在本系列的第一篇文章中，我介紹了“組織績效斜拉橋”模型的結(jié)構(gòu)和思考起點(diǎn)，接下來這部份將介紹斜拉橋的第一個(gè)構(gòu)成：“運(yùn)營之塔”。

　　管理學(xué)家常常強(qiáng)調(diào)員工滿意有助于組織效率的提升，所以要讓員工滿意，但在管理實(shí)踐中，站在股東的立場，他必須確認(rèn)這種讓員工滿意的投入能產(chǎn)生一定水平的利潤，否則虧本的買賣是不會(huì)做的。在前面我提到斜拉橋模型是采用雙贏的理念來進(jìn)行思考，因此在使員工滿意的同時(shí)，我們也必須確保股東的利潤，當(dāng)然另一方面則是滿足客戶的需求。那么如何來實(shí)現(xiàn)呢？運(yùn)營之塔將幫助組織以低水平的成本來滿足客戶需求，使得為了員工滿意而進(jìn)行投入獲得空間。

　　很多組織在控制成本的時(shí)候，最先想到的是人工成本，因?yàn)樵谌藗冄壑羞@是最明顯和最容易出成效的，然而歷史不斷的證明：首先通過裁員來縮減成本的組織往往成效甚微，因?yàn)椴划?dāng)裁員所造成的恐慌、士氣低落和混亂將可能使組織付出比裁員更大的代價(jià)?？刂瞥杀镜氖紫群妥钪匾氖侄问且u估各種作業(yè)的有效性：是否有多余的停頓或者路程，包括制造品的流向路徑、管理流程等不同的方面，還有是否有多余的審核簽批等，例如文件如山的辦公桌上究竟有多少是無聊的紙張呢？為此我們需要對流程進(jìn)行改進(jìn)，或者是生產(chǎn)布局、或者是管理流程，甚至可能引起組織架構(gòu)的改變，這也引發(fā)了人員工作安排的改變，即人員的重新安置分工。為了支持流程再造的成果，員工的工作將可能進(jìn)行擴(kuò)大化和豐富化，從而要獨(dú)當(dāng)多面以及更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作。

　　對于生產(chǎn)制造來說，上面這些是我們更宏偉目標(biāo)“及時(shí)生產(chǎn)以準(zhǔn)時(shí)交付客戶”的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)以及會(huì)計(jì)處理是每一次最大可能批量的生產(chǎn)可以使得單件的加工成本最低，但是它們沒有考慮到在制品在這中間的停滯，以及因此造成生產(chǎn)周期過長而不能及時(shí)供貨給客戶所造成的巨大損失，同時(shí)傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)以及大批量的往下一環(huán)節(jié)交接，當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，必定是整批都已經(jīng)出現(xiàn)了質(zhì)量問題，而且需要整批返工修改，造成大量的重復(fù)勞動(dòng)以及浪費(fèi)。反觀在及時(shí)生產(chǎn)的單件流中，當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，只會(huì)是最小的批量發(fā)生就被即時(shí)發(fā)現(xiàn)，從而避免了大規(guī)模的浪費(fèi)。也由于提高生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)周期，減少各種庫存從而也減少了資金沉淀，提高資金的周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也將顯著減少同等生產(chǎn)能力下的人員需求。

　　對于服務(wù)運(yùn)營來說，例如呼叫中心或營業(yè)廳客服人員的經(jīng)過作業(yè)擴(kuò)大化和豐富化后的服務(wù)流程，組織管理流程冗余審核功能的去除等，都在另一個(gè)層面上支持實(shí)現(xiàn)“及時(shí)生產(chǎn)以準(zhǔn)時(shí)交付客戶”的目標(biāo)。

　　需要另外說明的，在流程改進(jìn)的過程中或多或少都需要IT技術(shù)的支持，這種支持的程度是可選擇的，但必須是根據(jù)流程要求的可實(shí)現(xiàn)支持，而非本末倒置的變成“流程根據(jù)IT支持的要求來改變”，這也是許多企業(yè)在購買ERP等系統(tǒng)支持時(shí)常犯的錯(cuò)誤。

　　此外，在這里，“人員重置”我們強(qiáng)調(diào)的是功能的轉(zhuǎn)變，依然處于運(yùn)營的范疇，因此將之歸于“運(yùn)營之塔”。

　　 為了及時(shí)生產(chǎn)，準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)是非常重要的一環(huán)，過早或者過量的供應(yīng)將使得倉庫堆積，延遲供應(yīng)則會(huì)造成停產(chǎn)，為了滿足準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)的要求，除了計(jì)劃之外，與供應(yīng)商關(guān)系的建立對供應(yīng)商能力的評估極其重要，在很多時(shí)候需要對供應(yīng)商和外包供應(yīng)商提供某一方面的管理支持。對于豐田、本田、三星等大廠商來說，這一供應(yīng)體系已經(jīng)成功運(yùn)營多年，而對于中小企業(yè)來說則要重視自身在供應(yīng)商中的地位，供應(yīng)商的能力與自己要匹配，甚至需要扶持自己的供應(yīng)商與外包商和自己共成長，這也可在一定程度上減少自己的經(jīng)營系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系不僅僅是采購和生產(chǎn)制造等相關(guān)部門的事情，包括其它的部門也要積極參與進(jìn)來，例如財(cái)務(wù)部門的賬款支付環(huán)節(jié)非常重要，我就曾遇到某一公司的財(cái)務(wù)人員由于在支付供應(yīng)商貨款時(shí)態(tài)度不良，險(xiǎn)些造成一個(gè)重要供應(yīng)商與公司終止合作關(guān)系的情形。

　　 在實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交付的目標(biāo)時(shí)，運(yùn)營過程的改變是不可或缺的一環(huán)，然而這種改變卻可能由于人力資源的支持不足而夭折，那么這中間可能碰到哪些“人”的問題以及如何解決呢？這將在隨后的部份中進(jìn)行闡釋。

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