引言：市場(chǎng)部作為一個(gè)公司重要的職能部門(mén)之一，一直以來(lái)頗受公司決策層和同級(jí)部門(mén)的關(guān)注，但更多的是其職能定位和工作績(jī)效一直以來(lái)頗受紛議。這種現(xiàn)象，在知名企業(yè)存在，在一些中小企業(yè)表現(xiàn)更為突出。此前已有不少有關(guān)闡述市場(chǎng)部運(yùn)作觀(guān)點(diǎn)的文章。在這里，筆者主要結(jié)合一些中小型企業(yè)市場(chǎng)部工作的觀(guān)察和分析，談?wù)剛€(gè)人觀(guān)點(diǎn)。

　　一般來(lái)說(shuō)，對(duì)一個(gè)企業(yè)，市場(chǎng)部就是公司的戰(zhàn)略部和參謀部。換句話(huà)言之，即是公司的“準(zhǔn)星”，“準(zhǔn)星”瞄向哪里企業(yè)就會(huì)往何處去！從工作內(nèi)容層面看，小到一個(gè)平面廣告的設(shè)計(jì)，大到公司年度促銷(xiāo)計(jì)劃、媒體公關(guān)策劃、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與部署，等等，都要有市場(chǎng)部統(tǒng)籌和前頭組織相關(guān)部門(mén)，為公司進(jìn)行前瞻性的設(shè)計(jì)和規(guī)劃。

　　可以說(shuō)，市場(chǎng)部是影響和制約公司的最主要的權(quán)責(zé)部門(mén)，公司發(fā)展的好壞，快慢，可謂成也市場(chǎng)部，敗也市場(chǎng)部。但是，綜觀(guān)關(guān)內(nèi)諸多中小型企業(yè)，真正將市場(chǎng)部定位于這種高度職能部門(mén)的企業(yè)屈指可數(shù)。除國(guó)內(nèi)各個(gè)行業(yè)的幾大知名企業(yè)外，一些中小型企業(yè)幾乎很少設(shè)置這樣的職能部門(mén)，即便設(shè)置了，也定位不到這種高度，在具體的執(zhí)行中，往往被動(dòng)的忽略了前瞻性規(guī)劃者的角色，漸漸變成了言聽(tīng)計(jì)從的不折不扣的執(zhí)行者。進(jìn)一步說(shuō)，在很多中小型企業(yè)當(dāng)中，更多的是將市場(chǎng)部直接定位于銷(xiāo)售部的支持性服務(wù)部門(mén)，并沒(méi)有將市場(chǎng)部拔高到了公司的戰(zhàn)略層面的高度，說(shuō)得通俗點(diǎn)就是公司打雜的部門(mén)，而那些從事市場(chǎng)部工作的策劃等專(zhuān)業(yè)人員，也逐漸淪為文員的角色。筆者在服務(wù)客戶(hù)當(dāng)中，曾不止一次的聽(tīng)到一些市場(chǎng)部人員，談?wù)撍麄兯诠臼袌?chǎng)部的尷尬的工作狀況等問(wèn)題，說(shuō)“市場(chǎng)部人員，做著文員的活，拿著策劃人員的不菲薪水”。聽(tīng)到這種現(xiàn)象，內(nèi)心不免為存在這樣現(xiàn)象的企業(yè)擔(dān)憂(yōu)，白白花費(fèi)了財(cái)力，無(wú)形浪費(fèi)了人力，僅停留在復(fù)制性工作的層面，并不能給公司帶來(lái)有效的收益。

　　當(dāng)然，造成市場(chǎng)部工作這種弊端的原因有很多種，既有公司決策者定位的原因，又有公司部門(mén)人員整體素質(zhì)水平不高的原因；既有部門(mén)間協(xié)調(diào)配合不到位的原因，也有部門(mén)主管個(gè)人統(tǒng)合能力和管理能力的原因，等等，不一而足?？傊?，一直以來(lái)，市場(chǎng)部大多被冠之以務(wù)虛不務(wù)實(shí)的帽子，并因此與銷(xiāo)售部等部門(mén)之間的紛爭(zhēng)不斷。筆者以為，市場(chǎng)部不是務(wù)虛的部門(mén)，說(shuō)市場(chǎng)部務(wù)虛是因?yàn)橐恢币詠?lái)在市場(chǎng)部難以像銷(xiāo)售部用數(shù)據(jù)說(shuō)明自身的工作成效，沒(méi)有一個(gè)很好的工作績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)；從市場(chǎng)部自身來(lái)說(shuō)，部門(mén)給其它部門(mén)或決策層一種務(wù)虛的印象，是因?yàn)槭袌?chǎng)部并沒(méi)有完全發(fā)揮部門(mén)職能，沒(méi)有做出成效，沒(méi)有令公司決策層和兄弟部門(mén)看到閃光和出成效的地方。

　　筆者通過(guò)考察和分析，將目前中小型企業(yè)市場(chǎng)部在具體運(yùn)做中存在的主要弊端及筆者的看法分析如下：

　　一、職能定位的問(wèn)題。

　　前面提到，市場(chǎng)部在一個(gè)企業(yè)扮演著舉足輕重的角色，對(duì)公司所起的作用和重要性已很明顯。知名大企業(yè)尚且重視自身市場(chǎng)部的建設(shè)和運(yùn)行，作為中小型企業(yè)，更要擺清市場(chǎng)部的職能定位。所以，對(duì)中小企業(yè)決策層來(lái)說(shuō)，是將市場(chǎng)部定位于公司戰(zhàn)略層面的高度，由公司決策層垂直管轄，還是定位于隸屬于銷(xiāo)售部的附屬部門(mén)或平級(jí)部門(mén)，完全取決于公司決策者自身對(duì)市場(chǎng)部重要性的認(rèn)識(shí)深淺。可以說(shuō)，決策者的一句話(huà)，就能決定市場(chǎng)部的職能和定位以及部門(mén)工作開(kāi)展的層面和方向。如果將市場(chǎng)部定位于公司的核心決策參考部門(mén)，凌駕于公司其它部門(mén)之上，在發(fā)展中市場(chǎng)部將結(jié)合公司的整體工作尤其是各個(gè)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的工作，進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)作，高效謀劃，減少、降低和規(guī)避公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。反之，將市場(chǎng)部定位于隸屬銷(xiāo)售部的部門(mén)，將會(huì)使市場(chǎng)部站在公司銷(xiāo)售的層面開(kāi)展工作，久而久之成為銷(xiāo)售部的附庸和言聽(tīng)計(jì)從的執(zhí)行者；如果將其定位于公司的平級(jí)部門(mén)，只能使市場(chǎng)部與銷(xiāo)售以及其它部門(mén)的工作難以協(xié)調(diào)運(yùn)行，引起紛爭(zhēng)不說(shuō)，更難以有效發(fā)揮市場(chǎng)部的管理職能。綜觀(guān)一些中小企業(yè)品牌，很少將市場(chǎng)部放到公司的戰(zhàn)略層面，而是將其置放于銷(xiāo)售部之下或平級(jí)部門(mén)之間，這種位置的擺放，很明顯是管理意識(shí)不高和對(duì)市場(chǎng)部一直以來(lái)的務(wù)虛觀(guān)念的束縛等原因造成的，無(wú)形中將市場(chǎng)部的職能和權(quán)限進(jìn)行了縮小，逐漸淪為打雜的四不像部門(mén)。而一旦這樣，市場(chǎng)部也就失去了真正存在的意義和價(jià)值。

　　二、團(tuán)隊(duì)能力的問(wèn)題。

　　在市場(chǎng)部門(mén)當(dāng)中，這種團(tuán)隊(duì)能力表現(xiàn)兩個(gè)方面：一是主管者的能力，二是部門(mén)職員的能力。中小企業(yè)不同于知名大型企業(yè)，因自身實(shí)力、薪酬支付能力和發(fā)展條件的限制，難以聘請(qǐng)和吸引到真正有能力的部門(mén)主管人員和普通職員的加盟，即使聘請(qǐng)到了有能力的人員，往往因薪酬的問(wèn)題，難以留住人才。因此，同等部門(mén)之間的人員素質(zhì)和薪酬兌現(xiàn)情況，有著天壤之別。作為中小企業(yè)決策層來(lái)說(shuō)，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘請(qǐng)高管人員擔(dān)任市場(chǎng)部主管。由此，這也就造成了這樣一個(gè)尷尬的現(xiàn)狀：想讓馬兒跑，而且跑的更快，卻又不忍讓馬兒吃草；市場(chǎng)部雖是公司的重要職能，卻又缺乏這種高級(jí)人才。長(zhǎng)此以往，極易使決策者陷入將就維持的心態(tài)，不再關(guān)注和重視市場(chǎng)部的建設(shè)，或者將對(duì)市場(chǎng)部的期望值逐漸放低，任其緩慢發(fā)展。

　　三、部門(mén)內(nèi)部組織框架設(shè)置的問(wèn)題。

　　相對(duì)來(lái)講，知名企業(yè)的市場(chǎng)部組織框架設(shè)置相對(duì)比較完善和成熟，人員分工明確，各司其職，各負(fù)其責(zé)，部門(mén)人員之間工作協(xié)調(diào)運(yùn)行，成效明顯。在一些中小企業(yè)當(dāng)中，雖然有市場(chǎng)部這一部門(mén)，但針對(duì)該部門(mén)的組織框架，卻明顯存在一些職責(zé)和崗位的缺失。筆者接觸過(guò)幾個(gè)中小企業(yè)的市場(chǎng)部，一般在3——5人之間，不足知名企業(yè)市場(chǎng)部的一半。雖然相對(duì)知名企業(yè)市場(chǎng)部來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)受自身發(fā)展區(qū)域、發(fā)展階段、公司現(xiàn)狀等條件的影響和制約，不可能也沒(méi)有必要設(shè)置龐大的人員體系；但由于一些重要崗位的缺失，使得部門(mén)在人員職責(zé)劃分籠統(tǒng)，工作職責(zé)不夠清晰，一人身兼多職多責(zé)的現(xiàn)象十分常見(jiàn)。職能設(shè)置不到位，將嚴(yán)重影響整體部門(mén)職能的發(fā)揮，為數(shù)不多的幾個(gè)人員，很難將一個(gè)工作量龐大的部門(mén)職能發(fā)揮出應(yīng)有的成效。所以，這也是給銷(xiāo)售部門(mén)和同級(jí)其它部門(mén)造成工作成效不大、務(wù)虛不務(wù)實(shí)的不良印象的因素之一。

　　四、部門(mén)工作統(tǒng)合和引導(dǎo)的問(wèn)題。

　　一些市場(chǎng)部的工作由于缺乏事前綜合性分析，以至于在工作推進(jìn)中存在“工作安排的不夠合理，相互指責(zé)所干工作沒(méi)有意義”的諸多聲音。這種現(xiàn)象的發(fā)生和存在，至少表明大家各自仍在圍繞各自的一畝三分地進(jìn)行耕種，并沒(méi)有形成集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)。這種問(wèn)題突出表現(xiàn)在如下方面：大的層面表現(xiàn)在品牌部和企劃部?jī)蓚€(gè)部門(mén)的工作各自運(yùn)行，相同階段卻做著不同的工作，加之部門(mén)之間又缺乏溝通和業(yè)務(wù)對(duì)接，工作進(jìn)展緩慢，部門(mén)階段工作分不清輕重緩急，缺乏系統(tǒng)的統(tǒng)合性；小的層面表現(xiàn)在部門(mén)人員的工作，進(jìn)行的僅是單向的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的工作，沒(méi)有形成到面上。例如：企劃人員單一依靠從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及一線(xiàn)反饋的信息更多在憑主管性思維出臺(tái)一個(gè)個(gè)策略，缺乏深入一線(xiàn)，感受市場(chǎng)，觀(guān)察市場(chǎng)，制訂切實(shí)可行的市場(chǎng)企劃方案；產(chǎn)品人員花費(fèi)大量時(shí)間單一的做價(jià)格分析，缺乏研究各個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況、整改措施、成本與利潤(rùn)分析，以及渠道狀況與分析等層面，并圍繞這些提報(bào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的個(gè)案、新品推廣方案；督導(dǎo)人員每天在市場(chǎng)上單純的圍繞兩端價(jià)格及時(shí)反饋市場(chǎng)信息開(kāi)展一種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的工作，缺乏在深入市場(chǎng)后，針對(duì)當(dāng)?shù)貐^(qū)域現(xiàn)狀和特點(diǎn)，進(jìn)行區(qū)域性規(guī)劃與設(shè)計(jì)，提供人員培訓(xùn)和營(yíng)銷(xiāo)指導(dǎo)服務(wù)等工作；調(diào)研人員則每天根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)安排無(wú)方向進(jìn)行單一性的調(diào)研活動(dòng)，不能結(jié)合產(chǎn)品主管、企劃主管工作需要開(kāi)展有針對(duì)性的系統(tǒng)性的調(diào)研活動(dòng)，等等?？梢哉f(shuō)以上部門(mén)成員每個(gè)人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳頭優(yōu)勢(shì)，使得部門(mén)的整體工作過(guò)于分散，各自為政，缺乏合力的推進(jìn)工作。而造成這種問(wèn)題癥結(jié)的主要原因是決策層整體缺乏對(duì)部門(mén)人員工作方向的引導(dǎo)和把關(guān)，尤其是部門(mén)主管經(jīng)理缺乏一個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)合能力。部門(mén)在制定下月工作計(jì)劃前，主管經(jīng)理首先應(yīng)該進(jìn)行計(jì)劃前的引導(dǎo)工作，確定大的方向和主題，以確保每位人員圍繞各自負(fù)責(zé)的工作層面制定計(jì)劃，保證部門(mén)工作的集中性和整合性。與此同時(shí)，在具體的工作推進(jìn)中，主管經(jīng)理應(yīng)站在營(yíng)銷(xiāo)中心的高度，對(duì)每個(gè)人員的工作推進(jìn)狀況及時(shí)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和引導(dǎo)，避免少走彎路，提高工作時(shí)效性。而在中小企業(yè)當(dāng)中，很明顯普遍缺乏這種管理人員。


　　五、部門(mén)之間協(xié)調(diào)的問(wèn)題。

　　相信在市場(chǎng)部工作過(guò)的人員或主管人士，一定有這樣一個(gè)很深的體會(huì)，部門(mén)之間工作協(xié)調(diào)難，對(duì)解難。其實(shí)，造成這種問(wèn)題的主要原因是，市場(chǎng)部在同級(jí)部門(mén)之間沒(méi)有樹(shù)立權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)形象，更與公司決策層放權(quán)的大小有關(guān)以及重視的程度有關(guān)。如果將市場(chǎng)部首先設(shè)置在所有部門(mén)之上，形成上下級(jí)關(guān)系，這種問(wèn)題將能得到緩解；同時(shí)，市場(chǎng)部要充分依托公司給予的權(quán)限和空間，盡快出成效，擺脫公司決曾和同級(jí)部門(mén)的偏見(jiàn)，在同級(jí)部門(mén)之間，樹(shù)立自身的權(quán)威形象。

　　從市場(chǎng)部自身來(lái)說(shuō)，部門(mén)內(nèi)部成員需要注重自身提高專(zhuān)業(yè)技能，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，外部注重溝通；部門(mén)整體間發(fā)揮團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，緊緊圍繞公司目標(biāo)、部門(mén)計(jì)劃，積極推進(jìn)各項(xiàng)工作的進(jìn)展；集中部門(mén)人員力量，圍繞公司階段營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)分別從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價(jià)格表現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)、新品上市與推廣、促銷(xiāo)策劃與推廣、品牌建設(shè)與推廣等層面進(jìn)行年度、季度區(qū)域性規(guī)劃和設(shè)計(jì)，并組織相關(guān)部門(mén)權(quán)責(zé)主管就方案的可行性進(jìn)行評(píng)估分析，使方案臻于完善和可行。方案通過(guò)并經(jīng)公司負(fù)責(zé)人簽批后由相關(guān)區(qū)域辦事處全力執(zhí)行，公司營(yíng)銷(xiāo)中心綜管部、市場(chǎng)部、管理中心分別從職能角度進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)和責(zé)任到辦事處、到渠道推廣人員的督促執(zhí)行。在協(xié)調(diào)外部資源的同時(shí)，自身首先達(dá)到一種協(xié)調(diào)的步伐。

　　六、績(jī)效考核的問(wèn)題。

　　這是很多一些企業(yè)頗為頭痛的問(wèn)題，也是影響和制約同級(jí)部門(mén)之間以及市場(chǎng)部衡量自身工作成效的關(guān)鍵因素。我們前面提到市場(chǎng)部因職能定位原因更多是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面為企業(yè)和銷(xiāo)售部門(mén)出謀劃策，并不能像銷(xiāo)售部一樣可以簡(jiǎn)單用銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和利潤(rùn)指標(biāo)說(shuō)明工作績(jī)效。鑒于部門(mén)工作特殊性，一些企業(yè)的衡量市場(chǎng)部門(mén)成員的績(jī)效指標(biāo)一直難以有一個(gè)很好的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和體系。在工作的推進(jìn)中，一個(gè)方案是否可行，是否具備一個(gè)好企劃案的標(biāo)準(zhǔn)；一個(gè)調(diào)研報(bào)告是否全面和深入；每次的專(zhuān)項(xiàng)工作是否合理，執(zhí)行的是否到位，等等，到最后，都沒(méi)有一個(gè)全面的評(píng)估流程進(jìn)行評(píng)議和點(diǎn)評(píng)。市場(chǎng)部人員如何考核？各個(gè)崗位的績(jī)效考核的內(nèi)容側(cè)重什么？筆者認(rèn)為，最主要的考核指標(biāo)要與各自所負(fù)責(zé)的區(qū)域辦事處的銷(xiāo)量直接掛鉤，工作是否有成效，關(guān)鍵是否能有效通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)指導(dǎo)、服務(wù)支持協(xié)助相關(guān)區(qū)域辦事處提升當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷(xiāo)量。除直接與市場(chǎng)當(dāng)月銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外，還應(yīng)從任務(wù)效率（能出色完成工作任務(wù)，工作效率高，具有卓越創(chuàng)意）、責(zé)任使命（有積極責(zé)任心，能徹底達(dá)成任務(wù)，可放心交代工作任務(wù)）、溝通協(xié)調(diào)（善于上下溝通，平衡協(xié)調(diào)，能自主自發(fā)與人合作）、授權(quán)指導(dǎo)（善于分配權(quán)利，積極傳授知識(shí)，引導(dǎo)部署完成工作任務(wù)）等方面進(jìn)行考核與評(píng)估；建議部門(mén)成員，除本職工作、直接與市場(chǎng)當(dāng)月銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成掛鉤外外，還應(yīng)從工作業(yè)績(jī)（能時(shí)時(shí)跟進(jìn)，追蹤工作，提前完成工作任務(wù)）、合作精神（與他人或部門(mén)溝通協(xié)調(diào)很有成效）、市場(chǎng)認(rèn)知（對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局了解較透徹,把握機(jī)會(huì)與協(xié)助當(dāng)?shù)剞k事處開(kāi)拓市場(chǎng)較有成效）、信息管理（收集，整理市場(chǎng)信息積極主動(dòng)）等方面進(jìn)行評(píng)估。

　　七、理論和實(shí)踐的問(wèn)題。

　　在一些中小企業(yè)當(dāng)中，市場(chǎng)部門(mén)出具有一個(gè)個(gè)政策或方案后，往往與銷(xiāo)售部及其他部門(mén)以碰頭會(huì)的形式探討后，已經(jīng)通過(guò)，即拋給了銷(xiāo)售部進(jìn)行執(zhí)行。雖然在執(zhí)行期間，市場(chǎng)部不時(shí)進(jìn)行跟蹤和總結(jié)，但從某種程度上說(shuō)，易使部門(mén)工作陷入被動(dòng)局面，進(jìn)而有可能同銷(xiāo)售部在政策或方案執(zhí)行一段時(shí)間后發(fā)生意見(jiàn)爭(zhēng)執(zhí)，相互推諉。到底是屬于政策或方案的問(wèn)題，還是屬于后期執(zhí)行的問(wèn)題，短期內(nèi)很難界定清楚。在這方面，筆者認(rèn)為，為盡量規(guī)避這種工作的被動(dòng)局面，不妨直接劃歸市場(chǎng)部一個(gè)區(qū)域，并由市場(chǎng)部主管直接兼任，作為市場(chǎng)部的“練兵場(chǎng)”、“試驗(yàn)田”。在每次新的政策或方案出臺(tái)后，首先在其所負(fù)責(zé)區(qū)域進(jìn)行試驗(yàn)和總結(jié)，通過(guò)改進(jìn)和完善，陸續(xù)在其他區(qū)域進(jìn)行推廣。與此同時(shí)，市場(chǎng)部人員，應(yīng)積極走出去，深入市場(chǎng)一線(xiàn)，方能真正了解和把脈市場(chǎng)現(xiàn)狀。市場(chǎng)部的工作不同其他職能部門(mén)的工作性質(zhì)，實(shí)踐出真知，方案需要從群眾中來(lái)，到群眾中去。

　　此前筆者曾接觸過(guò)的一個(gè)區(qū)域性品牌企業(yè)市場(chǎng)部所采取的這種模式后，成效明顯，也值得一些中小型品牌企業(yè)借鑒。

　　八、內(nèi)外和外力整合的問(wèn)題。

　　一些中小企業(yè)在發(fā)展到一定階段，往往甚感力不從心，尤其是在一些重大事件行銷(xiāo)活動(dòng)或規(guī)模性的主題活動(dòng)和品牌推廣中，需要適時(shí)借用行業(yè)內(nèi)知名品牌營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)機(jī)構(gòu)，助推企業(yè)企業(yè)達(dá)致各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)。這是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，也是有效整合行業(yè)資源的重要手段。而這期間，企業(yè)市場(chǎng)部往往是連接公司決策層和與品牌營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)機(jī)構(gòu)相互溝通和思想傳達(dá)的主要關(guān)鍵性部門(mén)。在借用外部資源的同時(shí)，一些企業(yè)往往忽略的企業(yè)市場(chǎng)部的作用和功能，單純或盲目一味的依靠外腦，陷入“外來(lái)和尚會(huì)念經(jīng)”的怪圈。對(duì)企業(yè)來(lái)講，“外腦”相對(duì)企業(yè)市場(chǎng)部雖有比較專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和行業(yè)豐富的經(jīng)驗(yàn)，但僅僅依靠短短一到兩個(gè)月的時(shí)間了解公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，還不夠全面，真正諳熟公司內(nèi)部相關(guān)資源狀況的還是在公司服務(wù)多年的市場(chǎng)部門(mén)主要職責(zé)人員。所以，這就要求公司決策層正確而公正地進(jìn)行內(nèi)力和外力資源的調(diào)控和整合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，將資源效能發(fā)揮最大化，為企業(yè)量身制定比較“合身”的策略和指導(dǎo)。

　　八、工作思維導(dǎo)向的問(wèn)題。

　　市場(chǎng)部相對(duì)同級(jí)部門(mén)的財(cái)務(wù)部、辦公室等職能部門(mén)而言，最大的區(qū)別就是從事的是前瞻性的工作，沒(méi)有恒定的工作標(biāo)準(zhǔn)和模式，是一種智力創(chuàng)造和運(yùn)用的腦力勞動(dòng)。因此，每天的工作、每階段的工作都講究一種創(chuàng)新的時(shí)效性。綜觀(guān)國(guó)內(nèi)一些中小企業(yè)的市場(chǎng)部，普遍存在部門(mén)整體工作計(jì)劃在推進(jìn)前缺乏事前綜合性分析，推進(jìn)的各項(xiàng)工作缺乏科學(xué)性評(píng)估等前瞻性的謀劃與分析等問(wèn)題。這就要求部門(mén)主管應(yīng)站在公司和營(yíng)銷(xiāo)中心的高度，對(duì)部門(mén)不同階段工作重點(diǎn)了然于胸，清楚認(rèn)識(shí)階段的工作的輕重緩急，對(duì)員工的階段工作成效，重點(diǎn)工作成效體現(xiàn)在及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)、點(diǎn)評(píng)上，真正起到把關(guān)人作用，以便部門(mén)成員逐步進(jìn)行改進(jìn)，從而整體提高團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)技能。

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