【課程目的】 ★ 全面解讀華為績效管理體系設(shè)計和實施中所面臨的問題與解決之道； ★ 剖析華為等數(shù)家中國企業(yè)實施任職資格的成功案例； ★ 解密華為從1990年開始實施股權(quán)激勵的全過程。 【課程特色】 ★ 基于在華為六年的親身經(jīng)歷和對華為十年的持續(xù)研究； ★ 基于對中國30多家成長型企業(yè)的問題診斷和案例分析； ★ 以業(yè)界管理實踐的標桿數(shù)據(jù)，與學員企業(yè)的實際狀況進行對比分析； ★ 讓別人交過的巨額學費，給自己的成長帶來效率。 【課程收獲】 ★ 企業(yè)的“價值評價”與“利益分配” ★ 績效管理成功的四大關(guān)鍵因素 ★ 如何減少績效管理推行的阻力 ★ 任職資格中“行為標準”的設(shè)計要點 ★ 任職資格在員工職業(yè)化中的具體應(yīng)用 ★ 股權(quán)與期權(quán)激勵的核心價值 ★ 中國企業(yè)實施股權(quán)激勵的主要關(guān)注點 參加對象: 企業(yè)中高層管理者、人力資源專業(yè)人士
精彩授教: 吳建國
★《華為的世界》第一作者，1996-2002年在華為工作六年，曾任華為產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦總經(jīng)理助理、人力資源副總裁、策略合作總監(jiān)。澳大利亞悉尼大學MBA、日本東北大學客座教授、美的學院、中山大學特聘教授。
★ 深圳市基業(yè)長青管理顧問有限公司首席顧問、深圳市生命力企業(yè)管理顧問有限公司首席專家。
★ 深入中國電信、三一重工、玉柴機器等30余家企業(yè)進行系統(tǒng)的案例研究，超過5000家企業(yè)的高層主管直接接受培訓。包括IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術(shù)、聯(lián)想集團、中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動、中國聯(lián)通、中興通訊、美的集團、TCL、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)、聯(lián)合證券、清華大學等。
課程內(nèi)容: 主題1：績效管理
一、績效管理為何“知易行難”？
◇ 中國企業(yè)績效管理發(fā)展的基本階段
案例：華為十年所經(jīng)歷的績效管理的三個階段
◇ 績效管理在中國企業(yè)的實施難點
問題討論：績效管理取得成功的四個關(guān)鍵因素
二、績效管理中的責任定位
◇ 公司領(lǐng)導在績效管理中的作用
◇ 人力資源部在績效管理中的職責定位
◇ 各級管理者在績效管理中的角色與職責——績效管理實施的主體
三、績效目標體系建立中的疑難問題
◇ 目標如何層層分解？
案例分析：從部門目標到個人目標
◇ 衡量標準與權(quán)重的確定
◇ 目標“量化”的神話與誤區(qū)
案例：可量化與可衡量——航空小姐的微笑服務(wù)
◇ 職能部門目標設(shè)定的不解之謎
案例：人力資源部的目標設(shè)計？
◇ 績效計劃與分段目標的確定
案例：目標調(diào)整的“剛中帶柔”
四、有效推動績效管理的實施
◇ 績效管理推動的關(guān)鍵步驟
案例：華為、IBM推動績效管理的三步曲
案例討論：如何減小考核中人為因素的負面影響？
◇ 績效管理體系的持續(xù)改進
案例：華為績效管理體系的持續(xù)優(yōu)化措施
主題2：任職資格
☆ 案例：華為1998年建立任職資格體系的初衷
☆ 問題討論：中國企業(yè)推行任職資格管理的現(xiàn)實意義？
一、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計
1、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計模型
☆ 案例：華為的“五級雙通道”
二、任職資格標準的設(shè)計
1、標準設(shè)計的基本方法
☆ 為什么“基于行為的標準”才是有效的標準
☆ 行為標準設(shè)計的難點
☆ 案例：區(qū)別“行為標準”與“非行為標準”
☆ 標準設(shè)計的三種基本模式
☆ 演練：行為標準模擬設(shè)計
2、 管理類/專業(yè)技術(shù)類任職資格標準設(shè)計過程
☆ 案例：二家著名企業(yè)管理者任職資格標準模型
☆ 演練：技術(shù)類員工任職資格標準模擬設(shè)計
三、資格認證
1、初次認證與周期性認證
2、資格認證的基本步驟
四、任職資格體系的典型應(yīng)用
1、“競聘上崗”——建立人/崗匹配的客觀標準
2、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃——企業(yè)梯隊建設(shè)計劃
☆ 案例：華為如何用任職資格促進員工隊伍的職業(yè)化
3、基于任職資格要求的培訓體系設(shè)計
4、基于“勝任能力”的寬帶薪酬體系設(shè)計

主題3：長效激勵
一、長效激勵的關(guān)鍵作用
◇ 核心人才激勵的整體解決方案
管理實踐：從治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展看長效激勵
案例：任正非的“利益共同體”與“知識資本化”
◇ 股權(quán)激勵與期權(quán)激勵的特點分析
問題討論：微軟為何改期權(quán)為股權(quán)？
二、長效激勵的方案設(shè)計
◇ 期權(quán)設(shè)計要點
案例：某高速成長型企業(yè)的期權(quán)設(shè)計
◇ 限制性股權(quán)的設(shè)計要點
案例：某高科技企業(yè)限制性股權(quán)激勵方案分析
◇ 長效激勵在中國所遭遇的關(guān)鍵問題與解決之道

費用標準: 3800元（含午宴、資料等）

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