎn)品才算真正銷售出去了，賣給經(jīng)銷商而如果經(jīng)銷商因為能力和積極性沒有賣出去給消費者，從而退貨產(chǎn)生的庫存對企業(yè)同樣是損失，所以海爾在1995－1996年就著手“清算”大戶，密集開發(fā)直控終端（店中店）和專賣店的工作，幾個事業(yè)部在集團營銷中心的統(tǒng)一規(guī)劃下，有所偏重的在特大型（固定居住人口300萬以上）以上城市開辦品牌專賣店，比如洗衣機業(yè)務人員聯(lián)絡的銷售商，根據(jù)情況就可以帶進冰箱、空調(diào)和冷柜等產(chǎn)品，每一個地區(qū)營銷中心有開店數(shù)量和質(zhì)量的任務，因為行動的早，同時海爾的產(chǎn)品線較寬，專賣店開發(fā)工作就比較順利，至1999年海爾就擁有各級專賣店3000余個，成為海爾銷售渠道中的一支不可忽略的力量。因為直接控制了銷售終端，所以海爾在1997年開始的營銷信息化管理建設工作完成后，就相對早的實現(xiàn)了“0”庫存管理，并且因為產(chǎn)品本身就是廣告，其形象得到了廣泛的推廣，這是后來者用幾千萬甚至上億廣告費都未必可以獲得的巨大效應。類似渠道創(chuàng)新的作法，海爾還有營銷整合將產(chǎn)品集中到各地工貿(mào)公司進行統(tǒng)一銷售、和國內(nèi)外大型零售超市、家電連鎖巨頭聯(lián)姻等事例。其中，成立工貿(mào)公司被業(yè)界看為家電營銷模式的再次創(chuàng)新，受到一些公司的效仿。

　　之所以將海爾營銷的強執(zhí)行力作為海爾營銷成功的原因，是因為目前的產(chǎn)品營銷在理論上各家均沒有大的突破，大家業(yè)績不同實際就是執(zhí)行力不同。而海爾強執(zhí)行力的產(chǎn)生，從上文關(guān)于文化探討我們是不難找到淵源的。眾所周知，行為受制于意識和客觀環(huán)境，而海爾在自己的文化中一直強調(diào)“馬上行動”的工作作風和“令行禁止”的工作紀律，加上對營銷工作的細致程序化，凡工作就表格化（即日清，弄清楚什么時間和誰干什么工作，效果如何，困難什么？怎樣解決等）、就出對策（即計劃為了什么目的、打算和誰在什么時間、地點做什么事情，誰來監(jiān)督等等）、就申報批準（即誰編寫？誰審核？誰批準？）、就考核激勵（即誰以什么標準對什么事情舉行考核，并按什么標準兌現(xiàn)考核，被考核人的收獲是什么），以及層層領(lǐng)導的嚴密監(jiān)督，執(zhí)行力自然就強了。舉個例子，海爾原上海冰箱經(jīng)理，曾經(jīng)為了應付突如其來的質(zhì)量抽檢，為確保不出問題，當夜像做賊一樣越墻進入質(zhì)檢所，對抽檢樣機事先做了檢驗，確保萬無一失才離開；又比如，在三流整合過程中，各事業(yè)部的市場部至少兩分兩合而對業(yè)務影響較小，就是其它執(zhí)行力不強的品牌難以做到的。同樣的，海爾在產(chǎn)品價格合終端的控制上，也是大家有目共睹的，統(tǒng)一零售價、統(tǒng)一展臺制作、統(tǒng)一促銷說法等等。業(yè)內(nèi)有個笑話其實從一個側(cè)面也證明了這一點：“同樣是企業(yè)領(lǐng)袖的一個市場指令，海爾可以在兩天之內(nèi)讓每一個銷售終端的人原汁原味的接受到它，而在南方的家電巨頭A，可能就需要一個禮拜，在B需要一個月時間，而且指令的內(nèi)容已被變異?！敝链巳杂凶x者不明白：我們也這么做了，但為什么就不如他們好呢？我們可能兩個原因，第一文化的滲透不足，營銷人員沒有將強執(zhí)行力認為是必須的，像吃飯一樣對一個人是天經(jīng)地義的，怎樣做到這一點，我想除過宣傳之外還是宣傳；第二，考核的力度不夠，或者考核標準模糊、或者考核徇私舞弊、或者兌現(xiàn)不到位。

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