要讓大象能夠像孔雀一樣輕盈地起舞，關(guān)鍵就在于如何設(shè)置一種使大象步履變得輕快的舞蹈方式。矩陣管理就是一套可以讓大象企業(yè)輕便進前的舞蹈——

為什么選擇矩陣管理

作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一種進化，矩陣管理結(jié)構(gòu)正在被越來越多的企業(yè)所采用。

“矩陣式管理”是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式，平衡企業(yè)運營中分權(quán)化與集權(quán)化問題，使各個管理部門之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，更加高效地實現(xiàn)企業(yè)的工作目標。這種組織結(jié)構(gòu)是在克服單項垂直式組織結(jié)構(gòu)缺點的基礎(chǔ)上形成的，其最大的優(yōu)點就是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而降低成本，強化組織的應(yīng)變生存能力。

矩陣管理主要適合于大型企業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、業(yè)務(wù)范圍涉及比較廣泛和繁雜的企業(yè)，這是由于矩陣式管理本身的特點所決定的。

當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模或階段時，必然會出現(xiàn)產(chǎn)品多元化、市場更加分散、業(yè)務(wù)更加繁雜、部門更加龐大的結(jié)果，日常運營中各種各樣的事務(wù)會交叉影響。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有及時得到調(diào)整，仍然采用金字塔型的中央集權(quán)制或單一的管理體制，企業(yè)的運營就可能會發(fā)生紊亂：內(nèi)部信息傳遞緩慢、客戶的請求無人顧及、新產(chǎn)品研發(fā)的機會錯失、上級部門與上級部門步伐不協(xié)調(diào)等問題會逐一出現(xiàn)。在這種情況下，以產(chǎn)品或以服務(wù)來劃分部門等單一的管理方式已經(jīng)無法適合企業(yè)復雜的運營環(huán)境，企業(yè)需要更加柔性的管理，以使其各項業(yè)務(wù)得到更有效的監(jiān)控。矩陣管理恰好能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來——矩陣結(jié)構(gòu)則通過橫向及縱向的管理方式，通過跨職能部門的設(shè)立，強化彼此間信息的流通，更加靈活、有效的地協(xié)調(diào)各項不同業(yè)務(wù)的發(fā)展。

從企業(yè)運營的角度看，矩陣管理有三大優(yōu)點：一是資源共享。在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用。研究表明：一般用這種管理模式的企業(yè)能比傳統(tǒng)企業(yè)少用20%的員工。二是提高工作效率。企業(yè)可以在最短的時間內(nèi)調(diào)配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起，解決一些復雜的高難度問題。三是員工的綜合才能得到煅煉。由于員工能有更多機會接觸自己企業(yè)的不同部門，對提升其綜合才能有幫助。成功的矩陣管理必須有相對完善的管理基礎(chǔ)和團隊作支持，才能發(fā)揮其優(yōu)勢。

郭士納之前的IBM是典型的金字塔管理模式，企業(yè)單一按照區(qū)域、業(yè)務(wù)職能、客戶、產(chǎn)品等元素來劃分部門，“大象”對市場和客戶的反應(yīng)奇慢，市場份額不斷下降。郭士納臨危授命，進行了矩陣變革，加強了橫向連結(jié)，充分整合資源，提高反應(yīng)速度，使IBM獲得了新生。這就是矩陣管理成功應(yīng)用促進企業(yè)發(fā)展的一個典范。

在國內(nèi)企業(yè)中，春蘭集團是成功運作矩陣管理提升自身競爭力的企業(yè)。春蘭的矩陣管理核心思想是"統(tǒng)一規(guī)劃，橫向立法，縱向運行，資源共享，合成作戰(zhàn)"的20字方針，依此建立起來的管理矩陣，減少了管理層次，消除了信息阻隔，在加強統(tǒng)一規(guī)劃和法規(guī)管理的基礎(chǔ)上提高了運行部門的積極性和創(chuàng)造性，加快了對市場的響應(yīng)速度，較好地解決了大型企業(yè)管理的統(tǒng)分矛盾。

防范矩陣管理中的權(quán)力真空

微軟公司是典型運用矩陣管理的企業(yè)，但這樣一個優(yōu)秀的跨國企業(yè)，同樣避免不了矩陣管理中權(quán)力真空現(xiàn)象的出現(xiàn)。2004年年初，陳永正空降成為微軟副總裁及大中華區(qū)總裁之后，原先尊為微軟（中國）CEO的唐駿就被剝除了財政、市場、銷售、人事等企業(yè)重要事務(wù)的管理職能，只是負責位于上海的微軟全國技術(shù)支持中心——在微軟錯綜復雜的管理架構(gòu)中，唐駿與他的前任高群耀一樣，成為矩陣管理中權(quán)力真空的犧牲品。

要消除這種矩陣式管理上的真空地帶，“尊重、信任、授權(quán)”這三點原則是企業(yè)所必須遵循的基本要求。在微軟頻頻變動的中國CEO一職中，我們可以讀到的表層信息只是微軟公司的權(quán)力斗爭或者權(quán)力調(diào)整，在深層次的上，其實是微軟總部對中國CEO無法充分信任授權(quán)的結(jié)果。所以，要避免權(quán)力真空的出現(xiàn)，“尊重、信任、授權(quán)”這三點原則是所有企業(yè)領(lǐng)導者所必須遵循的，朝令夕改的結(jié)果只會令到管理混亂或人才流失。

在矩陣式管理，經(jīng)常出現(xiàn)一些橫跨多個部門的職能團隊，這些團隊靈活、高效，有極強的戰(zhàn)斗力，由于這個職能團隊的成員來多個部門，各自有不同領(lǐng)導者，同時作為整體的職能團體同時又受多頭上級管制，在這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問題就是不同部門及上級的過多干預(yù)導致團隊有責無權(quán)。要避免這種權(quán)力真空的情況，企業(yè)管理中其他環(huán)節(jié)的配合也是至關(guān)重要的。比如財務(wù)部門對職能團隊的運作預(yù)先拔出?？睿瑢ζ湟瓿傻募榷繕嗽谪斦薪o予保障；人力資源部門在人員調(diào)配、人員變動、專才招聘上同樣給予支持；管理層對職能團隊的發(fā)展過程中所可能遭遇的困難與壓力給予時間及心理上的支持——從那些管理完善的大型業(yè)中，我們都可以發(fā)現(xiàn)其嚴格矩陣管理中有非常靈活的一面，在高效運作的同時又不會出現(xiàn)真空管理，這其實得益于企業(yè)以制度化的形式去保障矩陣管理正常運作所需要的一切支持。

企業(yè)變革：從事業(yè)部到矩陣管理

作為一種先進的管理結(jié)構(gòu)，矩陣管理有其出色之處，但同時也存在某些潛在的問題：一旦區(qū)域部門和產(chǎn)品或服務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題或發(fā)生斷裂，就會嚴重影響公司的決策，導致無法實現(xiàn)對外部客戶承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。

所以，一個企業(yè)從事業(yè)部制向矩陣管理轉(zhuǎn)變，最需要解決的問題有三點：

一、如何保證矩陣管理中的各部門之間能夠協(xié)調(diào)一致，溝通無障。

成功實施矩陣管理的前提條件是企業(yè)內(nèi)部能夠順利地進行溝通，溝通幅度合理。而合理有效的溝通幅度取決于信息是否能在上下級之間通暢地傳遞，員工的意見是否能被上傳并得到及時反饋。要達成此目標，企業(yè)管理層就必須通過各種方式讓每個員工都應(yīng)明白在新管理結(jié)構(gòu)中自己的責任與權(quán)力，讓所有碩記宄卣蠊芾淼腦俗髁鞒?，使矩阵管理方g僥芄槐蝗逶憊に峽傘?/P>

二、如何讓非同一部門（甚至分公司）的員工能拋掉本位主義，實現(xiàn)新的協(xié)同運作。

這個問題其實最主要的核心是不同利益之間的再分配問題。企業(yè)可以通過制度化的形式讓員工的利益得到保障；另一方面，加強與員工的思想溝通，讓其明白新的管理體制對公司發(fā)展的重要性，讓他們拋掉狹小的本位主義，凡事以大局為重。

三、如何保證新組織的運作與企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展保持一致。

從事業(yè)部制到矩陣管理，舊的管理結(jié)構(gòu)被打破，一種新的組織管理破土而出。在這其中最重要的是保證新管理體制的產(chǎn)生之后，企業(yè)要達成的發(fā)展目標與原先既定的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。戰(zhàn)略指導下的組織結(jié)構(gòu)變化，目的就在于以更有效的管理方式使企業(yè)行為達到目標最大化。

業(yè)績考核：如何讓矩陣管理持續(xù)取得激勵效果

員工激勵體制合理與否是決定矩陣管理能否成功運作的關(guān)鍵之一。在這方面，藍色巨人IBM有一套“360度績效評估”的辦法，以解決受雙重管理的部門經(jīng)理的考核困難：每一個人的考績，是由主管、同事和部屬一起評分，這種綜合的評分直接決定被考評人的薪酬。這種激勵機制可以突破矩陣管理中經(jīng)理人的本位主義，而激發(fā)經(jīng)理人必須大局利益為位。

同樣實施矩陣管理的朗訊，經(jīng)理人的薪酬激勵結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，跟項目經(jīng)理人所在崗位職能有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤，即經(jīng)理人處于不同項目團隊中的表現(xiàn)。同時，在朗訊還向員工發(fā)放全球業(yè)績獎：朗訊所有員工的的薪酬都與其全球業(yè)績有關(guān)，這種做的目的是激勵無論將員工處于任何一個項目團隊，只要其對公司發(fā)展作出貢獻，企業(yè)得到了發(fā)展，所有員工都將受益。

矩陣管理中的有效溝通

多重領(lǐng)導、多方聯(lián)系是矩陣管理的一大特點與難點。一個人可能同時處于不同項目、不同職能部門之中，在這種情況下勢必會出現(xiàn)目標重合、沖突及溝通困難的問題。

要解決不同任務(wù)輕重之間權(quán)衡，可以遵循的原則是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面的目標為最高指導原則，任何與此目標相沖突的目標都必須讓位；其次是公司盈利層面的目標次之；分公司或部門的利益再次之。

矩陣管理中另一復雜的地方就是其溝通的多向性——每一個項目經(jīng)理人都可能向不同部門、不同分公司、不同上級領(lǐng)導匯報與協(xié)調(diào)工作，這種情況下，如何保持有效的溝通非常重要。按大型企業(yè)的運作模式，有三種溝通方式可以參考：

第一種溝通渠道是多方會談的形式。項目經(jīng)理人將涉及到某項業(yè)務(wù)的所有人員（包括上級領(lǐng)導）召集在一起，以會議匯報的形式，項目經(jīng)理人將問題拋出，然后讓所有關(guān)系人表決，現(xiàn)場溝通，所有問題都以集體討論的方式?jīng)Q定，會后將最后決定以書面記錄的方式知會每一位與會者，項目經(jīng)理人就按集體決定的意見執(zhí)行方案。這種方式優(yōu)點是效率高、表決透明，要注意的要點就是項目經(jīng)理人必須在會前有充分的準備，以避免表決會變成互相推諉的無效率會議。

第二種溝通方式是從上向下執(zhí)行法。項目經(jīng)理人除了定時向直接上級匯報工作之外，還將工作進度匯報至公司最高領(lǐng)導層，讓領(lǐng)導層隨時知道項目組工作狀況。一旦項目組的工作因直接上級領(lǐng)導的互相推諉或故意阻撓而受阻，項目經(jīng)理可以直接向最高領(lǐng)導層上書，由其頒布命令，推動項目自上向下執(zhí)行。

第三種溝通方式是公開告知法。項目經(jīng)理人將工作進展除了向直接關(guān)系單位匯報外，可以將工作的進展與項目的情況抄送企業(yè)的其他部門（敏感信息可以虛化），使企業(yè)的其他運營部門明了項目的進展。這種做的好處就是使項目的進展突破小范圍的局限，而變成企業(yè)發(fā)展的公共項目，一旦項目團隊遇到問題而自身無法解決或者項目進展需要更多資源時，容易從其他部門取得支持。

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