民營企業(yè)的關鍵人才流失

 作者:鄭文斌    417

以前國企關鍵人才流失嚴重,經過二十年體制機制改革,現(xiàn)在好多了。關鍵人才流失問題現(xiàn)在轉到中國的民營企業(yè)里來了。估我估算,尤其是在中小型民營企業(yè)(資產不超過5000萬美元)中,關鍵人才流失十分常見。什么是關鍵人才,主要是技術和業(yè)務骨干加上中高級管理人員。

我有一個朋友,商海搏擊二十年,資歷不淺,經獵頭公司介紹,進入某民營企業(yè)做副總裁。但剛到公司第一天,就麻煩不斷,兩個月時已經受不了,試用期一滿就呆上上海不回某地上班,老板親自打電話請他,他也不干了。我們曾有一次深談,問他什么原因,唉,一言難盡呀,說了一大堆問題,最終結論令人吃驚:民營企業(yè)不是職業(yè)經理人呆的地方!后來這位老兄還是回一家大型國企做總經理去了。這似乎已經證明,國有企業(yè)現(xiàn)在的機制環(huán)境,可能比民營企業(yè)更適合人才“居住”啦。多年跟班的部下“投敵”,在民營企業(yè)耳聞目睹的就更嗔恕?nbsp;

分析他和其他一些職業(yè)經理人在民營企業(yè)的經驗教訓,我總結出民營企業(yè)關鍵人才流失的原因可歸納在四大方面:

一, 企業(yè)薪酬﹑績效考核制度不合理或不完善。

許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展,企業(yè)天天在變,老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上,至于內部企業(yè)管理,能用就先用著,因此導致很多制度還來不及建立健全,企業(yè)管理許多事主要還是人治—老板人嘴說了算,缺少成文的制度規(guī)范?;蛘呒词褂辛瞬糠忠?guī)范,但實際上大家都不重視,做事情一味過于講求簡單直接,公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時的老習慣,離企業(yè)目前規(guī)模報需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全,嚴重影響關鍵人才價值的體現(xiàn)。人才價值受漠視,要走人是遲早的事了。

二, 個人事業(yè)缺乏發(fā)展空間。

民營企業(yè)由于歷史原因,經理人的個人事業(yè)發(fā)展空間有限,也是經理人無法再干下去的重要原因之一。什么道理?民營企業(yè)家往往把自己企業(yè)的成功全部歸功于自己個人或家族的貢獻,認為企業(yè)之所以有今天,全虧了我這樣的好老板,你們其他人只是為我打工,我養(yǎng)活了你們,你們應該感謝我才對,至于說對于企業(yè)發(fā)展有多少貢獻,那一切免談,地球缺了你照樣轉,我企業(yè)也一樣。這樣一來,關鍵人才的個人才能和個人貢獻被一筆抹殺,關鍵人才要找“自我實現(xiàn)的成就感”就沒有地方去找了。沒有地方找,那只好另外換個地方找,人才流失勢在必然。

三, 企業(yè)文化讓人受不了,工作環(huán)境中辦公室政治味道太濃了。

民營企業(yè)文化不能說不好,但確實需要改造,有不好的地方。不好在哪?主要有三點:一,不管你對不對,也不管事情大小,永遠是老板自己一兩個人說了算,權威主義太重。關鍵人才都是有能力的人,一般自尊心很強,往往感覺到在民營企業(yè)里面自己的人格和專業(yè)意見得不到尊重,心情壓抑感很強。二,企業(yè)發(fā)展變化了,老板還是總以為什么都是自己最強最能干,而不是分工合作,各有所長,老板的職責不是什么都自己最歷害,而是他最會用人之長。因此,老板管理方式上有問題,往往對下屬能力不信任,不授權或授要不足,關鍵人才象被上了綁一樣,只能做執(zhí)行者,感受可想而知。三,家族味道和家族內部成員間利益斗爭多少存在,造成企業(yè)內部關鍵人才無所適從,不能以平常心來表達和掌握自己的言行,給關鍵人才造成極大的心理矛盾甚至分裂,沒點忍耐力,在民營企業(yè)干不長。

四, 民營企業(yè)老板誠信只是在口頭上講講。

民營企業(yè)出于利益考慮,首先重視的是對外部客戶的誠信,但企業(yè)大了以后,工作效率和效果都不是一兩個人所能掌控的了,老板甚至都不能認識每一個自己的員工,真正在給客戶服務和工作的是各個經理和員工,企業(yè)的整體表現(xiàn)如何,起碼一半甚至于60%取決于員工干得怎么樣了。但老板還沒有清醒認識到這一點,對企業(yè)內部員工的各種合理物質精神需要一直不重視,特別是許下的諾言老是以各種借口不兌現(xiàn),使人感覺老板在欺騙自己,不走人氣難消,只好走人了。但許多老板至今還沒有醒來,等到人走了還說是走的人的錯呢。老板對內部員工不講誠信,往往就是關鍵人才流失的直接原因和導火線。你老騙我干活,得好處了就把我擠一邊,還有什么好講的。

針對以上情況,我們可以發(fā)現(xiàn),民營企業(yè)要解決關鍵人才流失的問題,要從以下方面入手,那么企業(yè)的人才狀況就可以改觀:

一, 老板要先改變自己的經營管理觀念:實施現(xiàn)代企業(yè)制度,法治而非人治。

民營企業(yè)老板要改造自己是解決問題的關鍵。首先要改造的是老板已經落伍的觀念。企業(yè)不是你一個人的,也不是你一個人就能干成的,它是全體員工的功勞,雖然你老板是成功的關鍵因素之一。要認同別人對企業(yè)的貢獻,認同別人應有的地位和尊嚴。沒有這些東西,要留住關鍵人才是很困難的。人家不是在向你討飯,而是在幫助你共同發(fā)展。這是一。二,企業(yè)大了再也不能想到哪做到哪,而是要有計劃和規(guī)劃,要有戰(zhàn)略和長遠打算。經營管理要制度化規(guī)范化,要實施現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度,靠制度來管理,而不是靠一兩個人來說話。要認識到在大企業(yè)中,個人的絕對權威地位是下降了,團隊的作用是提升了。團隊當然就不是老板一個人了。別的還很多,就不用一一列舉了。

二, 企業(yè)人力資源制度要健全:公平合理,利益均沾;言出必行,誠信為先。

員工利益和價值要靠薪酬激勵回報來體現(xiàn)。因此,企業(yè)在這方面的制度建設至關重要。絕對不能只想著企業(yè)自己一方,或老板自己一方,雙贏思維要有實際體現(xiàn)。總的原則是薪酬激勵制度要公平合理,利益分享。不能勞苦功高全是你老板的,利益分配也全是你老板的,我員工和關鍵人才只不過是你的工具罷了。民營企業(yè)老板尤其要警惕“工具”思想,即簡單地把員工當作實現(xiàn)自己企業(yè)目標的工具看。而應把他們看作是自己事業(yè)團隊中的一員,把他們當作企業(yè)整體中不可或缺的工作伙伴。認同他們的工作價值。尤其要說話算數(shù),許諾的激勵措施一定要兌現(xiàn)。不講誠信的后果是員工也開始算計你了?;ハ嗨阌嫷漠a物是勞資矛盾激化,其結果往往是兩敗俱傷。

三, 企業(yè)文化建設:要平等互利,民主集中;不要老子第一,你們笨蛋。

老板是企業(yè)文化的主導人物,老板的文化觀念是企業(yè)文化的主導力量之一。如上所述,老板不僅要改造自己的經營管理理念,更要改造自己的世界觀和價值觀,結合以關鍵人才為主的員工的文化需要,打造全新的有自己個性特色的企業(yè)文化。針對民營企業(yè)易犯的毛病,我們提出民營企業(yè)尤其要注意提倡平等互利﹑互相尊重﹑民主集中﹑共同成長的文化精神,而要嚴防出現(xiàn)老板掌控﹑唯我獨尊﹑封建家族式等級制度的文化精神。做起來企業(yè)需要膽略和眼光,做強企業(yè)需要精細和時間,做大企業(yè)則需要文化統(tǒng)一方向。民營企業(yè)要做到了這一點,家族毛病必然可以克服,百年企業(yè)并非只是一時夢想。

四, 職業(yè)生涯規(guī)劃:給予關鍵人才信任和事業(yè)發(fā)展空間。

民營企業(yè)如果想長久留住優(yōu)秀人才,那么給予這些人以足夠的信任和個人事業(yè)發(fā)展空間 是絕對必要的。人生在世,誰不想盡己所能,建功立業(yè),在社會上受人敬佩?民營企業(yè)家自己可以說已經接近自我實現(xiàn),但別的人同樣也有這樣的愿望。對于優(yōu)秀的高級人才,或者學有專長的專業(yè)人才,哪怕就是能力平平的一般員工,無論其職位高低,人人其實都需要一個事業(yè)感和空間感。企業(yè)要是做得好一點,給關鍵人才做個完善的職業(yè)生涯規(guī)劃,給予他們一個能夠讓其展示其才華﹑實現(xiàn)其人生價值的大舞臺,必然有助于企業(yè)留住人才,健康發(fā)展。 鄭文斌
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