序號模塊內容課程大綱授課方法時間一引言培訓與教育的區(qū)別講述——二全面認識績效管理1.管理的真諦2.案例討論：拉面館老板的困惑3.管理者的五項任務4.測試：你是合格的經理嗎？5.案例：這個車隊我我該怎么管？6.績效管理的真實含義7.案例：芝加哥公牛隊如何考核羅德曼8.錯誤的績效管理觀念9.案例：真的是績效主義毀掉了索尼嗎10.績效管理與傳統(tǒng)的人事考核的區(qū)別11.績效管理的方法論12.目標體系與績效體系的關系13.成功企業(yè)的卓越績效管理模式14.績效管理案例分析15.PDCA管理循環(huán)與績效管理16.演練：“四才管理法”17.案例討論：誰的錯18.績效考核的內容#61656;KPI指標是什么#616

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引言：經營與管理關系講：高層必備人力理念1、值得思考的問題2、企業(yè)的成功=戰(zhàn)略×組織能力3、組織能力建立的兩大標識4、組織能力模型5、如何構建企業(yè)的組織能力6、企業(yè)管理就是人力資源的管理7、企業(yè)案例：拉面館老板的煩惱8、人力資源管理與企業(yè)經營關系9、案例：雍正皇帝的治國之策10、人力資源管理的新老三樣11、人力資源管理的關鍵：人崗匹配12、人力資源管理核心理論：雙因素理論13、企業(yè)人力資源管理成功要素第二講：招聘管理與人才甄選1、選對人比培養(yǎng)人更重要案例：IBM選人理念2、成功招聘關鍵所在3、選人的方法論——人崗匹配3、按圖索驥—素質模型（冰山模型、洋蔥模型）4、如何進行有效面試面試方法一：情

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課程題目授課形式課程內容前言課程講授培訓與教育區(qū)別講做一個有追隨者的領導人課程講授案例分析分組討論1、什么領導2、領導理論的發(fā)展脈絡3、1964年布萊克的領導方格理論4、什么是領導力5、權利的五大來源6、案例：垂直極限7、領導力與管理力的區(qū)別8、領導者與管理者的區(qū)別9、案例討論：梁山團隊中誰有領導力10、案例研討：唐僧為何能做領導11、“孔子穿珠”的啟示：無為而治！第二講關注每一個員工的準備狀態(tài)課程講授案例分析分組討論1、領導的兩大行為特點2、衡量下屬成熟度的兩把尺子3、什么是工作準備度？4、管理者為什么必須掌握員工的準備度狀態(tài)？5、如何判斷員工的能力；6、如何判斷員工的意愿7、能力和意愿之間

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一引言培訓與教育的區(qū)別講述——二績效面談現(xiàn)狀1、現(xiàn)狀一：只做考核，不做反饋#61557;案例：王經理的績效管理2、現(xiàn)狀二：做過場，敷衍了事#61557;案例二：劉經理的績效面談3、現(xiàn)狀三：成立管理者獨角戲#61557;案例三：牛經理與小馬的績效面談4、現(xiàn)狀四：成了猜謎語的游戲#61557;案例四：章經理的“填表游戲”講述案例1小時三效果不佳原因分析1、原因一：理念偏差 ——認為績效考核等同于績效管理2、原因二：技能不足 ——不知道如何做有效的績效面談3、原因三：機制缺乏 ——沒有制度保障講述案例研討1小時四績效面談成功本質1、讓績效管理回歸本質#61557;案例：摩托羅拉公司的績效面談2、讓管

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引言：培訓與教育的區(qū)別講：管理認知1、何為管理#61548;案例：拉面館老板的煩惱2、管理者的主要任務#61548;自測：你是一個杰出經理人嗎3、人力資源管理與企業(yè)經營#61548;蓋洛普的“S"曲線#61548;案例：海底撈的人力資源管理4、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別5、企業(yè)面臨的人力資源問題6、由技術到管理：部門經理的角色轉變7、部門經理對人力資源管理的認知8、非人力資源部門與人力資源部的分工與合作第二講：選人之術1、選對人比培養(yǎng)人更重要#61548;案例：IBM選人理念2、選人的方法論——人崗匹配3、按圖索驥—素質模型（冰山模型、洋蔥模型）4、建立素質模型的方法#61548;工具：

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單元：找準位置：認清角色是關鍵一、下屬職位產生的原因1、上司工作忙不過來了，需要找個“幫手”2、企業(yè)越做越大，老板沒有分身術，需要找“替身”3、上下級關系只有在組織中才存在二、下屬角色的本質1、“經理”從來沒有“群眾”選擇的而是企業(yè)或上司任命的2、角色是代表公司或上司行使權利3、與上司的職位關系是“委托—代理”關系三、下屬角色的常見誤區(qū)1、民意代表：代表“群眾”和上司“抗爭”2、領主：劃定自己的“一畝三分地”3、向上錯位：做上司對錯的“法官”4、向下錯位：不愿“下放”工作和權利5、自然人：忘記自己頭上還有頂“官帽”四、下屬角色的四項準則1、準則一：下屬的職權基礎是來自于上司的委托或任命2、準則

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