二、合理開發(fā)人才資源，培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀人才梯隊(duì)

在經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，科技進(jìn)步日新月異的今天，人才資源已成為第一資源，人才在企業(yè)之間的競爭越來越具有決定性的意義。近年來，我國人才隊(duì)伍建設(shè)雖然取得了很大進(jìn)步，但也應(yīng)當(dāng)看到，我國人才隊(duì)伍的總體建設(shè)水平還不高，結(jié)構(gòu)還不盡合理，發(fā)展水平還不能適應(yīng)國家發(fā)展水平的需要，人才工作還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

1、人才資源發(fā)展總體程度還需加強(qiáng)

改革開放以來，我國人才數(shù)量和質(zhì)量有了很大的提高，但是與發(fā)達(dá)國家相比，我國人口受教育的程度不高，2000年我國15歲以上成人文盲, 達(dá)到了6.7％，遠(yuǎn)高于韓國2.2％，俄羅斯4％的水平，同時我國人才總量雖多，密度卻不高，每萬人擁有科學(xué)家和工程師的人數(shù)1996年只有459人， 而美國1997年達(dá)到了4103人。從綜合實(shí)力來看，我國人才綜合實(shí)力仍然比較低，國際競爭力不強(qiáng)。作為一個企業(yè)，武鋼也需要大量的人才隊(duì)伍來支撐武鋼的建設(shè)，每年武鋼集團(tuán)各二級單位要引進(jìn)大量的大學(xué)生并通過幾年的基層鍛煉、現(xiàn)場實(shí)習(xí)，逐步掌握實(shí)踐的科學(xué)技術(shù)，其中大多數(shù)都能學(xué)以致用，但是由于武鋼這種大型國有企業(yè)的機(jī)制，造成部分人才的流失，目前，仍然處于人才偏少的現(xiàn)象，所以如何全方位的開發(fā)招進(jìn)的大學(xué)生，通過實(shí)踐生產(chǎn)開發(fā)武鋼現(xiàn)有的人才資源也是武鋼當(dāng)前面臨的一個重大課題。

2、大力實(shí)施科教興國戰(zhàn)略，培養(yǎng)高層次人才和創(chuàng)新人才

教育是人才資源能力建設(shè)的基礎(chǔ)，其發(fā)展程度決定著人才培養(yǎng)的數(shù)量和質(zhì)量。必須把員工的教育培訓(xùn)擺在優(yōu)先發(fā)展的位置，才能把員工素質(zhì)逐步提高，做到人盡其用。要使用企業(yè)內(nèi)部再教育的多種形式，開辟多層次的人才培養(yǎng)渠道，形成比較完善的培訓(xùn)教育體系，形成終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織，形成人人學(xué)習(xí)，人人都有機(jī)會學(xué)習(xí)，人人都可以成才良好氛圍。武鋼作為國有大中型鋼鐵企業(yè)，一直注重形成這樣的局面，但是作為國企職工素質(zhì)高低不一，人人面對學(xué)習(xí)的態(tài)度也不盡相同，應(yīng)該在培養(yǎng)全部職工的同時，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高層次人才和創(chuàng)新人才，走高科技發(fā)展的道路，使武鋼的產(chǎn)品層次得到提升，生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低，推動武鋼的產(chǎn)品在市場上的競爭力。

3、切實(shí)落實(shí)“黨管人才”的原則，發(fā)現(xiàn)一批具有優(yōu)秀品德的高素質(zhì)人才

目前作為大型企業(yè)武鋼通過很多年的人才引進(jìn)，已逐步形成了一批優(yōu)秀人才的隊(duì)伍，如何把這些人團(tuán)結(jié)組織起來，帶領(lǐng)他們?yōu)槲滗撠暙I(xiàn)力量，是黨組織面臨的新課題?！包h管人才”就是要更好發(fā)揮黨組織的核心作用，更好地統(tǒng)籌人才工作。落實(shí)“黨管人才”的關(guān)鍵，就是發(fā)揮基層黨組織的作用，依靠基層組織，多為基層人才隊(duì)伍服務(wù)，使員工隊(duì)伍感受到組織的溫暖，產(chǎn)生“愛廠如家”的感覺，更容易使人才隊(duì)伍發(fā)揮更大的工作熱情。

三、保護(hù)企業(yè)利益，避免人才流失

目前，人類已經(jīng)發(fā)展到了知識經(jīng)濟(jì)的階段，企業(yè)的核心競爭力的獲得和保持,也越來越多地取決于企業(yè)內(nèi)知識員工的創(chuàng)造力和競爭力。由于企業(yè)的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力與知識員工密不可分，保留核心員工，防止人才流失，加強(qiáng)企業(yè)的人才吸引力，已成為企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代提高自身核心競爭力的關(guān)鍵。

幾年前，通用汽車公司投入大量獎金，打算對公司的管理架構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，以期對銷售地區(qū)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷︿N售品牌的管理。然而在這個計(jì)劃中，通用公司恰恰忽視了關(guān)鍵人才管理。就在公司啟動改革的前夕，改革計(jì)劃負(fù)責(zé)人被通用的競爭對手福特公司挖走，通用汽車公司的改革被迫中斷。在某大型企業(yè)中，與此企業(yè)合作的另一新建企業(yè)在技術(shù)合作的過程中，將此企業(yè)設(shè)備維護(hù)中心的主任挖走，隨著該主任一起帶走了一批專業(yè)技術(shù)人員，給該企業(yè)造成了技術(shù)人才的流失，同時便新建的企業(yè)以較低的成本得到了原需數(shù)年才能培養(yǎng)成熟的人才。

據(jù)分析，一個員工離職后的替換成本可高達(dá)離職人員薪水的1.5至2.5倍，優(yōu)秀的管理人才、技術(shù)人才替換成本將更高。因此，現(xiàn)在的企業(yè)會花大力氣去留住人才，吸引人才。但是，人才流動是一個客觀現(xiàn)象，當(dāng)企業(yè)人才，尤其是關(guān)鍵人才的流失了，企業(yè)是否有能力從中采取適當(dāng)?shù)姆婪洞胧?，保護(hù)怕利益呢？作為企業(yè)本身，除了要能過員的激勵、薪酬福利、員工職業(yè)生涯管理、員工培訓(xùn)等人力資源管理手段，另一方面企業(yè)內(nèi)應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)保護(hù)措施，保證企業(yè)的利益不至于由于人才流失而受到侵害。

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