BPR項(xiàng)目規(guī)范
階段 步驟 工作任務(wù) 提交結(jié)果
1. 項(xiàng)目準(zhǔn)備和啟動(dòng)
當(dāng)項(xiàng)目不大時(shí)，此階段盡量簡(jiǎn)化，但關(guān)鍵要點(diǎn)必須確認(rèn)； 1.1 項(xiàng)目準(zhǔn)備   了解客戶情況，確定客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并評(píng)估不進(jìn)行變革的后果。
  確定關(guān)鍵重組過(guò)程。
  確認(rèn)工作內(nèi)容。
  由關(guān)鍵利益相關(guān)組成項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)。
  在簽訂咨詢合同以前，關(guān)鍵業(yè)務(wù)和過(guò)程一定都討論過(guò)，在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段只是確認(rèn)以前口頭商定的內(nèi)容；
  項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)SCM一般由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)組成；項(xiàng)目小組由雙方中層組成；
1.2 準(zhǔn)備項(xiàng)目計(jì)劃   確定項(xiàng)目范圍。
  制定可考核的目標(biāo)。
  制定高層面的時(shí)間表。
  取得高級(jí)管理者關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)和范圍的一致意見(jiàn)。
  即，準(zhǔn)備詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，并提交SCM批準(zhǔn)；   項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)
1.3 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)   選擇咨詢顧問(wèn)和外部專家。
  對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，介紹項(xiàng)目目標(biāo)和工作范圍。
  準(zhǔn)備客戶溝通計(jì)劃（事先要評(píng)估溝通需求；不宜輕易提出；不要使客戶期望太高）
  召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。
  即，建立項(xiàng)目組，并經(jīng)SCM確認(rèn)；   項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議文檔
2. 現(xiàn)狀分析研究 2.1 項(xiàng)目調(diào)研，明確需求   根據(jù)項(xiàng)目范圍、目標(biāo)，研究其他企業(yè)的案例。（不要對(duì)客戶做出這樣的承諾，有時(shí)很難做到）
  以確定客戶當(dāng)前和未來(lái)需求為中心內(nèi)容，進(jìn)行客戶訪談。對(duì)員工和管理層進(jìn)行訪談，了解問(wèn)題，訪談要有計(jì)劃，而且每一個(gè)階段要有結(jié)果；
  集體討論轉(zhuǎn)變思想。轉(zhuǎn)變思想需要大量工作
  了解管理層對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程的期望。（關(guān)鍵！）
  了解對(duì)軟件系統(tǒng)的需求。需要做需求分析，針對(duì)各個(gè)部門(mén)分別提出需求列表；以后按照列表對(duì)照軟件功能打分；
  查閱文獻(xiàn)資料，了解行業(yè)趨勢(shì)，尋找最佳實(shí)踐。慎重

2.2 建立現(xiàn)狀模型   對(duì)管理層進(jìn)行訪談，了解存在的問(wèn)題。
  繪制高層面的現(xiàn)狀業(yè)務(wù)過(guò)程圖，收集績(jī)效數(shù)據(jù)，確定差距。（應(yīng)該在2.3）
  繪制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的詳細(xì)過(guò)程圖；叫客戶來(lái)畫(huà)；而且是針對(duì)關(guān)鍵流程；   現(xiàn)狀業(yè)務(wù)過(guò)程
2.3 現(xiàn)狀分析   分析和確定現(xiàn)狀業(yè)務(wù)過(guò)程中的瓶頸問(wèn)題。聽(tīng)聽(tīng)客戶高層的意見(jiàn)，拜訪外部有關(guān)專家；
  分析潛在風(fēng)險(xiǎn)。（值得關(guān)注和研究；目前中國(guó)企業(yè)最可怕的問(wèn)題是沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，很多企業(yè)轉(zhuǎn)眼之間就死亡了，有時(shí)不是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，而是對(duì)巨大的風(fēng)險(xiǎn)和陷井沒(méi)有察覺(jué)；）
  召開(kāi)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，提出過(guò)程改進(jìn)意見(jiàn)。   現(xiàn)狀業(yè)務(wù)過(guò)程分析報(bào)告
  風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告
3. 業(yè)務(wù)過(guò)程重組 3.1 確定未來(lái)業(yè)務(wù)過(guò)程和組織框架   與利益相關(guān)者（管理層）進(jìn)行溝通，繪制企業(yè)藍(lán)圖（什么藍(lán)圖？應(yīng)該是高層的戰(zhàn)略性藍(lán)圖）。
  分析現(xiàn)有組織架構(gòu)。確定組織結(jié)構(gòu)重組方向。設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)過(guò)程的方案。“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，這是核心；但實(shí)際過(guò)程中難以操作；此過(guò)程宜小心，不要使客戶期望太高；必要時(shí)尋找外援；應(yīng)該在此提出重組的大的構(gòu)架，此時(shí)必須體現(xiàn)出咨詢價(jià)值，客戶才會(huì)確認(rèn)；企業(yè)重組沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠解決幾個(gè)有意義的問(wèn)題就可以，如庫(kù)存；有時(shí)提出好的問(wèn)題清單，就能夠相互啟發(fā)產(chǎn)生解決問(wèn)題的思路；
  召開(kāi)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，討論重組方案   組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重組方案報(bào)告
3.2 培訓(xùn)項(xiàng)目組設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)過(guò)程  向項(xiàng)目組明確重組方案。
 培訓(xùn)繪制未來(lái)過(guò)程、過(guò)程操作手冊(cè)及過(guò)程所涉及的主要表格和程序的方法。（要給予必要的咨詢引導(dǎo)，否則，畫(huà)出來(lái)的東西和崗位職責(zé)及操作手冊(cè)不過(guò)是現(xiàn)狀的翻版；）

3.3 定義未來(lái)過(guò)程模型   繪制未來(lái)過(guò)程、過(guò)程操作手冊(cè)及過(guò)程所涉及的主要表格（由客戶繪制，咨詢顧問(wèn)輔導(dǎo)）。   客戶繪制的未來(lái)過(guò)程、過(guò)程操作手冊(cè)及過(guò)程所涉及的主要表格
4. 審核批準(zhǔn)   SCM對(duì)客戶項(xiàng)目小組的工作結(jié)果進(jìn)行審閱。
  咨詢顧問(wèn)提出修改意見(jiàn)。
  由客戶進(jìn)行修改。
  召開(kāi)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，確定未來(lái)過(guò)程、過(guò)程操作手冊(cè)及過(guò)程所涉及的主要表格
  向高層管理者提交工作結(jié)果，并取得一致意見(jiàn)。   經(jīng)審核的未來(lái)過(guò)程、過(guò)程操作手冊(cè)及過(guò)程所涉及的主要表格
5. 實(shí)施 5.1 確定未來(lái)組織結(jié)構(gòu)   完成過(guò)程模型和組織模型的詳細(xì)設(shè)計(jì)，定義新的工作任務(wù)和工作崗位。（要能夠自圓其說(shuō)，使客戶信服）
  制定績(jī)效考核體系。（這是企業(yè)咨詢的一個(gè)重要議題，績(jī)效考核是企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力，建立績(jī)效管理體現(xiàn)有時(shí)甚至比重組流程還重要，當(dāng)經(jīng)驗(yàn)還不充分時(shí)，不要介入和承諾太多；）
  指導(dǎo)客戶制定崗位考核標(biāo)準(zhǔn)。   組織結(jié)構(gòu)。
  部門(mén)和崗位職責(zé)。
  部門(mén)和崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲制度。
5.2 實(shí)施培訓(xùn)   制定培訓(xùn)計(jì)劃。
  對(duì)員工進(jìn)行全員培訓(xùn)。（事先應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)需求評(píng)估，培訓(xùn)還應(yīng)該有計(jì)劃，千萬(wàn)不可以集中在最后進(jìn)行；應(yīng)該盡可能早開(kāi)始，讓客戶參與，以獲得擁有感Ownership）
5.3 輔導(dǎo)實(shí)施（哈默博士說(shuō)：要記住，最難的不是新的過(guò)程和架構(gòu)的設(shè)計(jì)，而是實(shí)施；哈默還說(shuō)，我當(dāng)時(shí)沒(méi)有那么聰明，沒(méi)有考慮到人的因素。BPR實(shí)施需要對(duì)變革過(guò)程的人進(jìn)行管理，沒(méi)有變革管理的BPR幾乎沒(méi)有成功的，變革需要有效的溝通策略、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變、領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制，甚至是政治手腕。建立客戶信任是所有咨詢和指導(dǎo)的基礎(chǔ)。）在國(guó)內(nèi)只有少數(shù)人對(duì)此有經(jīng)驗(yàn)，只要不超賣，不使之期望太高，也可以過(guò)關(guān)；因?yàn)槭袌?chǎng)和客戶都不成熟，客戶難以找到更好的選擇，或者付不起費(fèi)用；   制定示范性實(shí)施方案，在小范圍內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行。
  與管理者和員工交流示范性實(shí)施方案。
  制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施方案。
  輔導(dǎo)客戶運(yùn)行新的業(yè)務(wù)過(guò)程，并對(duì)問(wèn)題進(jìn)行修改。
  具備溝通能力的項(xiàng)目經(jīng)理是至關(guān)重要的；在重組項(xiàng)目中，People Skill is more critical than technical skills.   項(xiàng)目實(shí)施方案。
7. IT需求分析   根據(jù)未來(lái)模型，確定IT總體構(gòu)架。
  確定IT需求。（應(yīng)該提前，BPR最好與ERP結(jié)合，分離太遠(yuǎn)，容易導(dǎo)致理論化脫離實(shí)際）   IT需求分析報(bào)告
8 檢查和跟蹤   定期進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程的考核，考核新的業(yè)務(wù)過(guò)程的結(jié)果。（要選擇關(guān)鍵點(diǎn)制定相應(yīng)的KPI）
  實(shí)施新的業(yè)務(wù)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃。
  召開(kāi)項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議。
  向項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)提交最終報(bào)告。   項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告
BPR項(xiàng)目規(guī)范