中小工業(yè)品企業(yè)，也必須自建渠道，靠著自己的銷售人員和經(jīng)銷商，零零星星地銷售，運(yùn)作成本實(shí)在是太高了。有些好產(chǎn)品，沒接觸到大量客戶之前，就已經(jīng)力不從心了。客戶采購起來也累，跟多個(gè)廠家、經(jīng)銷商打交道，供應(yīng)管理繁瑣復(fù)雜，嚴(yán)重制約了采購人員尋找真正合適產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。什么時(shí)候，工業(yè)品能像消費(fèi)品那樣在超市里購買呢？

固安捷，北美最大的MRO供應(yīng)商，就是以目錄營(yíng)銷為核心的工業(yè)品超市。目錄營(yíng)銷，其實(shí)早在幾十年前就在百貨業(yè)應(yīng)用了，后來的宜家更是達(dá)到了爐火純青的應(yīng)用境界。把MRO工業(yè)品用實(shí)體超市的方式，加上目錄營(yíng)銷、電子商務(wù)平臺(tái)、倉庫和分公司等綜合運(yùn)營(yíng)體系，固安捷可能還是第一家。30多年的發(fā)展，固安捷的銷售額已經(jīng)做到了70多億美元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和成長(zhǎng)前景，絲毫不亞于一家世界500強(qiáng)工業(yè)品企業(yè)。

在上海，葉敦明也注意到西域、百塔、艾遜等MRO工業(yè)品網(wǎng)。他們基本上還處于網(wǎng)絡(luò)虛擬經(jīng)營(yíng)階段，相當(dāng)于一個(gè)小型的阿里巴巴網(wǎng)。簡(jiǎn)單供求信息發(fā)布，還不足以成為一個(gè)交易平臺(tái)。就像國(guó)內(nèi)很多IT公司模仿twitter和facebook一樣，國(guó)內(nèi)MRO工業(yè)品超市的經(jīng)營(yíng)者們，也有著各自不同的理解和實(shí)踐。可能只是覺得工業(yè)品超市這個(gè)概念很好，而行動(dòng)起來就不那么得心應(yīng)手了，照貓畫虎的味道頗濃。

國(guó)內(nèi)工業(yè)品企業(yè)的現(xiàn)有銷售方式，主要還是散點(diǎn)對(duì)散點(diǎn)的個(gè)體銷售，人際關(guān)系重于流程管理。看上去是公司與公司之間的交易，其實(shí)還是操縱在幾個(gè)人手中。工業(yè)品銷售普遍低效、低附加值、高價(jià)格，極大地限制了創(chuàng)新工業(yè)品企業(yè)的發(fā)展，也拖累了國(guó)內(nèi)工業(yè)品行業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。銷售不通暢，行業(yè)受損傷。

國(guó)內(nèi)的MRO工業(yè)品超市，大多是從經(jīng)銷商或者廠家轉(zhuǎn)型而來，其遠(yuǎn)景還只是多做些生意而已，遠(yuǎn)未達(dá)到為工業(yè)品行業(yè)謀福利的階段。葉敦明認(rèn)為，這些“徒有虛名”的工業(yè)品超市，根本解決不了多批次、小批量、及時(shí)送達(dá)的需求。對(duì)于大多數(shù)工業(yè)品購買者而言，他們的需求計(jì)劃性很差，急需要一個(gè)計(jì)劃周密、管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇蠊?yīng)平臺(tái)。這種需求，就是工業(yè)品超市應(yīng)運(yùn)而生的商機(jī)。

想經(jīng)營(yíng)好MRO工業(yè)品超市的投資者，就必須要打好四場(chǎng)硬仗：信息管理、高效物流、合理庫存、展示推廣。第一，信息管理并不是搭建一個(gè)網(wǎng)站那么簡(jiǎn)單。2006年9月，固安捷上?？偟觊_業(yè)。僅開業(yè)籌備的時(shí)間就用了2年，主要就干了一件事：產(chǎn)品目錄。選產(chǎn)品容易，可找到目標(biāo)客戶滿意的產(chǎn)品就難了。17大類、5萬多種產(chǎn)品，面對(duì)長(zhǎng)三角潛在的30多萬家工業(yè)品企業(yè)，必須要有一個(gè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫管理和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

第二，高效物流很關(guān)鍵。根據(jù)固安捷的統(tǒng)計(jì)，每個(gè)訂單金額約為1500元，每天都要處理上萬個(gè)訂單，這背后的物流配送，不是一般貿(mào)易商可以承受的。第三，合理庫存是保障。要及--時(shí)交付，就要有庫存。這對(duì)MRO經(jīng)營(yíng)商的資金要求很高。第四，展示推廣。在國(guó)內(nèi)，MRO的很多供應(yīng)商還處在籍籍無名的狀態(tài)。MRO平臺(tái)必須通過大量的展示推廣，先建立自己的品牌影響力，讓客戶放心采購。

這四場(chǎng)硬仗，國(guó)內(nèi)目前的MRO工業(yè)品超市，大多難堪大任。中短期內(nèi)，以固安捷為代表的外資MRO工業(yè)品超市，會(huì)率先開創(chuàng)國(guó)內(nèi)工業(yè)品銷售新格局。葉敦明認(rèn)為，本土化再造，是他們做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的必修功課。

首先，產(chǎn)品類型必須土洋結(jié)合。外資工業(yè)品超市進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一開始就是為外資客戶服務(wù)的。這些客戶在歐美本部市場(chǎng)，已經(jīng)習(xí)慣從工業(yè)品超市集中采購。這個(gè)習(xí)慣也自然而然地帶到了國(guó)內(nèi)，算是第一批忠實(shí)客戶?？梢殉薪?jīng)營(yíng)好，還必須抓住更多的國(guó)內(nèi)客戶。產(chǎn)品目錄必須呈金字塔分布，以國(guó)內(nèi)產(chǎn)品為塔基，以合資或外資品牌為塔身或塔尖。

其次，還可以幫助國(guó)內(nèi)大型工業(yè)品企業(yè)，建立自己的小型專業(yè)化工業(yè)品超市，然后匯集成工業(yè)品超市聯(lián)盟。此時(shí)，輸出的主要是管理方式。至于產(chǎn)品供應(yīng)，最好采取會(huì)員制供應(yīng)方式。每個(gè)供貨商，可以直接發(fā)貨給聯(lián)盟超市，貨款統(tǒng)一結(jié)算。2011年6月，固安捷就幫助神華神東煤炭集團(tuán)，把原來的物資供應(yīng)中心打造成了“超市化”物資供應(yīng)體系。

最后，國(guó)內(nèi)MRO市場(chǎng)分布很廣。固安捷在國(guó)內(nèi)擁有上海、天津和廣州三個(gè)配送中心，已經(jīng)算是最多的了。可要做大國(guó)內(nèi)MRO市場(chǎng)，最起碼要有5-10個(gè)配送中心。最佳的選點(diǎn)可能是：上海、廣州、天津/北京、西安、成都/重慶、南京/合肥、武漢/長(zhǎng)沙、福州。這對(duì)物流管理、資金、區(qū)域營(yíng)銷，要求都很高。

工業(yè)品超市，是一個(gè)虛實(shí)結(jié)合的新興商業(yè)模式。上游要抓好供應(yīng)鏈，下游要開發(fā)和服務(wù)好萬千客戶，其背后必須要有供應(yīng)管理和客戶服務(wù)兩大運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。因此，工業(yè)品超市不是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷+倉儲(chǔ)中心的簡(jiǎn)單運(yùn)營(yíng)，而是從根本上改變并滿足MRO產(chǎn)品采購的全新模式。這是一塊硬骨頭。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：