論文摘要：外資餐飲企業(yè)進軍中國市場，民營酒店面臨更大的挑戰(zhàn)。人才大量流失，提供高質量服務的人力資源優(yōu)勢已趨于淡化，如果沒有一支優(yōu)秀的人力資源隊伍，民營酒店很難形成自己的核心競爭力，更難做成強勢品牌，因而就難以應對國內(nèi)酒店行業(yè)的競爭，那么民營酒店必須進行人力資源開發(fā)。
　　
　　人力資源貫穿民營酒店生產(chǎn)和經(jīng)營全過程，人力資源優(yōu)勢已趨于淡化將給企業(yè)帶來諸多問題，人力資源既是酒店的各個環(huán)節(jié)的整體紐帶，又是生產(chǎn)過程維持延續(xù)的基礎，人力資源的診斷與理療對企業(yè)降低成本，提高效率、實現(xiàn)企業(yè)全局無縫鏈接有著至關重要的作用，本文以民營酒店人力資源作為研究對象，對其進行重點分析診斷和理療，并提出改善方案。
　　
　　一、民營酒店人力資源存在問題的現(xiàn)狀
　　
　　自崗位人員結構從業(yè)人員的調(diào)查結果顯示，民營酒店人力資源存在問題的現(xiàn)狀。
　?。ㄒ唬﹩T工流失率：近年來，酒店餐飲從業(yè)人員的平均流失率達到了36。8%。餐廳員工的流失率為29。7％；廚房員工流失率為39。9％。其中餐廳和廚房員工流失貢獻率分別為53。8％和48。4％。
　?。ǘ┎蛷d服務及管理人員結構比例。餐廳服務及管理人員占總比例的53%名，廚房廚師及管理人員占46。2%。性別與學歷結構。女性占61%，男性占39%。整體員工隊伍中義務教育學歷占比例29%，其次大專占13%，本科占7%，研究生罕見。女員工中初中學歷的比例最高，為23%；其次為高中（中專）、大專、本科分別是14%、11%、2%。男性員工中則是高中（中專）學歷比例最高，占30%，以下為初中、大專、本科，所占比例分別是：18%、14%、5%。男員工學歷普遍高于女員工。在中高層管理人員中具有大專學歷者居于首位，占31%。整個中高級管理層以男性高學歷者居多。根據(jù)統(tǒng)計，目前酒店餐飲人員中，餐廳男女比例為1。3∶3。9；廚房中男女比例為6。7∶0。9。
　?。ㄈ┕芾韺用嫘詣e結構比例。餐廳的管理人員以女性為主，男女比例為1。1∶3。1；廚房的比例為5。9∶1。2，基本成正比。從數(shù)據(jù)分析，酒店餐飲從業(yè)人員中，0～3年工齡的新員工基本上占了40%，3～5的年以上占31。5%，5年或更久的員工占28。5%。在管理層面顯得尤其突出，五年以上員工占了絕大多數(shù)。
　?。ㄋ模臉I(yè)人員的來源結構比例。主管以上人員來源主要是社會有相關經(jīng)驗人員 （52％），學校相關人員 （19％），社會非相關人員，廚房主管以上人員來自社會相應人員59％，學校畢業(yè)相關人員28％；餐廳來自社會相關經(jīng)驗人員68％，非經(jīng)驗人員33％，來自學校的主管級別人員僅僅4％。
　?。ㄎ澹┠挲g結構比例。其中高級管理人才如總經(jīng)理的年齡普遍在31～40歲，占39%；中級管理層中25～35歲這一年齡段最多占42%；而一般員工中21歲以下占31%，因一般員工所從事各項具體服務工作，勞動強度較大，無需具備太多管理經(jīng)驗，所以年齡是較為年輕的。
　　
　　二、民營酒店人力資源存在問題的深層原因
　　
　　（一）人才缺乏成為酒店餐飲發(fā)展的重要制約因素。在酒店中餐飲的地位非常重要，它是酒店滿足賓客基本需求不可或缺的經(jīng)營項目。在有些酒店中，餐飲的收入甚至超過了客房。由于觀念的誤差，酒店餐飲很難吸引和留住優(yōu)秀的人才，人力資源貧瘠和人才匱乏已成為目前酒店餐飲面臨的共同難題，并已成為制約酒店餐飲發(fā)展的柵欄。
　?。ǘ┤肆Y源結構失衡在市場競爭中處于被動態(tài)勢。人員分布的不合理性，高素質復合型人才奇缺。民營酒店人力資源結構分布不平衡。縱向分析民營酒店不僅需要大量操作型服務人員，更需要大量高素質復合型人才。而目前初中、高中與本?？萍案邔W歷的碩士、博士等高級管理人才的比例嚴重失調(diào)。橫向分析，需求的崗位從酒店營銷、餐飲、客房、財務管理、電腦工程師、質檢部、大堂副理到空調(diào)、強電等技術工程人員和工程管理員等，存在嚴重專業(yè)缺口問題。而職校的學生則主要集中在總臺服務、客房服務、烹飪、餐廳服務；飯店工程部、物業(yè)管理及市場營銷的人才奇缺，部門經(jīng)理以上的具有管理能力的人才缺口嚴重。同時具有較高理論水平和豐富實踐經(jīng)驗的旅游人才最為缺乏。飯店在與國際標準進行接軌時，只注重物質硬件設施的更新?lián)Q代，而輕視人力資源等軟件的深度開發(fā)和優(yōu)化配置。從而制約了飯店員工隊伍結構的合理化過程，最終使得民營酒店在市場競爭中的影響力、品牌號召力、人均經(jīng)濟效益等諸多因素方面處于劣勢。因此，民營酒店人力資源結構失衡是在市場競爭中處于被動態(tài)勢的主要原因。
　?。ㄈ﹩T工流失率高。眾多酒店還未意識到人力資源的戰(zhàn)略性地位和重要性。人力資源是酒店生存和發(fā)展的保證，是酒店競爭制勝的關鍵因素，是跨越時空的戰(zhàn)略工程。尤其是酒店業(yè)，其服務產(chǎn)品的質量高低直接與員工的工作相關聯(lián)，或者說，員工的工作過程就是產(chǎn)品的生產(chǎn)與提供過程。民營酒店決策層對人力資源開發(fā)的重視程度不夠，對如何開發(fā)認識不足，人力資源開發(fā)的手段方法落后，尤其是培訓作為開發(fā)的重要手段沒有發(fā)揮應有的效果。因循守舊，創(chuàng)新意識較弱，未體現(xiàn)現(xiàn)代化人力資源管理，對員工管理未從落后的人事管理向人力資源管理轉變，這使員工得不到合理提升，必然選擇流動來達到目的。民營酒店人力資源隊伍穩(wěn)定性較弱，流動出現(xiàn)了兩個極端。一個是下層操作服務型員工流動過于頻繁的問題，研究統(tǒng)計分析，員工年流動率一般超過了39%～55%。一線操作服務層員工流動最為頻繁，由于這部分員工目前缺口很大，待遇較低勞動強度很高，導致熟練員工流動頻繁。另一個是中高層管理和技術人才不正常流動的問題，由于酒店中高層管理人才競爭意識不足，不能充分發(fā)揮個性和創(chuàng)造力。
　?。ㄋ模┛己斯芾砼c提升機制。考核和提升機制是民營酒店人力資源管理的一個重要問題。研究分析顯示，有25/%的流動人員不僅是因為工資待遇離開的。從員工個人來講，主觀原因中收入太低只是其中之一，求得個人的發(fā)展空間（職務、培訓等）是他們選擇離去的主要緣由。大部分是對前途不滿意或得不到升遷機會。造成這一現(xiàn)象的主要原因是培訓發(fā)展機制存在問題。人力資源的培訓不被重視，基本都設有人力資源部和培訓部，長年不間斷進行培訓工作，但大多數(shù)培訓缺乏新穎性和創(chuàng)造性，培訓方式方法不具吸引力，內(nèi)容也不豐富。低星級民營酒店人員招聘、培訓管理一般都是總經(jīng)理辦公室和營銷部負責。而交叉培訓尤為欠缺，特別是與其他發(fā)展較好城市的酒店間的交流和學習。想得到提升或想有一個發(fā)展機會的員工就必然會選擇流動來尋找一個得到提升的機會。
　　
　　三、民營酒店人力資源的理療方案
　　
　?。ㄒ唬＜抑鲗腿肆Y源戰(zhàn)略。民營酒店需要大量高知識、高技能、高自治、高創(chuàng)造力、高責任感的專家型員工，而不是傳統(tǒng)經(jīng)濟中從事簡單勞動、被監(jiān)控的工人。有其這樣的特征：人力資源向專家轉化、組織向專家團隊轉化、管理以專家為中心、經(jīng)營以專家為主體。比傳統(tǒng)組織擁有更多的先進知識、先進技能的來源，擁有適應變化、加速發(fā)展的創(chuàng)新力量，從而獲得更多的競爭優(yōu)勢。專家型員工應該具備以下條件：較高的智力（如記憶力、分析力、決策力）；較高的情商（如自我評價能力、對他人的評價能力）；較高的逆境商數(shù)（如忍耐力、堅持力、遠大抱負）；基礎知識與基本技能（如讀、寫、說、電腦與網(wǎng)絡操作能力）；掌握專業(yè)領域內(nèi)系統(tǒng)、廣泛、前沿的理論知識與相關應用領域內(nèi)全面、較高的各項技能；擁有專業(yè)領域與相關應用領域全面、豐富的經(jīng)驗；具備專業(yè)領域及相關應用領域的學習與創(chuàng)造能力；在專業(yè)領域與相關應用領域中，能夠獨當一面，具有設計多種選擇方案、進行優(yōu)化分析、達到精細效果、解決問題、完成職責的綜合能力；有職業(yè)道德與商業(yè)道德（如恪盡職守、忠于承諾、有責任感、追求完善）。
　?。ǘ┙⒅R、信息管理機制。人力資源部門是經(jīng)營人能力的部門，對人力進行投資和開發(fā)，建立完善的職位體系、培訓開發(fā)體系和職業(yè)生涯規(guī)劃等；不但負責人事、績效、 薪酬體系的控制，而且是服務和保障部門，為所有一線員工進行服務，保證他們無后顧之憂，全心全意地為客人服務，同時是飯店戰(zhàn)略指導和輔導部門。設置知識管理職務和專門部門，負責信息技術建設、運用，知識的收集、整理、保護利用、傳播，實現(xiàn)對知識控制和最大程度發(fā)揮知識效用，建立并完善企業(yè)文化。隨著酒店規(guī)模變化和人力資源工作的規(guī)范，引入人力資源開發(fā)和管理信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)現(xiàn)代化的人力資源開發(fā)管理。
　　
　?。ㄈ┙o員工生存安全感，在發(fā)展中求穩(wěn)定。人力資源部門不能僅僅瞄準人創(chuàng)造“剩余價值”，而且還要關注人本身價值的增值。雇傭能力是在組織利益和個人利益的天平上創(chuàng)造“雙贏”格局。酒店企業(yè)員工通常對酒店業(yè)“青春飯”的心態(tài)流露出些許無奈，員工若不能在一定時間發(fā)展到一定位置，其轉行的可能性是非常大的。不轉行的員工，有些是由于缺乏轉行需要的技能，或者沒有轉行的勇氣，其工作心態(tài)也很難保證對酒店企業(yè)有更大貢獻。對他們能力的精心培養(yǎng)帶給他們一種新的工作安全感——離職的安全感。事實上，渴望穩(wěn)定已經(jīng)過時，在變化中求發(fā)展，在發(fā)展中求穩(wěn)定。下圖：
　　總之，人力資源是互動的，在人力資源新陳代謝和結構調(diào)整的過程中，重點開發(fā)、完善在職培訓、咨詢和指導，加強組織能力和個人能力開發(fā)中的角色地位，實現(xiàn)從隱性向顯性的轉化，使民營酒店人力資源形成和協(xié)團隊搭配，從而使個體效率與群體效率最大程度的發(fā)揮，達到總體大于部分之和的效果?！?
　　
　　參考文獻：
　　[1]鄧新華?，F(xiàn)代酒店服務與管理[M]。長沙：湖南師范大學出版社，2000。
　　[2]樊平。餐廳服務[M]北京：旅游教育出版社，2003。
　　[3]郭敏文。餐飲部運行與管理[M]北京：旅游教育出版社，2002。
　　[4]陳祝平。餐飲營銷策劃與案例[M]沈陽：遼寧科學技術出版社，2003。

擴展閱讀

版權聲明：