篇：管理者的自我認知一、管理的真正內(nèi)涵二、管理者現(xiàn)狀調(diào)查與分析三、管理者的基本職責目標與計劃溝通與激勵考核與評估輔導與提升四、管理者的任務矩陣管理自己管理團隊管理工作管理戰(zhàn)略五、管理者領導與管理風格六、管理者性格認知與解析第二篇：管理者的角色認知與定位一、管理者在企業(yè)中的位置承上啟下承前啟后承點起面二、作為下屬的管理者角色認知1、案例分析：管理者角色錯位的表現(xiàn)民意代表同情者位置錯位我只代表個人意見2、管理者的角色定位職務代理人執(zhí)行者問題解決者3、如何做好上司的輔助者三、作為同級的管理者角色認知1、案例分析：管理者角色錯位的表現(xiàn)2、管理者的角色定位3、內(nèi)部客戶的原則與要點4、如何做好同級的協(xié)調(diào)者

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開場互動：組建團隊團隊的名稱、團隊的目標、“我”的特長、“我”對團隊的貢獻。課程導入：組建團隊的重要性案例：漢高祖劉邦的登基感言案例：法拉利冠軍的獲獎感言案例：波音團隊實現(xiàn)的高績效分析：組建團隊對企業(yè)的益處組建團隊對員工的益處講高績效團隊的建設一、團隊概念的深度解析二、組建團隊的五項原則三、團隊結構的三角定位四、團隊與群體區(qū)別在哪案例：識別真假團隊第二講高績效團隊的發(fā)展規(guī)律一、團隊成立期1、如何挑選到適合的團隊成員優(yōu)秀團隊成員的特點團隊成員的角色互補團隊成員的性格搭配2、成立期階段團隊成員的表現(xiàn)3、成立期階段團隊領導的職責4、團隊成立階段兩個工作重點5、如何幫助團隊度過階段案例：唐僧組建團隊的

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課程導言：1.先有目標，再有工作2.一切與目標無關的活動都是浪費資源3.先要統(tǒng)一目標，才會良好協(xié)作4.目標計劃的制定自上而下5.目標管理就是管理資源，力求小投入大產(chǎn)出篇 目標管理的認知 1.何謂目標2.為什么要制訂目標3.SWOT之目標管理程序設定目標方法一：五力分析形成戰(zhàn)略設定目標方法二：標桿管理法確定目標設定目標方法三：反省與回顧架構模型設定目標方法四：GE 矩陣確定目標4.工作目標的類型達成型工作目標解決問題型工作目標例行型工作目標5.制定目標的五個要素明確自己的目標內(nèi)容（做什么）確定實現(xiàn)目標的期限（到什么時候）嚴格規(guī)定達到的標準（到何種程度）選擇合適的實踐方法（用何種手段）安排好工作順

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一、企業(yè)在推行績效管理的過程中遇到的問題1、員工：加薪是在做加法，考核是在做減法。企業(yè)實施績效管理后，員工就再沒拿過全工資。實施績效管理難道就是為了找出員工的工作差錯然后扣錢嗎？所以員工在制訂工作計劃的時候，自己容易完成什么，就寫什么；自己容易完成的，權重就設高一點，難度大的就設低一點，即使完不成，也扣不了多少錢。2、直線經(jīng)理：績效管理本來就應該是人力資源部的事？每月花這么多精力忙于績效考核打分，都沒時間做正事了？部門績效計劃如何制定呢？指標如何進行量化呢？不能量化的指標怎么辦？月底考核時，下屬的考核分數(shù)該怎么打呢？所以，我可不想做壞人，下屬員工的考核分數(shù)差不多，即使有差距，大家也會輪流坐莊，

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一、招聘工作的正確認知1、招聘工作在人力資源體系中的重要作用招對人，才能做對事。案例分享：企業(yè)一夜倒閉給我們帶來的啟示。2、如何正確看待招聘工作招聘工作是件簡單的事嗎？招聘工作的關鍵點在哪里？3、招聘工作的六認知是否該招？招哪些人？從哪里招？如何去招？誰更適合？效果如何？4、招聘時機如何確定崗位補員；人員更新；業(yè)務擴張；發(fā)展儲備。5、人員需求的解決之道內(nèi)部措施與外部措施。二、招聘工作的流程設計1、招聘前的準備工作；到底要招怎樣的人？如何確認崗位勝任能力模型？工作分析如何進行？2、招聘只是HR的事嗎？3、招聘工作的職責分工；4、招聘渠道的選擇；5、如何制定完整的招聘計劃6、如何編寫招聘廣告案例分

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領導藝術一、管理的正確認知1、你對管理了解多少？何謂管理？何為領導？管理的主要內(nèi)涵領導的基本含義領導與管理的差異：比較與研討練習如何實現(xiàn)二者的有機結合？2、做好管理應具備的四項核心要素案例：如何留住你的核心員工3、如何領導來提升管理的效果4、管理者作用如何體現(xiàn)？5、如何實現(xiàn)管理者的目標和任務？二、管理者的角色認知1、管理者工作忙、累的原因何在？2、管理者對自身角色的認知偏差3、微管理現(xiàn)象給企業(yè)帶來的不良后果；方法與指導：管理中如何避免彼得原理現(xiàn)象帶來的影響。4、管理者該如何定位自己的角色管理者的八大角色認知5、組織中各級人員的職責應該如何劃分？三、管理者的行為方式1、管理行為風格與領導行為風格

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