有一個奇怪的現(xiàn)象，不少靠技術創(chuàng)新起家的工業(yè)企業(yè)，在戰(zhàn)略選擇和營銷管理上，大多因循行業(yè)的老路子。不少新秀企業(yè)，上來就去爭奪行業(yè)的老經銷商，希望借著他們的網絡實力快速打開自己的市場銷路。結果呢？老經銷商是老一代產品和經營方式的既得利益者，他們保守的思路和賺現(xiàn)錢的做法，讓很多新銳型工業(yè)企業(yè)吃夠了苦頭，鋪貨、壓款、高返利，付出了很多，而市場仍舊半死不活。感覺到被經銷商吃定了，口中雖有怨言，心中實無良策。

　　長于技術和生產，而弱于戰(zhàn)略營銷，是很多技術領先型工業(yè)企業(yè)的通病。以為只要自己的產品好、價格有競爭力，就可以分得市場一杯甜羹。而低效率的渠道經營、低價制的品牌傳播，讓本來賣點突出、性價比高的產品價值，在到達客戶手中時卻乏善可陳。潛在客戶對品牌的第一印象，大多是經銷商留下的。行業(yè)內的老經銷商們，依然用舊方法經營新產品，專業(yè)能力、維修服務、展示導購、市場推廣等綜合能力難以跟上，新品牌、新產品的軟肋被充分暴露了，潛在客戶感覺到購買新品的危險性，往往是看的熱鬧、買的冷淡。新產品小荷才露尖尖角，就遭遇到巨大的市場打擊。叫好不叫座，如同夢魘一樣伴隨著創(chuàng)新產品的成長歷程。

　　觀念落后的老經銷商，拖著新銳工業(yè)企業(yè)的后退，想快也快不起來。高科技帶來的生產力，被落后的觀念給沖淡了。近半年來，葉敦明接觸了滑片式空壓機、羅寶板、干灰漿、混凝土預制件、冷卻塔無電化改造、電動叉車、等離子切割機等新興工業(yè)品企業(yè)，他們都在經受新產品走老路的痛苦。明知老經銷商不行，為什么還一廂情愿地投懷送抱呢？因為這些企業(yè)管理層，不懂得如何進行有效的企業(yè)戰(zhàn)略設計，從而把未來的市場機會變成眼前的經營績效。新客戶、新需求，就意味著需要新的價值獲取方式，新酒需要新瓶裝！

　　怎么辦？葉敦明認為，必須要以客戶為中心，重塑工業(yè)企業(yè)的經營戰(zhàn)略。工業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)艦，之所以常常擱淺在經銷商的淺灘，就是因為錯誤地執(zhí)行了以經銷商為中心的經營戰(zhàn)略。過于看重經銷商的流通能力，希望通過全面開花的方式去贏得市場份額，市場份額做大了就可以多賺利潤了！在技術更新速度慢、競爭方式大同小異的過去，這種方式也許還能奏效。但如今，這種以犧牲利潤、缺少核心競爭力的方式謀求的銷量增長，只會快速掏空企業(yè)，一開始就注定了失敗的命運。

　　以經銷商為中心的企業(yè)戰(zhàn)略設計，其經營重心在于技術研發(fā)、生產制造等價值鏈的上端，而品牌溝通、渠道經營等直接連通客戶的價值鏈下端，往往成了價值傳遞的短板，只有依靠經銷商來補強自己。而老派經銷商基本上是背靠大樹好乘涼，拿著廠家的資源來換取自己的利益，被他們玩的輕車熟路。本來想借經銷商的力，結果卻是屢屢被他們剝削，翡翠當成石頭賣了。

　　從產品為中心，到經銷商為中心，是一個營銷爬行的量變過程。而從經銷商為中心，到客戶為中心，則是營銷飛行的質變過程。以客戶為中心，就需要工業(yè)企業(yè)改變對市場刻板的認知方式。傳統(tǒng)的市場研究方式，從行業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展歷程、銷售數(shù)據(jù)等現(xiàn)有資料出發(fā)，通過各種復雜的分析工具，得出所謂的形式嚴謹、計算準確、評估客觀的分析報告，然后就以此為新的起點，去預測自己來年的發(fā)展空間。殊不知，丟掉了直觀的市場感受，冷冰冰的數(shù)據(jù)不會起到多大作用的，只不過讓自己感到稍微心安一些而已。

　　精明的企業(yè)家，會自己親自跑市場，通過與客戶的零距離接觸，發(fā)現(xiàn)機會、判斷問題，要比聽銷售人員匯報強出百倍。很多創(chuàng)新的營銷方式，都不是產生于內部的營銷文件，活生生的客戶、面對面的交流，才是創(chuàng)新靈感的源泉。以客戶為中心的思維方式，也許不想以生產或者經銷商為中心那樣四平八穩(wěn)，非線性的、頭緒繁雜的、變化無常的市場信息，弄得你頭暈眼花，知道的越多反而亂了方寸。非得練就一身以亂治亂的本領，方可駕馭動態(tài)發(fā)展的市場，工業(yè)企業(yè)的領導人再也不能躲在辦公室里高談闊論了。由亂而治，需要重新考量和規(guī)劃企業(yè)現(xiàn)有的價值鏈。

　　傳統(tǒng)價值鏈的順序是：資產與核心能力—人財物的投入—產品和服務—銷售渠道—客戶，先考慮自己的專長，最后考慮客戶的需求，自己有多大能力就做多大市場，這會讓人感到安全。而以客戶為中心的新興企業(yè)價值鏈，則必須從客戶的需求和偏好出發(fā)，看看如何建立與之相匹配的銷售渠道，如何提供能夠滿足需求的產品和服務組合，然后再去想辦法彌補自己能力的不足。其價值鏈的順序正好反過來：客戶偏好—銷售渠道—產品和服務—人財物投入—資產與核心能力。傳統(tǒng)的價值鏈是以己度人，而新興價值鏈則是達人達己。以不確定的客戶來統(tǒng)合自己的企業(yè)經營，是需要很強的戰(zhàn)略遠見和極大的經營決心，然而，付出就會有回報，新一代領軍企業(yè)，除了那些靠政策和資源通吃的企業(yè)之外，幾乎都是價值鏈重新塑造的高手。

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