B公司是一家中等規(guī)模的廣告公司，員工總數(shù)50人左右，下設(shè)總經(jīng)辦、業(yè)務(wù)部、設(shè)計部、工程部等部門。一直以來，公司的內(nèi)部員工管理實行部門經(jīng)理負責(zé)制，并且沒有單設(shè)人力資源部，因此普通員工的招聘、錄用和解雇一般都是由各部門經(jīng)理自行決定，總經(jīng)理康鵬只需要在最終決議上象征性的簽一個字就可以了。出于對各部門經(jīng)理職權(quán)范圍的尊重，康鵬對部門的內(nèi)部的經(jīng)營管理細節(jié)基本上很少過問，與普通員工之間也很少進行正式的單獨談話。

兩年前，康鵬任命原總經(jīng)理助理季曉彬為業(yè)務(wù)部經(jīng)理，從那以后，他發(fā)覺這個部門的人員流動性比原來大了許多，不少業(yè)務(wù)員做了半年不到就換了，同時一些元老級的主管也相繼離開了公司。雖然兩年來公司開辟了不少新的市場和經(jīng)營領(lǐng)域，整體的盈利情況也還過得去，但細心的康鵬同時也發(fā)現(xiàn)一些熟悉的老主顧的名字也漸漸從訂單上消失了，對此他一直有些納悶,但礙于制度他又不好多問。

兩個月前，在一次招標(biāo)會上康鵬碰到了一個強勁對手，對方仿佛對自己公司的報價方式和價格底線非常熟悉，幾輪報價后B公司狼狽的敗下陣來。招標(biāo)會結(jié)束后康鵬才得知對方公司的項目經(jīng)理原來是不久前剛從B公司業(yè)務(wù)部辭職的一位資深主管小路。在閑談中小路告訴康鵬，季曉彬在總經(jīng)理助理這個崗位上確實曾經(jīng)干得很出色，但是要他來主持一個部門的工作卻并不合適，他不善于處理與下級的關(guān)系，對于業(yè)務(wù)員費盡千辛萬苦爭取來的客戶，他總要想辦法據(jù)為己有，對犯錯的下屬也過于苛刻，許多員工都忍受不了這樣的上級而最終選擇跳槽。他甚至對離職員工也百般刁難，經(jīng)?？郯l(fā)他們應(yīng)得的福利和薪水，這些員工在離開公司時往往心懷怨氣，他們不僅帶走了大量的客戶關(guān)系，并且在以后的職業(yè)生涯中遇到與B公司進行業(yè)務(wù)競爭時也絕不會手下留情。

美國哈尼根公司的總裁曾經(jīng)說過：“如果雇員桌子上一臺價值2000美元的臺式計算機不見了，公司一定會對此展開調(diào)查。但是如果一位掌握著各種客戶關(guān)系，年薪10萬美元的經(jīng)理被競爭對手挖走，就不會進行調(diào)查，員工們也不會被叫去問話。”有許多公司已經(jīng)意識到他們正在失去那些優(yōu)秀分子，但他們不知道是哪些人離開了，也不知道他們?yōu)槭裁措x開，甚至連他們?nèi)チ四睦镆膊恢?。這些公司一面在不斷招人，另一方面同時也有大量的人才在不斷流失卻不知其因，事實上，他們很少會有耐心去主動傾聽來自一個辭職員工對公司的看法。

員工的離職總會有一個對企業(yè)不滿的理由，企業(yè)的管理者們應(yīng)盡量與其進行面談，了解其離職的真正原因。與在職人員相比，即將離職的員工在談及對管理模式、工作環(huán)境和職位評價之類的問題時的顧慮要少得多，并且也能夠擺脫主觀意識站在第三者的立場上對其所熟知的情況發(fā)表評論。

與員工進行離職面談時，要注意盡量營造一個比較輕松隨意的談話氛圍，使員工認為公司的管理者樂于聆聽他們的意見，這些建議和看法將被得到認真對待。面談時應(yīng)注意談話技巧，必要時可采取善意的鼓勵方式，引導(dǎo)其坦誠說出對問題的真正看法，甚至是一些在往日工作中敢怒而不敢言的批評?？偠灾挥型ㄟ^建立起相互信賴的真誠對話方式，管理者才有可能獲得第一手的資料，從而了解員工離職的真實原因和對供職崗位和環(huán)境的客觀評價，獲得其對公司內(nèi)部管理和今后發(fā)展的合理化建議。公司可根據(jù)實際狀況對存在的不足加以改進,防止類似情形的繼續(xù)出現(xiàn)。

對離職員工的面談，同時也體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想，表達了企業(yè)對其的尊重和關(guān)懷，這既是對離職員工的撫慰和挽留，也可以使在職員工切實感受到公司對其成員的重視和關(guān)懷，從而意識到他們的自身價值和對公司的重要性，盡量減少離職事件在公司員工層中所引發(fā)的負面影響。俗話說“同行是冤家”，與離職員工好說好散，也可以盡量避免心懷不滿的離職者在以后的職業(yè)生涯中引發(fā)與原公司的惡意競爭甚至產(chǎn)生詆毀原公司的情形。

這是個充滿誘惑和變幻的社會，不可否認，即使你嘗試過所有的辦法去留住人才，但是某些精英分子還是會離開公司，無論是對公司還是職員來說，“終生員工”的概念都是不太現(xiàn)實的。在許多管理者看來，這些人在離開公司的同時也脫離了與原公司的一切聯(lián)系，他們不再為公司創(chuàng)造財富，公司應(yīng)該將更多的注意力放在現(xiàn)有和潛在員工的管理和激勵上面！那么，離職員工到底是“潑出去的水”，抑或是“被遺忘的財富”呢？

近年來，許多跨國公司的人力資源部出現(xiàn)了一個新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”，專門負責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作；建立離職員工檔案：CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)；定時寄送最新的通訊錄；邀請他們參加公司組織的各項活動；為他們發(fā)去公司的長期發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)方向和內(nèi)部管理變動情況并征求他們的意見；在盡可能的范圍內(nèi)幫助這些離職員工。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場信息，提供合作機會，同時也可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實際工作經(jīng)驗和感受，對原公司的內(nèi)部管理和運作方式提出寶貴的改進意見，事實證明，有相當(dāng)數(shù)量的離職員工最終都變成了原公司的擁護者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造著大量財富。

一直以來深諳此道的麥肯錫公司在舊雇員關(guān)系的管理方面投入巨大，他們把離職員工的聯(lián)系方式、個人基本情況以及職業(yè)生涯的變動情況輸入前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫，建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊，他們把員工離職稱為“畢業(yè)離校”，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今與公司保持著良好的關(guān)系，其實麥肯錫也很清楚這些離職的人才再回到公司的可能性并不大，但這些身處各個領(lǐng)域的社會精英們隨時都會給麥肯錫帶來更多的商機！以生產(chǎn)服務(wù)器著稱的SUN公司CEO麥克利尼也說，他為SUN公司培養(yǎng)出眾多的CEO感到自豪而不是懊惱！

中國有句俗話：“好馬不吃回頭草”，現(xiàn)在許多企業(yè)主在對待離職員工的態(tài)度上也抱有同樣的成見，受傳統(tǒng)思想的影響，他們認為跳槽員工的“忠誠度”值得懷?，同湿N燈岡憊ぴ諉孀由弦菜擋還?。其实震}且恢執(zhí)砦蟮娜鮮?，灾O執(zhí)肆ψ試垂芾硤逑抵泄賾諶綰巍傲糇∪瞬擰閉飧齦拍畹姆凍肫涫凳嗆芄惴旱模瞬諾奶劾肴ピ諛持殖潭壬先肥凳槍鏡囊恢炙鶚?，“刑斴看上去抠犥更绿一些，但事实往往并穬S绱?，所译sΩ媒興腔乩矗⒏嫠咚槍痙淺Ｏ肽釧?。嫡浕次雇用他们时抠犥由诱屗解策€歡恢浪塹募壑?并做出相應(yīng)承諾，但在第二次你就可能發(fā)現(xiàn)金礦！”人才跳槽之后的經(jīng)歷對他們而言是一段寶貴的財富，不同的環(huán)境和工作內(nèi)容進一步鍛煉了他們的能力，閱歷也隨之增加，回歸者的選擇往往經(jīng)過了深思熟慮，這些人對公司的忠誠度也更值得信賴。對公司來說雇用一個熟悉本職工作的舊職員與招募一個新手的成本相比要低得多，分析數(shù)據(jù)表明，雇用一個新員工所需支付的招聘、培訓(xùn)費用以及相關(guān)的業(yè)務(wù)耗費超過了所需支付給該員工的個人薪酬，但是如果這個人原本就熟悉公司的現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，能夠順暢的與公司管理層進行溝通，并且無需支付上崗前的培訓(xùn)費用呢？

“返聘員工”已經(jīng)成為越來越多大公司員工招募計劃中的一個重要方面。摩托羅拉公司對于離職員工的返聘有這樣一條規(guī)定：如果公司員工離開公司90天以內(nèi)重新回到公司,其工齡將跳過這一段離職時間連續(xù)計算。斯普林特公司甚至在雇員跳槽半年后仍會打電話給他們，請他們回答諸如“你離開公司的真正原因是什么”、“是否懷念原來的工作崗位”之類的問題，或以親切關(guān)心的名義，盡力爭取跳槽員工的回歸。

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