在前一篇文章《高層的戰(zhàn)略溝通沖突》中，我們講述了一名領導者Tom空降到BN公司，一個與自己主導人格特質不相匹配的組織環(huán)境中所產生的沖突。個人與環(huán)境的匹配性對個體以及組織的績效有著重要的影響，在招募新人時，很多時候我們也都會評估和尋找那些與組織具有高的匹配性的個體，但是另一方面，我們也可能尋找與組織不相匹配的個體，就如在Tom與BN公司的例子，因為我們在尋求著組織的改變。

　　一個組織會經歷創(chuàng)建、成長、成熟、轉折、衰落等不同的生命周期，每一個階段具有著不同的運營特點，因此對組織的領導者也有著不同的需求，雖然管理學家和心理學家們總結了許多卓越領導的共性，但這些領導者依然是有著顯著人格差異的。

　　很多企業(yè)的創(chuàng)立，源于創(chuàng)始人遠大的夢想以及對夢想的狂熱，而這也感染了他的追隨著，每一個人都投入巨大的熱情去忙于應對隨時發(fā)生的、未知的并且可以扼殺嬰兒期組織的各種問題，因此組織中是混亂的，但這種混亂也賦予了組織賴于生存的靈活性。BN公司主導的NF型特征組織人格（組織文化），關注著大的圖景并且充滿熱情，這便是源自公司的創(chuàng)建歷史。然而，隨著公司的發(fā)展，規(guī)模迅速擴大，同時涉及到的利益相關團體數(shù)量也急劇增加，公司犯錯產生的風險越來越大，公司開始需要增加更多的規(guī)則、慣例以及微觀的管理來保持一定的控制性，以減少錯誤和風險，之前的CEO的風格并不能滿足這種需求，因此BN公司選擇了ST特質的Tom來實現(xiàn)它，這一切都是自然而然發(fā)生的。

　　也就是說，組織存在著生命周期，為了適應組織的需求，領導者也同樣存在著相應的生命周期，我們需要根據(jù)組織生命周期的需求來選擇領導者，并不是這些領導者能力不足或者是與組織的現(xiàn)有文化不相匹配，而是與未來的需求不相匹配，他們曾經成功，但不代表著在同樣的組織中可以繼續(xù)成功，另一方面他們仍可以在另外的需要他這種風格的組織中取得新的成功，許多忽略了這一問題的企業(yè)往往遭受了滅頂之災。當然，解決這一問題并不僅只有更換領導者這一出路，管理層互補性的配置或者某種程度的放權也是其中之一。

　　當組織的生命周期再次轉換到新的階段時，又產生了新的需求，曾經離開的領導者由于風格與需求相適應也可能重新回歸。例如在激烈競爭中面臨轉折的蘋果，這時候組織面臨的狀況與創(chuàng)建期有著某些相似之處，曾經因為業(yè)績不佳而被董事會罷免的創(chuàng)始人喬布斯再次擔任公司首席執(zhí)行官，在他的帶領下，蘋果重新煥發(fā)了青春，喬布斯的成功也證明了我們前面所說的領導者生命周期理論。另一個創(chuàng)始人重新?lián)问紫瘓?zhí)行官的例子是雅虎的楊致遠，但雅虎在短暫的回光返照之后，卻再次走向了平庸。

　　最后，我們不能忽視的是，領導者風格滿足未來卻與目前文化相矛盾的情形，這將可能產生始料不及的沖突，就如BN公司的例子，組織是否做好了相應的準備呢？組織的發(fā)展是錯綜復雜的，每一個組織的創(chuàng)建也有著其自身的原因，而且也處在不同的環(huán)境之中，雖然不同的組織在相同的生命周期中存在著類似的需求，但它們在相同的階段中所呈現(xiàn)的主導特征卻可能是各異的，因此應對的方法也會是有區(qū)別的。

　　請思考：

　　在您經歷的組織中是否存在著領導者與組織生命周期需求匹配的相關問題？

　　當領導者風格與組織現(xiàn)有文化存在巨大差異，但卻滿足未來需求時，可能存在哪些沖突，應該如何解決？

　　不僅僅是在公司的整體層面，在組織中的某個部門是否也會存在同樣的問題呢？

　　注意：人格并無好壞、對錯之分，如何運用取決于您對個體以及所處環(huán)境的理解。

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