在人力資源管理中，員工績效管理是一個非常重要的工作。員工績效管理建立在關(guān)鍵業(yè)績指標的基礎(chǔ)上，通過業(yè)績考核，并與相應(yīng)的激勵措施相結(jié)合，調(diào)動員工積極性，促使員工努力工作、不斷提高績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。本文將簡單介紹關(guān)鍵業(yè)績指標的概念及其在人力資源管理中的應(yīng)用。

一、 關(guān)鍵業(yè)績指標的概念
在企業(yè)中，員工的業(yè)績具體體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、時間、花費的成本費用等。
關(guān)鍵業(yè)績指標是一系列既獨立又相關(guān)，可以測定及評估，且能較完整地描述員工崗位職責及業(yè)績不同側(cè)面的重點因素。
關(guān)鍵業(yè)績指標是企業(yè)開展績效管理的基礎(chǔ)，是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。在編制關(guān)鍵業(yè)績指標的基礎(chǔ)上，制定崗位的績效目標，經(jīng)過一定的工作周期后，開展績效考核，根據(jù)考核結(jié)果確定員工的薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等，并對關(guān)鍵業(yè)績指標進行修正,從而形成績效管理的閉環(huán)。在績效管理流程中，制定關(guān)鍵業(yè)績指標是其中必不可少的重要環(huán)節(jié)。
關(guān)鍵業(yè)績指標是崗位說明書的重要組成部分，是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正。它是對崗位關(guān)鍵重點工作行為的反映，而不是對所有工作活動的反映。
關(guān)鍵業(yè)績指標分定量指標和定性指標兩大類。其中定量指標建立在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要的數(shù)據(jù)來源，通過建立數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段，計算出指標的數(shù)值，如財務(wù)指標、服務(wù)指標和經(jīng)營運作指標等。定性指標是那些難以用數(shù)學(xué)手段進行計算的指標，它們主要由評價者利用自身的知識和經(jīng)驗，直接給員工打分或做出模糊判斷（如，很好、好、一般、差或很差），如職能部門的部分指標、滿意度指標等。
通過制定關(guān)鍵業(yè)績指標，并在此基礎(chǔ)上開展績效管理工作，能夠使經(jīng)營管理者清晰了解對企業(yè)價值最關(guān)鍵的經(jīng)營活動的情況，使經(jīng)營管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)，使員工集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中，為評價員工的業(yè)績提供客觀的依據(jù)。

二、 建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系
1.現(xiàn)行考核指標體系的不足之處
在中國電信行業(yè)的各個企業(yè)中，都有大量的考核指標，如總公司對各省公司的考核指標，省公司對各地市分公司的考核指標，各地市分公司對各個部門的考核指標等等，形成了完整的考核體系。
但是，部分電信企業(yè)的考核指標也存在著一些不足之處：考核指標較多，各指標權(quán)重的分配相對分散和平均,無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點和工作重心 ；定性考核指標太多 ；指標未能落實到具體崗位，對員工的考核指標多為定性指標 ；部門及崗位間缺乏協(xié)調(diào)溝通方面的考核指標 ；個別指標設(shè)置不合理，導(dǎo)致多個部門之間的工作存在交叉，等等。
因此，有必要對企業(yè)的考核指標進行整理，提取出關(guān)鍵業(yè)績指標。
2.編制關(guān)鍵業(yè)績指標
制定關(guān)鍵業(yè)績指標是一項重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領(lǐng)導(dǎo)及各個部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績指標的過程中，人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。
制定關(guān)鍵業(yè)績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設(shè)置權(quán)重、修改確認。
(1) 羅列指標
指標來源：價值樹分解得到的指標、工作中的常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性（扣分）指標等等。
★價值樹分解得到的指標
獲利能力是評價企業(yè)價值的重要指標，價值樹的分解一般以凈資產(chǎn)收益率為起點。在價值分解模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，將指標層層分解，細化到每一個部門及崗位。
通過價值樹分解指標的好處是可以明確企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并明確主要負責部門及崗位。
★工作中的常規(guī)指標
可以根據(jù)各崗位職責，將各部門及崗位的常規(guī)考核指標分解到相應(yīng)崗位上，如將運維部門的接通率、障礙處理及時率、設(shè)備完好率等指標分解到相應(yīng)崗位上。
職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標主要根據(jù)工作內(nèi)容分解設(shè)立。由于工作性質(zhì)，在職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標中，定性指標較多，但也可以設(shè)置一些定量指標。設(shè)計指標時主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的因素。
對職能部門的考核輸入有一部分來自于其他部門，如滿意度指標，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證企業(yè)整體運作的最佳效果。
★短期重點指標
短期重點指標主要是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而設(shè)定的指標，如IP電話市場占有率、話音業(yè)務(wù)市場占有率等指標。
★集體指標
為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，各部門有責任齊心協(xié)力，共同推動公司的發(fā)展，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標可由各個部門共同分擔，如業(yè)務(wù)收入等指標。




★流程中的指標
為了保證流程的正常運作，可在流程中前后環(huán)節(jié)之間設(shè)置考核指標，如流程中后一環(huán)節(jié)對前一環(huán)節(jié)的響應(yīng)時間、前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的滿意度等指標。
★防范性（扣分）指標
為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（如違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分的方法加強管理力度，如因工千人責任死亡率等指標。
以上，從六個方面羅列了各個崗位的考核指標，最后可將這些指標按“財務(wù)效益、經(jīng)營服務(wù)、人員管理、內(nèi)部管理”四個方面分類排列，以增強其條理性。
(2) 篩選指標
一般情況下羅列出來的指標數(shù)量較多，需要對這些指標進行篩選，選出最關(guān)鍵的指標。
在羅列的指標中，首先去除可控性很差的指標、可測性很差的指標、對經(jīng)濟效益影響不大的指標、重復(fù)的指標及已過時的指標。（指標的可控性是指該崗位職責與指標的吻合程度 ；指標的可測性是指獲取計算該指標所需數(shù)據(jù)的難易程度及花費成本的多少。）
再按以下原則進行第二次篩選 ：選擇對經(jīng)濟效益影響大的指標；指標可控性要強；計算不要過于復(fù)雜；指標數(shù)量控制在5-10個；如為必須列出,但可測性、可控性不強或有重復(fù)的指標,可作為監(jiān)控指標。
經(jīng)過兩次篩選，得到各個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。
(3) 設(shè)置權(quán)重
權(quán)重是一個相對的概念。某個指標的權(quán)重是該指標相對于其它指標的重要程度的數(shù)字表現(xiàn)。一組指標的權(quán)重分配反映了相應(yīng)崗位的職責及業(yè)績不同側(cè)面的重要程度。
合理設(shè)置指標的權(quán)重，突出重點指標和目標，使多目標結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)。指標的權(quán)重是企業(yè)的指揮棒，體現(xiàn)著企業(yè)的引導(dǎo)意圖和價值觀，權(quán)重值的高低意味著對員工工作活動期望的大小。設(shè)置指標的權(quán)重，也是業(yè)績評價的需要，指標權(quán)重的設(shè)置，直接影響到評價的結(jié)果。
設(shè)置指標權(quán)重的方法主要有專家判定法、排序法、權(quán)值因子判斷表法等，大多依賴于人們的經(jīng)驗。這里，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重時主要考慮各指標對經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性三方面的因素，具體分為七步：
首先，確定分類權(quán)重（指標分為財務(wù)效益、經(jīng)營服務(wù)、人員管理、內(nèi)部管理四類），市場經(jīng)營、運行維護、財務(wù)等部門財務(wù)類指標權(quán)重要稍大一些，職能部門（不含財務(wù)部）財務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決（扣分）類指標不設(shè)權(quán)重。
第二步，評定各指標對經(jīng)濟效益的影響。主要采取打分的方法來評定：指標對經(jīng)濟效益沒有影響時，分數(shù)為0分；較小時為1分；一般時為2分；較大時為3分；很大時為4分。
第三步，評定各指標的可控性。指標的可控性很差時，分數(shù)為0分；較差時為1分；一般時為2分；較好時為3分；很好時為4分。
第四步，評定各指標的可測性。指標的可測性很差時，分數(shù)為0分；較差時為1分；一般時為2分；較好時為3分；很好時為4分。
第五步，評定綜合得分。根據(jù)“對經(jīng)濟效益的影響”、“可控性”、“可測性”三個方面對指標的影響大小，設(shè)定權(quán)重，如，分別設(shè)定為60%、25%、15%，對第二、三、四步的評定分數(shù)進行加權(quán)得出指標綜合得分。
第六步，重復(fù)前五個步驟，得到各指標分值，然后初步計算出各指標權(quán)重。
第七步，對各指標權(quán)重進行調(diào)整，得到各指標權(quán)重。調(diào)整的原則為：每個指標權(quán)重一般不高于30%，不低于5%，取5的整數(shù)倍。
經(jīng)過以上七個步驟，得到關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重。
(4) 修改確認
篩選出關(guān)鍵業(yè)績指標并賦予權(quán)重后，還需進一步修改確認。
首先，將所有指標按部門及崗位制成列表,橫向比較。確保各部門及崗位對各自的指標負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應(yīng)比例的權(quán)重；檢查指標、權(quán)重是否與原則相悖以及上級領(lǐng)導(dǎo)指標是否已分解到相應(yīng)部門及崗位 ；檢查指標之間是否重復(fù)、交叉、沖突；檢查指標的完整性；檢查指標之間的相關(guān)性。
第二步，與人力資源及財務(wù)等管理部門負責人討論有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標。明確指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表。
第三步，與各級領(lǐng)導(dǎo)討論指標，確保其清楚知道下級員工的考核指標，討論指標設(shè)置的權(quán)重是否合理，并對定性指標評估標準進行確定。
第四步，審核指標是否支持各級部門及崗位的工作。確認指標涵蓋了各級部門及崗位的工作，并有利于其推動每位員工的工作。
3.啟用關(guān)鍵業(yè)績指標
以關(guān)鍵業(yè)績指標為基礎(chǔ)，確定每位員工的業(yè)績目標，并與每位員工簽訂業(yè)績合同，以業(yè)績合同作為員工業(yè)績考核的依據(jù)。通過業(yè)績考核實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的人力資源管控。

三、 總結(jié)
1.關(guān)鍵業(yè)績指標是績效管理的基礎(chǔ)，編制關(guān)鍵業(yè)績指標是績效管理工作的重要環(huán)節(jié)。
2.編制關(guān)鍵業(yè)績指標可分為羅列指標、篩選指標、設(shè)置權(quán)重、修改確認四個步驟。崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標及權(quán)重反映了該崗位的工作要求以及各項工作的相對重要性。
3.通過編制關(guān)鍵業(yè)績指標，將公司目標層層分解落實到崗位，有利于公司目標的實現(xiàn)。
4.在關(guān)鍵業(yè)績指標的基礎(chǔ)上，通過與每位員工簽訂業(yè)績合同，有利于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的層層管控。
5.績效管理理念是企業(yè)文化的重要組成部分，它們相互依存、相互影響，價值觀是兩者之間的聯(lián)系紐帶。成功的績效管理有賴于企業(yè)文化的建設(shè)，而關(guān)鍵業(yè)績指標體系及其權(quán)重的設(shè)計也將對企業(yè)文化產(chǎn)生深刻而長遠的影響。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：