無論是內(nèi)部分銷人員的招聘，還是外部分銷合作伙伴的選擇，都處在兩難的境地——愿意合作者，常常不合乎你的要求；你認為最理想的渠道成員，他可能不熱心與你合作。因此，最終確定渠道成員并非是一廂情愿的事，而是雙方達成共識的結(jié)果。

李飛

現(xiàn)任清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院市場營銷系教授，博士生導(dǎo)師，中法高級時尚培訓(xùn)項目學(xué)術(shù)主任。曾赴法國巴黎第八大學(xué)、HEC商學(xué)院和美國弗羅里達大學(xué)進行學(xué)術(shù)訪問和研究工作，在清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院主要講授營銷管理和零售管理課程。主要研究領(lǐng)域：定位戰(zhàn)略管理和零售戰(zhàn)略管理。

　　以往分銷渠道的成員管理研究，大多僅限于外部成員的研究，而忽略了內(nèi)部成員的管理。其實，渠道成員包括內(nèi)部成員和外部成員，內(nèi)部成員的管理同樣重要。在研究外部成員管理時不研究內(nèi)部成員管理，就不可能取得理想的效果，因為內(nèi)部成員、外部成員共同構(gòu)成了一個統(tǒng)一的分銷渠道系統(tǒng)。

　　無論內(nèi)部成員管理，還是外部成員管理，都包括三項內(nèi)容：選擇分析渠道、激勵培訓(xùn)渠道成員、評價與調(diào)整渠道成員。

　　選擇渠道成員

　　選擇渠道成員，實際上是在選擇成本、選擇利潤，因為每一個成員的素質(zhì)與行為直接影響著合作效率。當(dāng)然，對于不少生產(chǎn)企業(yè)來說，沒有多少選擇渠道成員的余地，只要有人賣他們的產(chǎn)品就心滿意足了。有實力的、高品牌知名度的企業(yè)則有充分的條件和理由對渠道成員進行選擇。

　　分銷渠道的內(nèi)部成員是指生產(chǎn)者的銷售部門、財務(wù)部門和儲運部門等。選擇渠道成員的過程包括兩個方面：一是確定與外部成員打交道的組織系統(tǒng)，二是設(shè)定這個系統(tǒng)的相應(yīng)崗位并招募相應(yīng)的人員。生產(chǎn)者與內(nèi)部成員是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

　　分銷渠道的外部成員是指生產(chǎn)者與之合作的中間商，包括批發(fā)商和零售商。選擇渠道成員的過程主要是選擇機構(gòu)而非人員。生產(chǎn)者與外部成員是合作關(guān)系。

　　下面著重討論外部渠道成員的選擇過程。這個過程包括設(shè)計選擇標準、尋找備選渠道成員、評價備選渠道成員、最終確定渠道成員四個步驟，而最為重要的應(yīng)是前兩個步驟。

　　設(shè)計選擇標準

　　大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)在選擇渠道成員時，開始有了評價意識，但缺乏具體的標準，憑感覺、憑印象進行選擇的情況十分普遍。這就造成渠道系統(tǒng)的不穩(wěn)定，轉(zhuǎn)換渠道成員成本加大。在渠道成員選擇之前，確定相應(yīng)的標準是必要的。但是，這個標準依企業(yè)差異、產(chǎn)品特征而有所不同。在此，我們提供五項一般性標準作為企業(yè)選擇的參考：財務(wù)實力、銷售能力、產(chǎn)品組合特征、管理效率和公司文化（見圖表1）。任何一個標準體系都是解決一般問題，而不是解決特殊問題。所以，生產(chǎn)商在設(shè)計自己的標準體系時，應(yīng)該結(jié)合自身的渠道成員狀況，而不應(yīng)盲目地模仿與套用。通常財務(wù)實力、銷售能力、管理效率、公司文化因素是互相制約的，一好皆好，一壞皆壞。因此，也有企業(yè)認為選擇渠道成員有兩個最重要標準：可匹配的產(chǎn)品線和適宜的市場覆蓋區(qū)域。再加上雙方合作的意愿與相融性，也能選擇出合適的渠道成員。

　　尋找備選的渠道成員

　　尋找備選渠道成員的過程也就是招商的過程，招商過程的核心是編制一個好的招商方案，并保證該方案的實施（見圖表2）。

　　評估備選渠道成員

　　一旦確定了渠道成員的評價標準，并有了足夠的備選渠道成員，對其進行評估就變得相對容易了。專家建議，在評估備選的渠道成員時，“可以由管理者（如銷售經(jīng)理）或一個委員會決定，假若選擇決策具有重大戰(zhàn)略意義，委員會成員應(yīng)最好有公司多層管理人員甚至董事會成員參加”。

　具體評估時，可采用定性評價和定量評價兩種方法。通常情況是給每一個標準組成因素設(shè)定一個權(quán)數(shù)，然后進行評價，得出各個備選渠道成員的總分數(shù)，選擇最高者。

　　圖表3是生產(chǎn)者選擇獨家代理商所采用的評價方法。表中顯示候選成員2優(yōu)于候選成員1。

　　最終確定渠道成員

　　無論是內(nèi)部分銷人員的招聘，還是外部分銷合作伙伴的選擇，都處在兩難的境地——愿意合作者，常常不合乎你的要求；你認為最理想的渠道成員，他可能不熱心與你合作。因此，最終確定渠道成員并非是一廂情愿的事，而是雙方達成共識的結(jié)果。這就需要生產(chǎn)商與渠道成員進行溝通，了解他們的需要，處理好相互問的利益關(guān)系。最終確定的渠道成員是雙方理念相似、互相認同的備選者。

　　激勵渠道成員

　　最終確定了渠道成員，就意味著組建了一個分銷渠道網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)的有效運行需要渠道的每個成員做出貢獻，保證每條渠道的低成本和順暢。要做到這一點，需要對渠道成員進行激勵。對渠道成員的激勵是指制造商為了實現(xiàn)其渠道戰(zhàn)略和分銷目標所采取的一系列行動，這些行動確保渠道成員之間的合作。

　　在現(xiàn)實的渠道成員激勵決策過程中，出現(xiàn)了兩種偏激的做法：一是以我為主，生產(chǎn)者完全視如何激勵渠道成員為自己的事，忽視了渠道成員的需要；二是以人為主，渠道成員要什么就給什么。這兩種決策過程都是非科學(xué)化的，難以實現(xiàn)理想的激勵效果。

　　伯特·羅森布羅姆先生提出了激勵渠道成員決策過程的三個階段：了解渠道成員的需要、滿足他們的需要和提供持續(xù)指導(dǎo)。其本質(zhì)就是了解成員的需要并滿足他們的需要。這意味著生產(chǎn)者所采取的激勵措施必須恰好滿足渠道成員的急需。越是如此，激勵效果越明顯，反之則低效或無效。

　　分析渠道成員的需要

　　內(nèi)部和外部渠道成員有著不同的需要，同是內(nèi)部渠道成員或同是外部渠道成員也有著不同的需要。需要就像是一種病癥，而激勵就像是處方，對癥下藥才能取得最佳療效。

　　從零售商選擇生產(chǎn)商、銷售人員選擇企業(yè)所考慮的因素中，可以分析出渠道成員的一般需要，這些需要就是生產(chǎn)商確定激勵措施的依據(jù)。

　　零售商選擇什么樣的生產(chǎn)商

　　一個零售商并不經(jīng)銷所有生產(chǎn)商的產(chǎn)品，越是成功的零售商對生產(chǎn)商的選擇越嚴格，但其本質(zhì)還是利益與權(quán)力的分割。這些利益與權(quán)力表現(xiàn)在雙方關(guān)系中的若干個具體方面，這些方面既是零售商選擇生產(chǎn)商的標準，也是生產(chǎn)商激勵零售商的最好手段。

　　有調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中國的零售商們在選擇生產(chǎn)商時所考慮的因素主要為產(chǎn)品（66.66%）、信譽（50%）、政策（50%），而政策主要關(guān)注價格（77.77%）和促銷支持（61.11％）等因素。

　　銷售員選擇什么樣的企業(yè)

　　有人曾對施樂公司銷售人員離開公司的現(xiàn)象進行分析，研究了他們要求離職的面談記錄，最終總結(jié)出五個最重要的原因：報酬太低、工作滿意感低、人際關(guān)系不和諧、 發(fā)展前途暗淡、限制措施過多。

　　工作水平不同的銷售人員，對這五項因素的關(guān)注程度是不同的（見圖表4）。一流的銷售人員更關(guān)注工作中的自由發(fā)揮，所以能實現(xiàn)工作中的自我滿足感和有一個好的事業(yè)前景；而低水平的銷售人員更關(guān)注報酬和事業(yè)前途。（未完待續(xù)）

李飛，系清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院營銷學(xué)和零售學(xué)教授、中國零售研究中心常務(wù)副主任。

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