ERP的管理思想
ERP的管理思想
MRP是ERP的核心功能
只要是"制造業(yè)"，就必然要從供應(yīng)方買來原材料，經(jīng)過加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)的主要特點(diǎn)。任何制造業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都是圍繞其產(chǎn)品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單（對(duì)食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為"配方"）出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了物料信息的集成--一個(gè)上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場(chǎng)銷售部門的業(yè)務(wù);底層是采購(gòu)的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門的業(yè)務(wù);介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計(jì)劃指導(dǎo)下，把企業(yè)的"銷產(chǎn)供"信息集成起來，就離不開產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（或物料清單）這個(gè)基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，反映了各個(gè)物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程和時(shí)間周期;換句話說，通過一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的"期量標(biāo)準(zhǔn)"。MRP主要用于生產(chǎn)"組裝"型產(chǎn)品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設(shè)備或裝置）同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成在一起， 就可以把流程工業(yè)的特點(diǎn)融合進(jìn)來。通俗地說，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫(kù)存的計(jì)劃方法，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲(chǔ)的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產(chǎn)計(jì)劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。
MRP是ERP的重要組成
MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。MRPⅡ 同MRP的主要區(qū)別就是它運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)"物料計(jì)劃"帶來的效益，實(shí)現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益首先要計(jì)算產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本的實(shí)際發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購(gòu)件的材料費(fèi)開始，逐層向上將每一件物料的材料費(fèi)、人工費(fèi)和制造費(fèi)（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進(jìn)一步結(jié)合市場(chǎng)營(yíng)銷，分析各類產(chǎn)品的獲利性。MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來，不僅說明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈--例如將體現(xiàn)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購(gòu)業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)集成起來、同供應(yīng)商或客戶的業(yè)績(jī)或信譽(yù)集成起來、同銷售和生產(chǎn)計(jì)劃集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價(jià)值變化，定義"事務(wù)處理（Transaction）"，使與生產(chǎn)相關(guān)的財(cái)務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動(dòng)生成。在定義事務(wù)處理相關(guān)的會(huì)計(jì)科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動(dòng)轉(zhuǎn)帳登錄，保證了"資金流（財(cái)務(wù)帳）"同"物流（實(shí)物帳）"的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)時(shí)做出決策。
ERP是一個(gè)高度集成的信息系統(tǒng)，它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)主要包括的制造、供銷和財(cái)務(wù)三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。所以，MRPⅡ的信息集成內(nèi)容既然已經(jīng)包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRPⅡ。形象地說，MRPⅡ已經(jīng)"融化"在ERP之中，而不是"不再存在"。
總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴(kuò)展和深化，每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。那么，ERP同MRPⅡ的區(qū)別是什么呢?
MRP是ERP的區(qū)別
世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、管理思想和信息技術(shù)都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的形成，以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營(yíng)管理模式的要求。進(jìn)入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的制造企業(yè)開始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次--ERP邁進(jìn)。需要再次指出的是--MRPⅡ不是"過時(shí)了"，而是"不夠了"，不能滿足新形勢(shì)的需求了。
ERP是由美國(guó)加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那時(shí)的ERP概念的報(bào)告，還只是根據(jù)計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時(shí)代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)和變革;當(dāng)時(shí)，Internet的應(yīng)用還沒有廣泛普及。隨著實(shí)踐和發(fā)展，E RP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來主要有三方面特點(diǎn)，也是ERP同MRPⅡ的主要區(qū)別：
1、ERP是一個(gè)面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、供銷、財(cái)務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理（供需鏈上供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間都有運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的管理問題）;支持在線分析處理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)需求的脈搏;支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理;支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多國(guó)家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制需求;支持多種生產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點(diǎn);支持遠(yuǎn)程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)（E-commerce、E-business）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）;支持工作流（業(yè)務(wù)流程）動(dòng)態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運(yùn)行和投資管理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。事實(shí)上，當(dāng)前一些ERP軟件的功能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種適應(yīng)性強(qiáng)、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用對(duì)象。
2、采用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRPⅡ的又一個(gè)主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶界面技術(shù)（GUI）、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)（RDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g(shù)（OOT）、第四代語言/計(jì)算機(jī)輔助軟件工程、客戶機(jī)/服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實(shí)現(xiàn)更為開放的不同平臺(tái)互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強(qiáng)了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。
3、ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR）是密切相關(guān)的。信息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實(shí)時(shí)性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時(shí)處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實(shí)時(shí)掌握瞬息萬變的全球市場(chǎng)動(dòng)態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機(jī)構(gòu)也必然無法迅速實(shí)時(shí)地對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機(jī)構(gòu)的改革。這個(gè)改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進(jìn)來，系統(tǒng)考慮整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化的"應(yīng)變性（Active）"上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的"能動(dòng)性（Proactive）"。BPR的概念和應(yīng)用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)與需求市場(chǎng)和供應(yīng)市場(chǎng)整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)的重組。
ERP側(cè)重于各種管理信息的集成，而CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）側(cè)重于技術(shù)信息的集成，它們之間在內(nèi)容上有重疊但又是互補(bǔ)的關(guān)系。制造業(yè)是否實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及發(fā)展和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應(yīng)從ERP的高度來進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步，從實(shí)施MRPⅡ入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。
ERP的核心管理思想
ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文Supply Chain直譯是"供應(yīng)鏈"，但實(shí)質(zhì)上鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都含有"供"與"需"兩方面的雙重含義，"供"與"需"總是相對(duì)而言、相伴而生的;國(guó)外也稱Demand/Supply Chain。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，供應(yīng)總是因?yàn)橛辛诵枨蟛虐l(fā)生的，沒有需求，何談供應(yīng)?因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應(yīng)系統(tǒng)，通常是指Logistics（后勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是"從采購(gòu)到銷售"，而供需鏈?zhǔn)?quot;從需求市場(chǎng)到供應(yīng)市場(chǎng)"。
以集成管理技術(shù)和信息技術(shù)著稱的美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)（APICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫(kù)存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個(gè)主題中列為第一（其余主題依次為：庫(kù)存管理，JIT，主計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術(shù)），說明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個(gè)方面：
1. 經(jīng)營(yíng)范圍的概念：供需鏈的要素;運(yùn)作環(huán)境;財(cái)務(wù)基礎(chǔ);制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）;準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）;全面質(zhì)量管理（TQM）;MRPⅡ、JIT及TQM之間的關(guān)系。
2. 需求計(jì)劃：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng);客戶期望與價(jià)值的定義;客戶關(guān)系;需求管理。
3. 需求與供應(yīng)的轉(zhuǎn)換：設(shè)計(jì);能力管理;計(jì)劃;執(zhí)行與控制;業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
4. 供應(yīng)：庫(kù)存;采購(gòu);物資分銷配送系統(tǒng)。
從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點(diǎn)，它兼顧"供"與"需"兩方面的環(huán)境。
企業(yè)為了保持和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，先要有相對(duì)穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對(duì)穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應(yīng)商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)單地是業(yè)務(wù)往來對(duì)象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供需鏈，是"精益生產(chǎn)（Lean Production）"的核心思想。當(dāng)遇到有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成"動(dòng)態(tài)聯(lián)盟"（或稱"虛擬工廠"），把供應(yīng)和協(xié)作單位（包括產(chǎn)品研究開發(fā)）看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用"同步工程"，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，這是"敏捷制造（Agile Manufacturing）"的核心思想。當(dāng)前，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供需鏈同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的需求發(fā)展起來的。
在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的"物流""資金流""信息流"外，還有容易為人們所忽略的"增值流"和"工作流"。就是說，供需鏈上有5種基本"流"在流動(dòng)。從形式上看，客戶是在購(gòu)買商品或服務(wù)，但實(shí)質(zhì)上，客戶是在購(gòu)買商品或服務(wù)提供能帶來效益的價(jià)值。各種物料在供需鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動(dòng)與浪費(fèi)。因此，供需鏈還有增值鏈（Value-Ad ded Chain）的含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)打價(jià)格戰(zhàn)是不夠的，要靠?jī)r(jià)值的優(yōu)勢(shì)打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。
信息、物料、資金都不會(huì)自己流動(dòng)，物料的價(jià)值也不會(huì)自動(dòng)增值，要靠人的勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)──工作流（Work Flow）或業(yè)務(wù)流程（Business Process），它們才能流動(dòng)起來。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）研究的對(duì)象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且可以按照競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的發(fā)展，隨著企業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程）的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整。
總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進(jìn)的管理思想之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用分不開。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結(jié)合全面質(zhì)量管理（TQM）以保證質(zhì)量和客戶滿意度;結(jié)合準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無效勞動(dòng)與浪費(fèi)、降低庫(kù)存和縮短交貨期;它還要結(jié)合約束理論（TOC，Theory of Constraint，是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的發(fā)展）來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴(kuò)大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。

業(yè)務(wù)流程重組
企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結(jié)合體。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實(shí)施，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。因此，ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必然趨勢(shì)。
流程重組的類型
1990年，美國(guó)MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的BPR。
根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：
1. 功能內(nèi)的BPR
通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，計(jì)算機(jī)完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭至尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉(cāng)庫(kù);財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。
寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級(jí)廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個(gè)層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。
2. 功能間的BPR
是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。
又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專業(yè)分工，實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個(gè)部門或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管;在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。
3. 組織間的BPR
這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購(gòu)銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫(kù)、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個(gè)公司似的，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡(jiǎn)化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。
由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，與ERP相適應(yīng)而發(fā)展起來的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和Internet廣泛應(yīng)用環(huán)境下的BPR模式。
流程重組的原則
BPR是對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再思考和再設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循以下基本原則：
1. 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
在傳統(tǒng)管理模式下，勞動(dòng)分工使各部門具有特定的職能，同一時(shí)間只能由一個(gè)部門完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個(gè)人或一個(gè)工作組來完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將BPR作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
2. 讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力
在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過程中的延時(shí)和誤差，并對(duì)執(zhí)行者有激勵(lì)作用。
3. 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持
高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因?yàn)锽PR是一項(xiàng)跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對(duì)員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時(shí)會(huì)引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。
4. 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組
在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實(shí)施BPR之前，要選擇好重組的對(duì)象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對(duì)象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營(yíng)造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn)BPR在企業(yè)中的推廣。
5. 建立通暢的交流渠道
從企業(yè)決定實(shí)施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機(jī)會(huì)，如實(shí)說明BPR對(duì)組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響，特別是對(duì)他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實(shí)。
　
BPR思想是一種著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則：
*組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。
*讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門的顧客。例如會(huì)計(jì)部就只做會(huì)計(jì)工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購(gòu)部，于是采購(gòu)部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會(huì)計(jì)部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對(duì)于采購(gòu)貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于鉛筆這類廉價(jià)的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購(gòu)的各項(xiàng)間接費(fèi)用竟會(huì)超過所購(gòu)產(chǎn)品的成本。
現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫(kù)和專家系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部可以在保持專業(yè)化采購(gòu)所具優(yōu)勢(shì)的條件下，自己作出采購(gòu)計(jì)劃。
當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時(shí)，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費(fèi)用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對(duì)于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購(gòu)部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。
*將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。 這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。
福特公司就是個(gè)很好的例子。在舊流程中，驗(yàn)收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲(chǔ)存和分享，使得驗(yàn)收部門自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率， 使得精簡(jiǎn)75%員工的目標(biāo)成為可能。
*將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫(kù)，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為"魚和熊掌不可兼得"而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制造單位使用一個(gè)共同的采購(gòu)軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)。總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購(gòu)部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。
*將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作;另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測(cè)試階段往往就會(huì)暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。現(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫(kù)和遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。
*使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有時(shí)間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒有足夠的知識(shí)和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個(gè)金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識(shí)，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時(shí)候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會(huì)消失。
*從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會(huì)重復(fù)采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對(duì)于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯(cuò)誤和額外費(fèi)用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲(chǔ)存于在線數(shù)據(jù)庫(kù)中，與所有需要的人實(shí)現(xiàn)共享。
面向企業(yè)流程--BPR的要點(diǎn)之一
作業(yè)流程是指這樣一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價(jià)值的產(chǎn)出。
在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。而實(shí)施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。如圖1，企業(yè)的作業(yè)流程可分為：
核心作業(yè)流程
1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)：包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。
2、管理活動(dòng)：包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。
3、信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。
支持作業(yè)流程
包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。
面向顧客與信息技術(shù)--BPR的要點(diǎn)之二
除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實(shí)施BPR，還必須面向顧客，并合理運(yùn)用信息技術(shù)。
面向顧客
BPR誕生在美國(guó)，而不是日本，是有其必然性的。長(zhǎng)期以來，美國(guó)企業(yè)以技術(shù)為推動(dòng)，忽視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)格局中舉足輕重，長(zhǎng)期缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一條技術(shù)推動(dòng)型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了80年代，日本的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車、化工等美國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入9 0年代，美國(guó)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場(chǎng)、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢(shì)。
正如前文所說，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決"個(gè)性化（ Customization）提高"和"交貨期（Responsiveness）縮短"之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。實(shí)施BPR如同"白紙上作畫"，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價(jià)格、辦事程序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場(chǎng)，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個(gè)整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。
合理運(yùn)用信息技術(shù)
在BPR的原則中，我們已經(jīng)看出BPR與信息技術(shù)（IT）的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的。它們的關(guān)系可以歸納如下：
1、BPR是一種思想，而 IT是一種技術(shù);
2、BPR可以獨(dú)立于IT而存在;
3、這種獨(dú)立是相對(duì)的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。
實(shí)施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過程中，他們想的是 "如何運(yùn)用IT來改善現(xiàn)有流程"，卻沒有從根本上考慮 "我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?"而后者才是BPR的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動(dòng)化，不是單純地用技術(shù)來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。
那么，有沒有不需要IT的BPR項(xiàng)目呢?理論上應(yīng)該是可以的，但由于：
1、全球范圍看，隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（E lectronic Business）的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的;
2、若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的結(jié)果。正因?yàn)榇?，合理運(yùn)用信息技術(shù)成為BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。
BRP失敗的原因
在BPR短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂摻半。正如Rosenthal和Wade所說："伴隨著巨大的成功與巨大的失敗"。
一方面，從一開始BPR就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。資料表明，約有70-75%的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績(jī)。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國(guó)西門子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)70%的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗。面對(duì)這么高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。
如何衡量BPR的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：
生產(chǎn)不穩(wěn)定
產(chǎn)量下將
員工士氣消沉
人力資源管理成本上升
企業(yè)的近期利潤(rùn)不足
那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對(duì)癥下藥。
BRP失敗的原因和忠告
1、誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件
企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。通常有如下三種情況：
•企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。
趁主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過對(duì)手成為標(biāo)竿。
企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)
流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問題：
這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的"瓶頸"?
這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)?
這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大?
這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重?
3、忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革
企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過程負(fù)有自上而下的責(zé)任;而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。
4、錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色
將BPR等同于IT是錯(cuò)誤的，而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。
5、BPR的不成熟
至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，包括開發(fā)B PR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。
BRP固有的缺陷
BPR最大的特點(diǎn)是"根本性"和"徹底性"，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)失敗。
即時(shí)管理（JIT，Just in time），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫(kù)存，縮短工時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT 主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價(jià)值的各種因素，如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等。JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費(fèi)。其二，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化 ，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫(kù)存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對(duì)為零是不可能達(dá)到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。
其實(shí)，BPR和 JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下：
一方面，企業(yè)不能單純地實(shí)施 JIT，因?yàn)樵诮o定的時(shí)點(diǎn)上，當(dāng)量變達(dá)到一定的數(shù)量級(jí)時(shí)，再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費(fèi)的成本將是巨大的。這時(shí)，企業(yè)就必須實(shí)施徹底的流程重組。
另一方面，企業(yè)在實(shí)施BPR的同時(shí)也必須注意持續(xù)性改進(jìn)，因?yàn)椋?
1. 流程重組之后，必須經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。實(shí)施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。
2. JIT的作用不可低估。
盡管在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)，持續(xù)性的改進(jìn)只能獲得5%-10%的提高，但正是由于它的"持續(xù)性"，這種看似不起眼的改進(jìn)，經(jīng)過一次次的積累，其結(jié)果將是驚人的。
3. 一個(gè)企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質(zhì)和位置不同，對(duì)他們的要求也有所不同。對(duì)于處于企業(yè)決策層的高級(jí)職員，BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設(shè)計(jì)（Large-scale R edesign），而對(duì)于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(jìn)（Small-scal e Improvement）。
總之，以上六點(diǎn)是導(dǎo)致BPR失敗的主要原因，前四點(diǎn)固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、實(shí)用的方法體系來促成BPR由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。

采購(gòu)管理
走進(jìn)一家企業(yè)的供應(yīng)科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長(zhǎng)長(zhǎng)的像"哈達(dá)"一樣的大表。表的左方是各種產(chǎn)品名稱，上方是供應(yīng)科負(fù)責(zé)采購(gòu)的各種材料名稱。電話鈴不時(shí)地響著，傳來市場(chǎng)和生產(chǎn)變動(dòng)的消息，幾位苦命的采購(gòu)計(jì)劃員在桌旁疲憊地奔忙，對(duì)繁星般的表格數(shù)據(jù)，進(jìn)行不厭其煩地計(jì)算和修改。年復(fù)一年，做著同樣枯燥的工作。但即使再怎樣賣力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。
要效益，更要效益
實(shí)施了MRP，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個(gè)物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把銷產(chǎn)供這企業(yè)的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)信息集成起來，同步地將生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃一次生成。如果需求有了變化，不需半個(gè)小時(shí)，就把上千種物料的計(jì)劃重新編排。采購(gòu)計(jì)劃員從忙忙碌碌的事務(wù)中徹底得到了解放。圖1是時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷售件（成品），O、P、R、E是采購(gòu)件，A、B、C、D是加工件。
但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應(yīng)效率，更重要的是見到效益。MRP是ERP的核心，要見效益，首先要改變采購(gòu)作業(yè)的觀念、規(guī)范采購(gòu)管理。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤(rùn)，一個(gè)極其重要的途徑就是降低成本。產(chǎn)品的成本中外購(gòu)的材料及配套件費(fèi)用往往要占到60%以上，多者可達(dá)90%。材料及配套件的采購(gòu)任務(wù)，歸根到底，是由產(chǎn)品開發(fā)部門定的基調(diào)。換句話說，盡管設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用是比較小的，但它在奠定成本的基調(diào)上，起了主要的作用。
有一家企業(yè)，通過MRP系統(tǒng)的物料分類查詢，發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mm、3.0mm三種規(guī)格十分相近的花紋鋼板，每種需求批量都很小，這將無疑增加了采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)保管的費(fèi)用。如果企業(yè)沒有采用成組技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化工作不力，設(shè)計(jì)工程師信息不溝通，這類現(xiàn)象是極其普遍的。因此，為了降低采購(gòu)成本，采購(gòu)人員必須同設(shè)計(jì)人員和工藝人員一起，按照價(jià)值工程的原理和同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提下，采用最低成本的方案。MRP系統(tǒng)不僅管理人員要用，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)人員同樣也有幫助。采購(gòu)成本同時(shí)影響材料費(fèi)和庫(kù)存價(jià)值，圖2例中材料費(fèi)和庫(kù)存值下降5%，企業(yè)的銷售利潤(rùn)率增加28%，資本收益率（ROI）增加30%。
MRP/ERP系統(tǒng)對(duì)降低成本的作用
MRPⅡ/ERP系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，對(duì)降低采購(gòu)成本，起到一系列的保證作用，如：
通過物料分類查詢，對(duì)每一類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡(jiǎn)化采購(gòu)物料的品種規(guī)格、保持一定批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠。
周密計(jì)劃。MRPⅡ/ERP的計(jì)劃可以延續(xù)到未來某個(gè)任意日期，這樣不但可以按需采購(gòu)，而且可以保證足夠的采購(gòu)提前期和采購(gòu)預(yù)算，防止因突發(fā)性采購(gòu)而增加額外的采購(gòu)費(fèi)用。
設(shè)置目標(biāo)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本）。每一個(gè)會(huì)計(jì)年度，企業(yè)都必須通過運(yùn)行MRP系統(tǒng)的模擬成本，確定標(biāo)準(zhǔn)成本，也就是必須嚴(yán)格控制的成本限額。邯鋼的"市場(chǎng)模擬，成本否決"就是MRPⅡ/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場(chǎng)可能接受的價(jià)格，在保證一定的利潤(rùn)前提下，確定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本。
控制采購(gòu)權(quán)限。要嚴(yán)格控制成本，首先要控制資金流出。MRPⅡ/ERP系統(tǒng)要設(shè)置每一個(gè)采購(gòu)員的采購(gòu)物料范圍和支付權(quán)限，同時(shí)規(guī)定超過限額的審批層次和權(quán)限，以規(guī)范采購(gòu)管理。
控制庫(kù)存量。在系統(tǒng)中，要對(duì)每一種物料規(guī)定最大儲(chǔ)存量和最長(zhǎng)儲(chǔ)存期限。超過最大值時(shí)，系統(tǒng)會(huì)發(fā)出提示信號(hào)，以便管理人員采取糾正措施。
供應(yīng)商認(rèn)證。根據(jù)ISO 9000的要求，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，首先要保證進(jìn)廠材料的質(zhì)量。各種物料的供應(yīng)商都必須經(jīng)過認(rèn)證，建立供應(yīng)商主文件。向沒有建立主文件的供應(yīng)商采購(gòu)，系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。
跟蹤采購(gòu)定單。系統(tǒng)可以提供多種查詢途徑，從采購(gòu)單編碼、物料號(hào)、供應(yīng)商號(hào)、采購(gòu)員代碼、交貨日期等進(jìn)行查詢。跟蹤采購(gòu)合同執(zhí)行情況。
嚴(yán)格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)行一系列的對(duì)比，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購(gòu)單一致，報(bào)價(jià)單與發(fā)票金額是否一致。必須幾方面都相符才能執(zhí)行付款程序，嚴(yán)格控制不良資金流出。
重組同供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程
產(chǎn)品的質(zhì)量首先取決于原材料的質(zhì)量。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)證是質(zhì)量保證體系的必要條件。要從：行業(yè)地位、信譽(yù)、履約率、產(chǎn)品發(fā)展、工藝技術(shù)、質(zhì)量、成本、服務(wù)、運(yùn)輸、通信聯(lián)系方法等方面正確選擇供應(yīng)商。
傳統(tǒng)采購(gòu)管理往往傾向于一種物料有多個(gè)供應(yīng)商，感覺上比較保險(xiǎn)。而現(xiàn)代管理的趨勢(shì)是減少供應(yīng)商，并建立互信、互利、互助的長(zhǎng)期穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。好處是：簡(jiǎn)化采購(gòu)計(jì)劃及調(diào)配；可以形成經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠；減少供方的專用工藝裝備費(fèi)用；簡(jiǎn)化運(yùn)輸管理；減少庫(kù)存，從而有利于控制質(zhì)量，降低成本。 圖3說明了同供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系前后的業(yè)務(wù)流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購(gòu)成本，增加了響應(yīng)速度。
當(dāng)前企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已從一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)發(fā)展為一個(gè)企業(yè)的供需鏈同另一個(gè)企業(yè)的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，把各個(gè)供應(yīng)商看成是企業(yè)供需鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成一種"虛擬"的企業(yè)或"動(dòng)態(tài)聯(lián)盟"，減少許多重復(fù)的中間環(huán)節(jié)，這就是被稱為21世紀(jì)制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。通過信息技術(shù)的應(yīng)用，提高供應(yīng)商對(duì)企業(yè)需求市場(chǎng)信息的透明度，有助于提高供應(yīng)商對(duì)物料供應(yīng)的預(yù)見性，是當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的需要。
隨著市場(chǎng)全球化和經(jīng)濟(jì)開放、我國(guó)大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作方向發(fā)展，采購(gòu)管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。
MRP/ERP對(duì)采購(gòu)管理織能帶來的變化
MRPⅡ/ERP系統(tǒng)將給采購(gòu)管理的日常工作帶來質(zhì)的變化。對(duì)采購(gòu)供應(yīng)部門的員工提出了更高的素質(zhì)要求。采購(gòu)人員的主要精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員和供應(yīng)商一起研究如何降低成本上，主要有：
從降低成本和保證質(zhì)量出發(fā)，參與確定零部件自制還是外購(gòu)的原則；
同設(shè)計(jì)和工藝部門一起，參與零件設(shè)計(jì)的價(jià)值分析，以最低成本滿足功能需求；
統(tǒng)一管理零部件工序外協(xié)和外包業(yè)務(wù)，控制企業(yè)資金支出；
利用系統(tǒng)提供的物料與資金信息集成功能，編制和審定采購(gòu)預(yù)算和采購(gòu)權(quán)限；
確定每個(gè)采購(gòu)件的合理批量、安全庫(kù)存量，控制庫(kù)存資金占用；
同計(jì)劃部門和供應(yīng)商一起，研究縮短采購(gòu)提前期的措施，提高響應(yīng)變化的靈敏度；
會(huì)同技術(shù)部門指導(dǎo)供應(yīng)廠商改進(jìn)外購(gòu)件的性能質(zhì)量，研究降低成本的措施；
選擇正確的供應(yīng)商，并根據(jù)系統(tǒng)提供的供應(yīng)商業(yè)績(jī)報(bào)告，進(jìn)行篩選；
運(yùn)用信息集成系統(tǒng)，根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)計(jì)劃，提高采購(gòu)供應(yīng)工作的預(yù)見性；
通過EDI（Electronic Data Interchange，電子數(shù)據(jù)交換）Internet /Intranet，跟蹤采購(gòu)訂單進(jìn)度，共同協(xié)調(diào)運(yùn)輸，保證及時(shí)供應(yīng)。
MRPⅡ/ERP系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)管理提供了一系列的規(guī)范化流程，這將使在采購(gòu)作業(yè)中存在的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損的黑暗現(xiàn)象，失去藏身之地，同時(shí)也是MRPⅡ/ERP實(shí)施的阻力之一。
MRPⅡ/ERP是從企業(yè)整體利益出發(fā)的管理信息系統(tǒng)， 一些外國(guó)公司每年都要向采購(gòu)部門提出降低采購(gòu)成本的目標(biāo)，采購(gòu)人員經(jīng)過努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)和個(gè)人都得利。這是提高管理水平的結(jié)果，是采購(gòu)人員的榮譽(yù)。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外的科學(xué)管理方法，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的科學(xué)管理方法，建立有利于發(fā)展生產(chǎn)的激勵(lì)機(jī)制，從正面引導(dǎo)，來消除腐敗現(xiàn)象、改變采購(gòu)管理的面貌。
實(shí)施MRPⅡ/ERP系統(tǒng)，不可避免地會(huì)觸動(dòng)不利于生產(chǎn)發(fā)展的傳統(tǒng)觀念，只有不斷深化改革，運(yùn)用當(dāng)代新的管理思想和信息技術(shù)，才能使我們的企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻形勢(shì)下立于不敗之地。"師夷之長(zhǎng)技以制夷"，這是我們引進(jìn)MRPⅡ/ERP系統(tǒng)不可動(dòng)搖的指導(dǎo)原則。

銷售管理
ERP軟件中，銷售管理的職能是由"Sales and Distribution"模塊（中文譯作"銷售與分銷"，簡(jiǎn)稱SD模塊）為核心來完成的。本文將從銷售管理的主要功能、銷售管理與其他功能模塊的聯(lián)系等方面，分別進(jìn)行探討。
客戶信息的建立和維護(hù)
ERP銷售管理的思想是從客戶需要出發(fā)來規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在大量的客戶信息的分析基礎(chǔ)上來回答生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品如何定價(jià)、產(chǎn)品如何銷售、如何為用戶服務(wù)、如何確定本企業(yè)最優(yōu)的產(chǎn)品組合等諸多問題，因此，完整的客戶信息不僅是銷售活動(dòng)的需要，而且是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。
每一個(gè)客戶的信息以客戶檔案的形式存在，至少包括：客戶代碼、客戶名稱、通信辦法、地區(qū)代碼、開戶銀行、信貸能力、客戶類型等基本信息。所謂客戶類型，是指客戶使用產(chǎn)品的特征，包括：
（1）代理商：對(duì)產(chǎn)品僅起分配和介紹的作用，并不具有產(chǎn)品的所有權(quán)。對(duì)這類客戶，檔案中還應(yīng)保留傭金支付信息。
（2）經(jīng)銷商：在產(chǎn)品交換過程中持有所有權(quán)，產(chǎn)品用于經(jīng)銷目的。
（3）直接使用者：把產(chǎn)品直接用于生產(chǎn)或消費(fèi)的用戶。
另外，客戶的信貸信息是銷售訂單確認(rèn)的重要依據(jù)，銷售部門必須據(jù)此來決策銷售訂單的確認(rèn)與否。當(dāng)然，對(duì)于銷售訂單確認(rèn)情況、銷售傭金計(jì)算、標(biāo)價(jià)，應(yīng)提供給客戶以迅速、方便的查詢功能。
銷售訂單管理
客戶的實(shí)際需求是通過銷售訂單進(jìn)入ERP系統(tǒng)的。訂單是根據(jù)獲取的客戶信息、交運(yùn)信息、銷售項(xiàng)目以及其他注意事項(xiàng)建立的，其主要內(nèi)容有：訂單號(hào)、客戶代碼、訂單類型、訂單內(nèi)容（項(xiàng)目號(hào)、描述、數(shù)量、價(jià)格、需求日期、交運(yùn)日期、以及是否要交稅、是否單獨(dú)裝運(yùn)的要求等）、有關(guān)日期信息（訂貨日期、登記日期以及最后更改確認(rèn)日期）、有關(guān)交運(yùn)的信息（運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)、所有權(quán)變更地點(diǎn)、運(yùn)輸路線等）、與客戶有關(guān)的信息（客戶采購(gòu)號(hào)、采購(gòu)者姓名等）以及其它信息（銷售地區(qū)代碼等）。銷售訂單自輸入系統(tǒng)后，便跟蹤產(chǎn)品銷售的整個(gè)過程，
直至完成全部業(yè)務(wù)處理。圖1是以SAP R/3為例的訂單輸入界面。圖1 銷售訂單（以SAP R/3為例）
1、訂單的輸入與確認(rèn)
銷售訂單輸入的同時(shí)，也是對(duì)訂單逐步確認(rèn)的過程。只有被確認(rèn)的訂單才能作為最終需求納入系統(tǒng)。確認(rèn)包括以下幾個(gè)方面：
(1)可供貨情況。確認(rèn)是否能按時(shí)提供客戶所需產(chǎn)品，包括數(shù)量。ERP系統(tǒng)一般都支持"可供訂貨量"等庫(kù)存狀態(tài)查詢。
(2)定價(jià)確認(rèn)。根據(jù)用戶提供的價(jià)格意向，系統(tǒng)自動(dòng)地對(duì)銷售項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)價(jià)。標(biāo)價(jià)通常是根據(jù)項(xiàng)目號(hào)、產(chǎn)品類型、客戶類型、折扣百分比來確定，但有時(shí)也需根據(jù)特殊情況做出調(diào)整。
(3)信貸確認(rèn)。ERP系統(tǒng)中，客戶或銷售訂單可以被"掛起"。客戶掛起通常是因?yàn)樾刨J問題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶要求延期交貨等。
因此，確認(rèn)客戶的信貸能力是訂單確認(rèn)的一個(gè)非常重要的項(xiàng)目。被確認(rèn)的訂單確認(rèn)信息也可以輸入系統(tǒng)，并通知客戶。
2、訂單需求的展開
銷售訂單被確認(rèn)并輸入系統(tǒng)后，將由生產(chǎn)計(jì)劃等模塊進(jìn)行排產(chǎn)，這里就不過多討論了。
要注意的是，客戶需求在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中有可能發(fā)生變化，如上已述及的客戶要求延期交貨以及定貨數(shù)量調(diào)整、客戶希望提前交貨等。因此，必須始終跟蹤銷售訂單，根據(jù)變化對(duì)訂單進(jìn)行及時(shí)維護(hù)。
3、訂貨交運(yùn)
當(dāng)計(jì)劃交貨期臨近時(shí)，系統(tǒng)會(huì)支持用戶生成交運(yùn)文件，作為對(duì)銷售物品交運(yùn)確認(rèn)的最終處理結(jié)果。交運(yùn)文件按銷售訂單編制，除了提供訂單號(hào)、訂單開始日期、交貨期、顧客代碼和名稱、交運(yùn)日期等信息之外，最重要的是裝箱單。系統(tǒng)為每份交運(yùn)文件生成一份裝箱清單。它給出了本次交運(yùn)的有關(guān)信息：順序號(hào)、組成物料號(hào)、物料類型和狀態(tài)、到目前為止未滿足的訂貨數(shù)量、本次需交運(yùn)的數(shù)量、交運(yùn)零件的存貯地點(diǎn)、交運(yùn)代碼等。所謂交運(yùn)代碼，是用以區(qū)分某項(xiàng)交運(yùn)物料是部分交運(yùn)、最終交運(yùn)、取消的訂貨、還是撤消后重新啟用的訂貨的標(biāo)注。
交運(yùn)文件將用于通知交運(yùn)部門實(shí)施物料交運(yùn)。對(duì)于不能按期交運(yùn)的銷售訂單，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成一份"過期銷售訂單交運(yùn)報(bào)告"，其中列出了所有過期和可能過期的訂單。
4、傭金支付
傭金支付是對(duì)代理商而言的。
ERP系統(tǒng)通常都集成了全面的銷售傭金管理模塊，用于跟蹤定額、支付傭金和報(bào)告實(shí)際銷售作業(yè)情況。傭金可以根據(jù)銷售產(chǎn)品的類型和銷售慣用的傭金計(jì)算的百分比（相對(duì)銷售額）按月計(jì)算。傭金支付的時(shí)間一般在生成裝箱清單或客戶付款到達(dá)后進(jìn)行處理。傭金管理也適用于企業(yè)的銷售人員。傭金可以與銷售人員的工資掛鉤，來用基本工資外加傭金或者以傭金沖銷工資的辦法提取和支付傭金，起到激發(fā)職員積極性的作用。
系統(tǒng)可以根據(jù)用戶的需要提供銷售傭金報(bào)告。在這個(gè)報(bào)告中說明了近年內(nèi)（通常是三年;過去的一年、當(dāng)前年及下一年度）的銷售計(jì)劃量，實(shí)際銷售以及平衡狀況;此外，還提供了傭金支付數(shù)和完成的裝運(yùn)量等信息。上述報(bào)告是按代理銷售組織的，并按時(shí)段（通常采用月度）展開各項(xiàng)數(shù)據(jù)。報(bào)告實(shí)際上是對(duì)銷售代理業(yè)績(jī)的考核，是銷售分析的重要信息源之一。 Go Top
銷售統(tǒng)計(jì)和分析
所謂銷售分析是指對(duì)企業(yè)實(shí)際銷售效果的評(píng)價(jià)。不僅可判別實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是否已達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，而且從中可以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的各種問題，例如，策略是否正確、組織機(jī)構(gòu)是否適應(yīng)、措施是否得當(dāng)?shù)?。銷售分析的依據(jù)是具體而準(zhǔn)確的銷售記錄，ERP系統(tǒng)為各種記錄信息的收集和維護(hù)提供了有力支持。
銷售分析可以根據(jù)需要采用不同的方式進(jìn)行。
分類帳目分析：將分類帳目中所列各種銷售費(fèi)用帳目的數(shù)值，如：差旅費(fèi)、廣告費(fèi)、郵電費(fèi)、運(yùn)輸、銷售傭金和特殊費(fèi)用（如接待費(fèi)等）進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出各類費(fèi)用占總銷售額的百分比，然后進(jìn)行分析對(duì)比，如：各類費(fèi)用年內(nèi)變化情況、各類費(fèi)用比例與以往不同年度對(duì)比、各類費(fèi)用比例與同行業(yè)對(duì)比、各類費(fèi)用之間比例關(guān)系對(duì)比等。
銷售功能成本分析：將分類帳目所列銷售費(fèi)用帳目按功能分類，然后再予以分析。至于功能如何劃分則常因企業(yè)不同而異。
直接銷售費(fèi)用：如門市部、修理部的辦公費(fèi)用、銷售人員工資、差旅費(fèi)等。
間接銷售費(fèi)用：如銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)、管理人員的工資及市場(chǎng)研究費(fèi)、銷售統(tǒng)計(jì)費(fèi)等。
其他銷售費(fèi)用：如廣告費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、存儲(chǔ)費(fèi)、分期付款所占資金的利息等。
市場(chǎng)單位銷售成本分析：將銷售費(fèi)用按照不同的市場(chǎng)單位進(jìn)行分析，然后與上述兩類分析進(jìn)行聯(lián)合對(duì)比，以分析各類市場(chǎng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的影響。市場(chǎng)單位的劃分可采用銷售地區(qū)、產(chǎn)品類別、客戶類型、訂貨量的大小等不同方法，要根據(jù)需要而定。
圖2是以SAP R/3為例的銷售分析界面。圖2 銷售分析（以SAP R/3為例）
銷售分析必須搜集各種必要的統(tǒng)計(jì)資料。統(tǒng)計(jì)報(bào)表提供的主要信息包括：交運(yùn)信息（ 交運(yùn)地點(diǎn)、日期、交運(yùn)額）、銷售數(shù)量、銷售額、銷售成本、稅務(wù)信息，銷售代理信息及銷售物料信息等。統(tǒng)計(jì)的時(shí)間范圍一般為l～3年，可以按年度進(jìn)行匯總比較，也可以按時(shí)段（通常為月度）進(jìn)行比較。這是一類時(shí)間序列型縱向統(tǒng)計(jì)資料，適用于趨勢(shì)分析。
統(tǒng)計(jì)的口徑根據(jù)不同的目標(biāo)可選用：按客戶分類統(tǒng)計(jì)、按銷售代理分類統(tǒng)計(jì)、按銷售物料代碼分類統(tǒng)計(jì)、按銷售地區(qū)代碼分類統(tǒng)計(jì)、按市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)（如行業(yè)分類） 以及按交運(yùn)日期、地點(diǎn)等分類統(tǒng)計(jì)。分類統(tǒng)計(jì)的目的是為了進(jìn)行橫向比較分析，以利于進(jìn)行市場(chǎng)研究決策、制訂銷售戰(zhàn)略。
銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表的數(shù)據(jù)不僅與SD模塊有關(guān)，而且還依賴于成本核算中的各種信息。因而，銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表不但反映了實(shí)際銷售完成的情況、檢驗(yàn)計(jì)劃的合理性，而且還有利于分析銷售管理的投入產(chǎn)出關(guān)系，進(jìn)行各種策略下的盈虧分析。如：增加廣告宣傳費(fèi)用對(duì)銷售的影響、采用效益掛鉤或數(shù)量折扣政策對(duì)銷售的影響等。
對(duì)于有著大型行銷網(wǎng)絡(luò)及轉(zhuǎn)運(yùn)中心的企業(yè)，ERP中銷售管理整合了"分銷資源計(jì)劃"（D istribution Resources Planning）的功能。分銷資源計(jì)劃對(duì)產(chǎn)品的分銷進(jìn)行計(jì)劃和控制，包括存貨點(diǎn)的管理和布局、運(yùn)輸管理等主要內(nèi)容。在多工廠多部門的制造業(yè)中，原料需求是由公司的其它工廠供應(yīng)，同樣適用這種功能。
銷售管理與其它功能模塊的聯(lián)系
從上文已經(jīng)可以看出，銷售管理模塊功能的實(shí)現(xiàn)，需要與其他相關(guān)功能模塊進(jìn)行信息的輸入與輸出。對(duì)于其他模塊功能的具體實(shí)現(xiàn)，本文不再進(jìn)行詳細(xì)介紹，而是以銷售管理為線索，簡(jiǎn)要圖示這些模塊是如何溝通的，如圖3所示。圖3 銷售管理與其他模塊的聯(lián)系。

生產(chǎn)計(jì)劃
在整個(gè)ERP系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)，一般來說，它包括有銷售及分銷子系統(tǒng)、采購(gòu)及外協(xié)子系統(tǒng)、物流及庫(kù)存管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃及執(zhí)行子系統(tǒng)、設(shè)備維護(hù)子系統(tǒng)和質(zhì)量管理子系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)計(jì)劃及執(zhí)行系統(tǒng)處于整個(gè)供應(yīng)鏈的核心，其功能的強(qiáng)弱，直接影響整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果，因此眾多的管理軟件設(shè)計(jì)者，都將它作為產(chǎn)品的開發(fā)重點(diǎn)。
作為一個(gè)高效率運(yùn)行的系統(tǒng)，一般來講，它必須有以下特點(diǎn)：
具有一個(gè)完整的應(yīng)用組織構(gòu)架，可以同任何現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)起來。
是一個(gè)綜合性的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，包括制造執(zhí)行系統(tǒng)的全部功能，完整地集成各種應(yīng)用領(lǐng)域的所有業(yè)務(wù)功能，支持客戶訂單快速處理。
支持跨越多個(gè)公司的事務(wù)處理，以及同一企業(yè)各組織實(shí)體之間的分銷需求計(jì)劃。
完整的應(yīng)用組織構(gòu)架
完整的應(yīng)用組織構(gòu)架是一個(gè)ERP制造管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，它決定了這個(gè)制造管理系統(tǒng)的信息應(yīng)用層次和相關(guān)功能的深度。
一般來講，企業(yè)關(guān)系數(shù)據(jù)模型使系統(tǒng)可以非常靈活地用以下組織實(shí)體設(shè)定任何已有企業(yè)結(jié)構(gòu)：
• 公司（法人實(shí)體），業(yè)務(wù)領(lǐng)域;
• 控制組，利潤(rùn)中心;
• 銷售組織，采購(gòu)組織;
• 工廠;
• 存儲(chǔ)貨位，倉(cāng)庫(kù)。
用戶可以選擇并組合這些組織實(shí)體來制訂你特定的企業(yè)結(jié)構(gòu)。
從規(guī)范化的角度將企業(yè)分為公司和工廠兩個(gè)層次，再?gòu)臉I(yè)務(wù)角度分為控制組和利潤(rùn)中心，這樣可以方便地制訂二維的企業(yè)結(jié)構(gòu)，并進(jìn)一步完善組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。
公司層是財(cái)務(wù)的主要層次。但是當(dāng)你需要的時(shí)候，可以在任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域生成資產(chǎn)負(fù)債表及損益表，已從不同的角度對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行多維的分析。
控制組可以是一個(gè)或多個(gè)公司。在一個(gè)控制組里，利潤(rùn)中心表示獲利性及財(cái)務(wù)責(zé)任的范圍。
采購(gòu)組織是為企業(yè)結(jié)構(gòu)中指定的工廠承擔(dān)采購(gòu)物料和服務(wù)的組織層次，可以在這個(gè)層次同供應(yīng)商洽談采購(gòu)條款。
銷售事務(wù)處理在銷售組織中進(jìn)行。用戶可以為一個(gè)或多個(gè)工廠或公司指定一個(gè)銷售組織。在這個(gè)層次里可以定義產(chǎn)品的銷售價(jià)格，以及回扣、折讓及交貨條款，還可以進(jìn)一步將銷售組織分解為幾個(gè)單元組織，如銷售地區(qū)、市場(chǎng)領(lǐng)域或各種行業(yè)。
工廠層對(duì)MRP和MPS是很重要的。工廠可以是一個(gè)生產(chǎn)場(chǎng)所或根據(jù)分銷資源計(jì)劃（DRP ）概念的需求計(jì)劃場(chǎng)所。在每個(gè)工廠定義物料清單（BOM）及工藝路線，核查物料的可用性及其價(jià)值也在工廠層進(jìn)行。
對(duì)于庫(kù)存管理的控制，較合理的是用二維方法處理存貨。用存儲(chǔ)貨位描述入庫(kù)商品， 而具體的物料搬運(yùn)在倉(cāng)庫(kù)中說明。
存儲(chǔ)貨位部署在各個(gè)工廠。通過這種部署，可以直接將存貨連接到特定公司，庫(kù)存總是分配到存儲(chǔ)貨位。
倉(cāng)庫(kù)表達(dá)綜合的存儲(chǔ)地及物料搬運(yùn)系統(tǒng)。倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)進(jìn)一步將之分解到各個(gè)組織及技術(shù)單元，稱為存儲(chǔ)類型（storage type）。存儲(chǔ)類型定義有不同存儲(chǔ)方法、組織機(jī)構(gòu)和各種功能的區(qū)域。例如高架區(qū)、料箱區(qū)、收貨區(qū)及提貨區(qū)，你可以將存儲(chǔ)類型再細(xì)分為小類。
在系統(tǒng)的組織層次中，你可以將倉(cāng)庫(kù)連接到與各個(gè)公司有關(guān)的多個(gè)工廠，可以使存儲(chǔ)在一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)的貨物分屬于不同的法人實(shí)體，并將其價(jià)值過帳到不同的會(huì)計(jì)科目上。
綜合性的企業(yè)資源計(jì)劃管理
首先必須是一個(gè)具有實(shí)時(shí)處理能力，同所有相關(guān)應(yīng)用程序完全集成，它不同于以前一些系統(tǒng)采用的批處理方法。
實(shí)現(xiàn)了物料管理同財(cái)務(wù)系統(tǒng)的完全集成。當(dāng)你處理物料移動(dòng)或生產(chǎn)確認(rèn)時(shí)，總是同步地處理帳務(wù)。你可以處理各種業(yè)務(wù)，如采購(gòu)及銷售，可用任何幣種并由系統(tǒng)將結(jié)果自動(dòng)轉(zhuǎn)換為本地貨幣。
一個(gè)有效的制造管理系統(tǒng)，必須提供一個(gè)大范圍的文件管理功能，支持不同應(yīng)用程序之間的產(chǎn)品文件和數(shù)據(jù)交換。通過集成各種應(yīng)用程序模塊內(nèi)的文件管理來實(shí)現(xiàn)這些功能。你可以裁剪文件管理功能來滿足個(gè)別用戶的需要。各種選項(xiàng)包括權(quán)限規(guī)定，指定文件號(hào)、選擇信息記錄的數(shù)據(jù)字段等。透過這樣一個(gè)文件管理系統(tǒng)，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系統(tǒng)進(jìn)行雙向的數(shù)據(jù)集成，甚至通過它對(duì)外部系統(tǒng)進(jìn)行管理和維護(hù)。
第二，一般講一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，必須完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作為ERP的子系統(tǒng)，它又同傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)不同，它集成了財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈的計(jì)劃和執(zhí)行功能，在傳統(tǒng)的MRPⅡ中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)只是一個(gè)信息的歸結(jié)者，它的功能是將供應(yīng)鏈中數(shù)量的信息轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值的信息，是供應(yīng)鏈的反映，而新的供應(yīng)鏈，不僅保留了原有的功能，而且將財(cái)務(wù)計(jì)劃功能和價(jià)值控制的功能集成入供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)中，除了保留原有的主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和能力計(jì)劃外，還擴(kuò)展有SOP（銷售執(zhí)行計(jì)劃）和利潤(rùn)計(jì)劃。
第三，作為一個(gè)生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，還應(yīng)當(dāng)提供制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）的所有功能，具有強(qiáng)大的面向客戶并充分集成各種銷售業(yè)務(wù)的功能。
根據(jù)生產(chǎn)類型的不同，在現(xiàn)在的ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，一般都有針對(duì)不同生產(chǎn)方式的處理方案，例如訂單式生產(chǎn)、訂貨組裝式生產(chǎn)、重復(fù)生產(chǎn)、看板式生產(chǎn)、項(xiàng)目式生產(chǎn)等等。
在制造執(zhí)行系統(tǒng)中提供的功能彌補(bǔ)了計(jì)劃與車間之間的空白。它不僅包括傳統(tǒng)的車間控制（SFC），還包括文件管理、產(chǎn)品控制、質(zhì)量管理、返修及外協(xié)加工。制造執(zhí)行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)由MPS和MRP生成的生產(chǎn)需求。用戶將生產(chǎn)需求分配到工作中心或生產(chǎn)線，然后可以下達(dá)、跟蹤、確認(rèn)和結(jié)算，將實(shí)時(shí)信息發(fā)放給車間又將實(shí)時(shí)的信息反饋給計(jì)劃和銷售部門。MES系統(tǒng)對(duì)公司實(shí)施完整的、閉環(huán)的生產(chǎn)開展是非常必要的。
跨公司業(yè)務(wù)流程的事務(wù)外理
現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)變得越來越多和越來越重要，因此一個(gè)有效的ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)也必須能進(jìn)行跨公司的業(yè)務(wù)處理。由于現(xiàn)在先進(jìn)的ERP系統(tǒng)都相應(yīng)有一個(gè)完善的組織構(gòu)架，這樣使得這種跨業(yè)務(wù)區(qū)域的處理成為了可能。
在系統(tǒng)的處理中，首先是計(jì)劃的多層次和多組織元。在高層的利潤(rùn)計(jì)劃中，其計(jì)劃的組織元是公司層或集團(tuán)層，它覆蓋的是多個(gè)公司和多個(gè)工廠，在SAP計(jì)劃層，其組織單元是公司，它覆蓋的是一個(gè)公司和一個(gè)產(chǎn)品面，在主生產(chǎn)計(jì)劃層，其組織單元是工廠，它直接表示一個(gè)產(chǎn)品。由于產(chǎn)品本身的構(gòu)架又是可以跨工廠的，因此其計(jì)劃信息的傳遞又可以通過產(chǎn)品而由一個(gè)工廠傳遞至另一工廠。
其次，物流的多組織間移轉(zhuǎn)。當(dāng)你從你的一個(gè)公司的倉(cāng)庫(kù)把物品移到另一個(gè)國(guó)家的公司時(shí)，系統(tǒng)將物品的價(jià)值分別用相應(yīng)的本地貨幣過帳到兩個(gè)法人實(shí)體的帳戶上。
總之，現(xiàn)在ERP中的生產(chǎn)計(jì)劃及執(zhí)行子系統(tǒng)，從組織構(gòu)架的適應(yīng)實(shí)際和適應(yīng)功能兩個(gè)方面進(jìn)行了優(yōu)化;從多功能的角度，全面綜合了MRPⅡ和JIT的各項(xiàng)應(yīng)用技術(shù);從業(yè)務(wù)流的角度，多方位地集成其它應(yīng)用。

人力資源管理
追述ERP在企業(yè)管理中的發(fā)展進(jìn)程，始終是以生產(chǎn)制造及銷售過程（供應(yīng)鏈）為中心的。而作為企業(yè)資源之本的人力資源，長(zhǎng)期以來一直作為一個(gè)孤立的系統(tǒng)獨(dú)立于企業(yè)核心管理系統(tǒng)之外。最初企業(yè)管理者為了減輕企業(yè)在工資核算方面大量繁瑣的手工操作，往往聘請(qǐng)一些咨詢公司或引進(jìn)一些工資核算系統(tǒng)。以后發(fā)展的一些人力資源系統(tǒng)，其水平也只停留在分散運(yùn)行的模式上。在企業(yè)間的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的今天，如何吸引優(yōu)秀人才、合理安排人力資源、降低人員成本、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)是企業(yè)管理者考慮的首要問題。ERP在人力資源系統(tǒng)的加入以后，使得其功能真正擴(kuò)展到了全方位企業(yè)管理的范疇。人力資源的功能范圍，也從單一的工資核算、人事管理，發(fā)展到可為企業(yè)的決策提供幫助的全方位解決方案。這些領(lǐng)域包括人力資源規(guī)劃、員工考核、勞動(dòng)力安排、時(shí)間管理、招聘管理、員工薪資核算、培訓(xùn)計(jì)劃、差旅管理等。并同ERP中的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)系統(tǒng)組成高效的、具有高度集成性的企業(yè)資源系統(tǒng)。
人力資源規(guī)劃的輔助決策
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，為了應(yīng)付頻繁的企業(yè)重組及人事變動(dòng)，企業(yè)的管理者可以運(yùn)用ER P中的人力資源系統(tǒng)，根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)需求狀況，方便地編制本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案，通過各種方案在系統(tǒng)中的比較和模擬運(yùn)行評(píng)估，產(chǎn)生各種方案的結(jié)果數(shù)據(jù)，并通過直觀的圖形用戶界面，為管理者最終決策提供輔助支持。除此以外，人力資源規(guī)劃還可制定職務(wù)模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)擔(dān)任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會(huì)提出針對(duì)本員工的一系列培訓(xùn)建議，一旦機(jī)構(gòu)改組或職位變動(dòng)，系統(tǒng)會(huì)提出一系列的職位變動(dòng)或升遷建議。以上規(guī)劃一旦被確認(rèn)，現(xiàn)有結(jié)構(gòu)會(huì)方便地被替換。此外，通過人員成本分析，可以對(duì)過去、現(xiàn)在、將來的人員成本作出分析及預(yù)測(cè)，并通過ERP集成環(huán)境， 為企業(yè)成本分析提供依據(jù)。
招聘管理
一個(gè)公司的勞動(dòng)力應(yīng)該被看作最重要的投資。人力資源的決策有關(guān)公司的成功和競(jìng)爭(zhēng)力。保持競(jìng)爭(zhēng)力意味著公司有一整套發(fā)掘人才的有效手段。招聘系統(tǒng)一般從以下幾個(gè)方面提供支持：
•優(yōu)化招聘過程，減少業(yè)務(wù)工作量。
降低招聘成本。
為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息。
工資核算
靈活、高效的薪資系統(tǒng)能根據(jù)公司跨地區(qū)、跨部門、跨工種的不同薪資結(jié)構(gòu)及處理流程制定與之相適應(yīng)的薪資核算方法。通過與時(shí)間管理直接集成，減少了人工介入，消除了接口中存在的問題，可以自動(dòng)提供工資各項(xiàng)扣減、員工貸款等功能。薪資管理部門可以通過薪資的模擬運(yùn)行，預(yù)先得到所需的信息。薪資系統(tǒng)還具有強(qiáng)大的回算功能，當(dāng)薪資核算過程結(jié)束以后，員工的有關(guān)上一薪資核算期的主數(shù)據(jù)發(fā)生變化，在下一薪資核算期內(nèi)，回算功能會(huì)自動(dòng)觸發(fā)，進(jìn)行修正。此外，系統(tǒng)還可以根據(jù)員工考核的結(jié)果，自動(dòng)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)。
工時(shí)管理
根據(jù)本國(guó)或當(dāng)?shù)氐娜諝v，靈活安排企業(yè)的運(yùn)作時(shí)間以及勞動(dòng)力的作息時(shí)間表。對(duì)員工加班、作業(yè)輪班、員工假期、以及員工作業(yè)頂替等作出一整套周密的安排。運(yùn)用遠(yuǎn)端考勤系統(tǒng)，可以將員工的實(shí)際出勤狀況記錄到主系統(tǒng)中。而與員工薪資、獎(jiǎng)金有關(guān)的時(shí)間數(shù)據(jù)會(huì)在薪資系統(tǒng)和成本核算中作進(jìn)一步處理。系統(tǒng)將時(shí)間管理作為整體系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分，而這個(gè)系統(tǒng)可以對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的規(guī)劃、控制和管理過程提供支持。
差旅核算
ERP對(duì)從差旅申請(qǐng)，差旅批準(zhǔn)到差旅報(bào)銷進(jìn)行工作流控制，整個(gè)過程可以在系統(tǒng)中完成。并且通過集成環(huán)境將核算數(shù)據(jù)傳輸?shù)截?cái)務(wù)成本核算模塊中。
新技術(shù)與人力資源系統(tǒng)
通信領(lǐng)域的革命，為商業(yè)信息系統(tǒng)的變化起到了催化劑的作用。成熟的Internet/In tranet技術(shù)使得每一個(gè)雇員甚至每一位求職者可以加入到本企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中來。在人員招聘方面，企業(yè)可以通過Internet向外界發(fā)布招聘信息，應(yīng)聘者可以根據(jù)興趣選擇空缺職位，輸入必要的應(yīng)聘者信息。應(yīng)聘者申請(qǐng)一經(jīng)成立，申請(qǐng)人就獲得一個(gè)個(gè)人編號(hào)和密碼。申請(qǐng)者可以追蹤求職申請(qǐng)狀況，查詢應(yīng)聘的處理過程。
在內(nèi)部管理方面，Internet更加方便了員工交流，他們能查找其他員工的電話號(hào)碼、傳真號(hào)碼、房間號(hào)碼、同事照片和Internet地址。員工可以通過Intranet隨時(shí)查詢有關(guān)他本人的工時(shí)出勤記錄、工資情況、差旅申請(qǐng)及費(fèi)用。通過這種自助式服務(wù)，雇員甚至可以修改本人的數(shù)據(jù)，這就意味著人事部門從繁重的、耗時(shí)的工作中解放出來，可以把精力集中到更高層的政策性工作中去。
MARS是美國(guó)著名的以生產(chǎn)即食、方便食品為主的跨國(guó)公司，它的23，000名員工分布在美洲、歐洲和亞洲的55家分支機(jī)構(gòu)。該公司原先使用自行開發(fā)的人力資源系統(tǒng)，由于功能需求的不斷改變和缺乏靈活性， 從1995年開始，被SAP R/3的人力資源系統(tǒng)取代。僅僅用了兩個(gè)月，MARS就在她的荷蘭Veg hel分部成功實(shí)施了第一個(gè)R/3人力資源系統(tǒng)。
新的系統(tǒng)為行政主管節(jié)省了許多時(shí)間，在老的系統(tǒng)中，考勤統(tǒng)計(jì)與工資系統(tǒng)不連接，每月主管需花大量的手工勞動(dòng)時(shí)間在工資系統(tǒng)中登錄員工時(shí)間信息。現(xiàn)在，每個(gè)員工的各種時(shí)間信息在系統(tǒng)中一目了然，并且自動(dòng)反映到工資計(jì)算中去。此外，人力資源系統(tǒng)中的醫(yī)療服務(wù)、培訓(xùn)計(jì)劃等都大大提高了工作效率。
MARS的項(xiàng)目經(jīng)理這樣評(píng)價(jià)道："運(yùn)用ERP中集成的人力資源系統(tǒng)，使我們能在一個(gè)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)人力資源的所有功能，事實(shí)證明，在我們涉及到的所有國(guó)家中使用SAP R/3產(chǎn)品，是非常合適的。"MARS計(jì)劃在1998年底在全歐洲安裝R/3人力資源系統(tǒng)。到那時(shí)，公司能夠在一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)中運(yùn)行全歐的系統(tǒng)。MARS還打算將來使用更多的SAP R/3財(cái)務(wù)和生產(chǎn)系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)管理
無論在傳統(tǒng)的MRPⅡ或是在ERP中，財(cái)務(wù)管理始終是核心的模塊和職能。會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是企業(yè)資金流，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)效果和效率的衡量和表現(xiàn)，因而財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)一直是各種行業(yè)的企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)。隨著企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部管理模式的不斷變化，對(duì)財(cái)務(wù)管理功能提出了更高的要求，出現(xiàn)了新的應(yīng)用，而國(guó)際主要的ERP供應(yīng)商，如SAP ，Oracle，PeopleSoft等，都提供了功能強(qiáng)大、集成性好的財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，并在許多國(guó)際著名企業(yè)和國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的ERP應(yīng)用中發(fā)揮了比較顯著的效益。本文將以O(shè)racle的財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)為例，介紹ERP中財(cái)務(wù)系統(tǒng)新的應(yīng)用特點(diǎn)，以及主要模塊的功能。
財(cái)務(wù)系統(tǒng)在ERP中的演進(jìn)
從90年代中后期開始，為了確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，各國(guó)企業(yè)更加關(guān)注進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間、產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的水平和運(yùn)營(yíng)成本的降低，并且為適應(yīng)市場(chǎng)全球化要求，組織結(jié)構(gòu)和投資結(jié)構(gòu)也趨向于分布式和扁平化。企業(yè)家們意識(shí)到，企業(yè)不僅需要合理規(guī)劃和運(yùn)用自身各項(xiàng)資源，還需將經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各方面，如客戶、供應(yīng)商、分銷商和代理網(wǎng)絡(luò)、各地制造工廠和庫(kù)存等的經(jīng)營(yíng)資源緊密結(jié)合起來，形成供應(yīng)鏈，并準(zhǔn)確及時(shí)地反映各方的動(dòng)態(tài)信息，監(jiān)控經(jīng)營(yíng)成本和資金流向，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性和財(cái)務(wù)效率。與此相對(duì)應(yīng)，一方面企業(yè)開始重組組織結(jié)構(gòu)和管理模式，即所謂業(yè)務(wù)流程重組（BPR）;另一方面重視利用先進(jìn)信息技術(shù)的促進(jìn)作用，在MRPⅡ的基礎(chǔ)上，實(shí)施ERP系統(tǒng)，以求更有效地支持新的供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略決策?？梢哉f，供應(yīng)鏈的概念和集成的財(cái)務(wù)管理是ERP對(duì)傳統(tǒng)的MRPⅡ進(jìn)行改造和超越的兩個(gè)核心，如圖1所示。圖1
這種趨勢(shì)對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的挑戰(zhàn)則體現(xiàn)在：
• 對(duì)全球市場(chǎng)信息的快速反饋;
• 在降低各類經(jīng)營(yíng)成本和縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的周期間尋求平衡;
• 提高對(duì)企業(yè)內(nèi)部其他部門和外部組織的財(cái)務(wù)管理水平;
• 提供更豐富的戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)信息;
• 更強(qiáng)的財(cái)務(wù)分析和決策支持能力。
傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，包括MRPⅡ中的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)模塊，主要的特點(diǎn)是用于事后收集和反映會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，在管理控制和決策支持方面的功能相對(duì)較弱。另外，系統(tǒng)的信息處理一般都是對(duì)手工會(huì)計(jì)職能的自動(dòng)化，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是面向任務(wù)和職能的，這對(duì)滿足會(huì)計(jì)核算的要求來說已經(jīng)足夠，但在業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和與其他系統(tǒng)的集成性上還需要加以完善。
財(cái)務(wù)系統(tǒng)的特點(diǎn)
新一代ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)管理模塊已經(jīng)完成了從事后財(cái)會(huì)信息的反映，到財(cái)務(wù)管理信息處理，再到多層次、全球化財(cái)務(wù)管理支持的轉(zhuǎn)變。
這些轉(zhuǎn)變具體體現(xiàn)在：
吸收并內(nèi)嵌了國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，改善了企業(yè)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程，如支持憑證的集中式審核，加快了期末關(guān)封帳的速度，使得財(cái)務(wù)管理的效率得到提高。 財(cái)務(wù)系統(tǒng)不僅在內(nèi)部的各模塊充分集成，與供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造等系統(tǒng)也達(dá)到了無縫集成。使得企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)信息能及時(shí)準(zhǔn)確地得到反饋，從而加強(qiáng)了對(duì)資金流的全局管理和控制;
強(qiáng)調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的財(cái)務(wù)信息的收集、分析和控制。使財(cái)務(wù)系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務(wù)流程，并做到對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本控制（如基于活動(dòng)的成本控制，即ABC，Activity -Based Costing）;
更全面地提供財(cái)務(wù)管理信息，為包括戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)操作等各層次的管理需要服務(wù)。除了提供必須的財(cái)務(wù)報(bào)表外，能提供多種管理性報(bào)表和查詢功能，并提供了易于最終用戶使用的財(cái)務(wù)建模和分析模塊（如Oracle公司的Financial Analyzer和OLAP）;
支持企業(yè)的全球化經(jīng)營(yíng)。為分布在世界各地的分支結(jié)構(gòu)提供一個(gè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，同時(shí)也能支持各國(guó)當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)法規(guī)和報(bào)表要求。如提供多幣種會(huì)計(jì)處理能力，支持各幣種間的轉(zhuǎn)換;支持多國(guó)會(huì)計(jì)實(shí)體的財(cái)務(wù)報(bào)表合并等;
支持基于Web的財(cái)務(wù)信息處理。為支持企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)和基于Internet 的應(yīng)用系統(tǒng)（如銷售訂單處理等），部分財(cái)務(wù)信息可以通過Web方式收集和發(fā)布，例如Oracle提出的應(yīng)用系統(tǒng)的ICA結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)計(jì)算體系），就是這方面的應(yīng)用。
財(cái)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)
下面以O(shè)racle的財(cái)務(wù)系統(tǒng)為例，簡(jiǎn)要地介紹一下財(cái)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。 Oracle是當(dāng)今大型數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)的主要供應(yīng)商，利用數(shù)據(jù)庫(kù)和開發(fā)工具的優(yōu)勢(shì)，Oracle的應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了很好的集成性和層次豐富的功能，其應(yīng)用系統(tǒng)分為財(cái)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、制造資源管理系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、銷售自動(dòng)化系統(tǒng)等幾大系列。 從模塊的角度來說，Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)涵蓋了企業(yè)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理的主要職能，如圖2 所示。圖2
圖2所示的總帳等模塊與會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理直接相關(guān)，下方橫列的是部分跨模塊的功能。另外，在Oracle的人力資源管理、項(xiàng)目管理、銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷管理、庫(kù)存管理和采購(gòu)管理等模塊中均與財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密集成。 從業(yè)務(wù)流程的角度可以更清楚地了解Oracle財(cái)務(wù)系統(tǒng)的特點(diǎn)，如圖3所示。
1. 財(cái)務(wù)計(jì)劃的核心作用在于分析預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行情況的差異并作出必要的調(diào)整。這在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)中是比較薄弱的環(huán)節(jié)。利用Oracle的總帳和Financial Analyzer模塊，可以做到在公司級(jí)和部門級(jí)的預(yù)算和預(yù)測(cè)，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的預(yù)算生成。圖3
2. Oracle能支持企業(yè)集團(tuán)，跨國(guó)公司內(nèi)不同類型企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表合并。能對(duì)多級(jí)次帳套，多幣種和多會(huì)計(jì)日歷的報(bào)表進(jìn)行合并，并可以對(duì)科目的余額進(jìn)行追溯至原始業(yè)務(wù)的憑證。
3. 利用Financial Analyzer模塊，企業(yè)各層次員工及外部有關(guān)人員在得到授權(quán)的前提下，可以對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行建模分析。更復(fù)雜的財(cái)務(wù)分析可以利用在線數(shù)據(jù)分析處理工具（OLAP）進(jìn)行多種角度的數(shù)據(jù)建模。例如，可以將銷售數(shù)據(jù)分別按照地區(qū)、產(chǎn)品類和銷售員進(jìn)行比較，并對(duì)影響銷售的各因素如價(jià)格進(jìn)行敏感性建模分析，從而得到科學(xué)的決策。
4. 財(cái)務(wù)管理和控制集中體現(xiàn)在對(duì)費(fèi)用的管理上。Oracle 的采購(gòu)、應(yīng)付帳款和固定資產(chǎn)模塊的集成性既減少了費(fèi)用數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，也能自動(dòng)地收集，形成報(bào)表供有關(guān)人員分析和評(píng)估。
5. Oracle 的應(yīng)收帳款模塊可以處理多幣種和多國(guó)稅制以及多種付款方式，使得應(yīng)收帳款的管理實(shí)現(xiàn)了對(duì)全球化經(jīng)營(yíng)的支持。
6. 企業(yè)的現(xiàn)金管理涉及到財(cái)務(wù)的各個(gè)方面。Oracle現(xiàn)金管理模塊與應(yīng)收帳款模塊、應(yīng)付帳款模塊和總帳模塊是集成的，并提供與銀行的數(shù)據(jù)接口，從而形成了一個(gè)能支持多幣種、自動(dòng)銀行對(duì)帳的現(xiàn)金管理體系。
7. Oracle的固定資產(chǎn)與采購(gòu)、庫(kù)存、總帳等模塊相互傳遞有關(guān)資產(chǎn)和設(shè)備庫(kù)存的信息，保證在系統(tǒng)中維護(hù)準(zhǔn)確的資產(chǎn)數(shù)據(jù)。系統(tǒng)能支持各種資產(chǎn)的折舊、重估、清理的會(huì)計(jì)處理和財(cái)務(wù)報(bào)表，為企業(yè)確定有利的資產(chǎn)管理策略提供服務(wù)。

成本管理
同樣一個(gè)簡(jiǎn)單的公式：利潤(rùn)=銷售收入-成本費(fèi)用，一千家不同的企業(yè)卻可以作出一千篇不同的文章。企業(yè)要追求多創(chuàng)利的目標(biāo)，既要增加銷售收入，又要千方百計(jì)地降低成本，節(jié)能降耗。ERP系統(tǒng)既然名為"企業(yè)資源計(jì)劃"，便必然要求能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的計(jì)劃與控制。本文不在具體的財(cái)務(wù)處理上作展開，而是從ERP成本管理的原則、成本管理主要涉及的方面、生產(chǎn)成本計(jì)算方法以及期間費(fèi)用的分?jǐn)偟冉嵌龋瑏硖接戇@種計(jì)劃與控制是如何實(shí)現(xiàn)的。
管理原則：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)?管理會(huì)計(jì)?
回顧ERP的演變歷史，我們可以知道：從閉環(huán)MRP到MRPⅡ轉(zhuǎn)變的一個(gè)重大改進(jìn)，就在于實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)的同步，也就是資金流和物流的集成。那么也許有讀者會(huì)問這樣一個(gè)問題：ERP中成本管理是否就是財(cái)務(wù)作帳呢?
要回答這個(gè)問題，我們需要從一個(gè)基本知識(shí)說起?，F(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)兩種會(huì)計(jì)事務(wù)之分。相比之下，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的事務(wù)處理更多地受到各國(guó)、各地會(huì)計(jì)處理法規(guī)、慣例的影響，比如我國(guó)的財(cái)務(wù)核算體系與西方就有較大的不同。結(jié)合這種情況，在過去的十年里國(guó)產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件走出了一條自己的路。隨著ERP概念逐漸為人知曉，一些財(cái)務(wù)軟件公司也把自己的產(chǎn)品向著ERP的方向發(fā)展。于是有些用戶就產(chǎn)生了這樣的認(rèn)識(shí)：ERP的會(huì)計(jì)就是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，ERP的成本管理就是計(jì)算機(jī)作帳。
而就筆者的理解，面對(duì)當(dāng)今動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)、越來越短的產(chǎn)品周期以及日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)， ERP不是停留在僅僅能夠完成計(jì)算機(jī)化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務(wù)，更多的貫穿于ERP成本管理中的其實(shí)是管理會(huì)計(jì)的原則和思想。因?yàn)槲覀冏⒁獾剑?
從系統(tǒng)本身來看，ERP強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋"三部曲"的統(tǒng)一，一套預(yù)測(cè)、計(jì)劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現(xiàn)在成本管理中;
從具體的管理方法來看，常見的ERP系統(tǒng)都強(qiáng)調(diào)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本的預(yù)先確定、實(shí)際成本發(fā)生后成本差異的分析、成本中心為主體的責(zé)任成本管理等功能，而這些都是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容;
從國(guó)內(nèi)的應(yīng)用環(huán)境來看，過去引進(jìn)的MRPⅡ軟件中的管理會(huì)計(jì)部分曾被認(rèn)為是不適合國(guó)情。但隨著我國(guó)財(cái)務(wù)制度與國(guó)際慣例的逐步接軌、新的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則的不斷出臺(tái)以及企業(yè)科學(xué)決策意識(shí)的增強(qiáng)，管理會(huì)計(jì)在事前控制的舞臺(tái)上將有著越來越廣闊的應(yīng)用前景。
當(dāng)然，這并不是說財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在ERP中就是不重要的。我們知道，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理所基于的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一的，每項(xiàng)業(yè)務(wù)交易的單獨(dú)處理都具有高度的系統(tǒng)集成性。在基本數(shù)據(jù)輸入以后，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)會(huì)進(jìn)行一系列的操作（包括更新帳戶、帳戶匯總、計(jì)算余額表數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負(fù)債分析以及損益分析等），其中每次操作都使管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中的所有數(shù)據(jù)同時(shí)得到相應(yīng)的更新。所以，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)實(shí)際上是ERP財(cái)會(huì)系統(tǒng)同一個(gè)硬幣的正反兩面，二者之間是相互支持、相互補(bǔ)充、不可或缺的關(guān)系。
成本管理涉及的主要方面
現(xiàn)代成本管理需要一個(gè)能協(xié)調(diào)地計(jì)劃、監(jiān)控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的全面集成化系統(tǒng)，從而協(xié)助企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都面向市場(chǎng)運(yùn)作。
在典型的ERP系統(tǒng)中，所有的成本管理應(yīng)用程序都共用同一個(gè)數(shù)據(jù)源并且使用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)告系統(tǒng)。用戶界面的同一結(jié)構(gòu)使這個(gè)系統(tǒng)具有容易操作的特點(diǎn)，成本與收入的監(jiān)控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的項(xiàng)目一旦出現(xiàn)就能被分離出來，并可采取措施加以糾正。
具體說來，典型的ERP成本管理涉及以下方面：
成本中心會(huì)計(jì) 支持成本預(yù)算（標(biāo)準(zhǔn)成本的確定）、標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之間的差異對(duì)比、成本報(bào)告與分析等。有關(guān)成本發(fā)生都記錄到相應(yīng)的成本中心以分別核算，有關(guān)數(shù)據(jù)則同時(shí)或定期成批地傳送到產(chǎn)品成本模塊以及獲利分析模塊等進(jìn)一步處理。
定單和項(xiàng)目會(huì)計(jì) 是一個(gè)全面網(wǎng)絡(luò)化的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，帶有定單成本結(jié)算的詳細(xì)操作規(guī)程。該系統(tǒng)收集成本，并用計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果之間的對(duì)比來協(xié)助對(duì)定單與項(xiàng)目的監(jiān)控。系統(tǒng)提供了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助于優(yōu)化一個(gè)企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃與執(zhí)行。
產(chǎn)品成本核算 不僅有成本核算與成本分?jǐn)偣δ埽€包括收集有關(guān)的物流與技術(shù)方面的數(shù)據(jù)，對(duì)單個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行結(jié)果分析等。產(chǎn)品成本核算模塊能用于對(duì)成本結(jié)構(gòu)、成本要素及運(yùn)營(yíng)過程進(jìn)行監(jiān)控，并生成對(duì)單個(gè)對(duì)象或?qū)φ麄€(gè)一段時(shí)期的預(yù)測(cè)。它還能進(jìn)行基于價(jià)值或數(shù)量的成本模擬估算。成本模擬得出的信息可用于對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程進(jìn)行優(yōu)化。
獲利能力分析 哪一類產(chǎn)品或市場(chǎng)會(huì)產(chǎn)生最好的效益?一個(gè)特定定單的利潤(rùn)是怎樣構(gòu)成的?這是兩例最常見的問題。獲利能力分析模塊將幫助找到答案。同時(shí)，銷售、市場(chǎng)、產(chǎn)品管理、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等模塊也將根據(jù)從獲利能力分析所提供的第一手面向市場(chǎng)的信息來進(jìn)行進(jìn)一步的分析處理，公司因而能判斷它目前在現(xiàn)存市場(chǎng)中的位置，并對(duì)新市場(chǎng)的潛力進(jìn)行評(píng)估。
利潤(rùn)中心會(huì)計(jì) 它提供了一個(gè)軟件方案，面向那些需要對(duì)其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行定期獲利能力分析的企業(yè)。該系統(tǒng)使用會(huì)計(jì)技術(shù)來收集業(yè)務(wù)活動(dòng)成本、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用以及結(jié)果，分析這些信息可以確定每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獲利效能。
輔助管理決策的執(zhí)行信息系統(tǒng) 直覺和信息是成功地進(jìn)行管理的兩個(gè)主要因素。直覺在很大程度上是靠管理者的個(gè)人素質(zhì)，但決策過程中所用的信息和質(zhì)量則直接取決于收集與準(zhǔn)備數(shù)據(jù)的系統(tǒng)的能力。執(zhí)行信息系統(tǒng)（EIS）為管理部門提供了一個(gè)軟件方案，它有其自己的數(shù)據(jù)庫(kù)，能從企業(yè)的各個(gè)不同部分收集包括成本發(fā)生在內(nèi)的各方面數(shù)據(jù)，再進(jìn)行加工匯總使之成為可服務(wù)于企業(yè)決策的格式。
限于篇幅，以上內(nèi)容不一一展開。下面筆者選擇有特色的部分，對(duì)ERP中生產(chǎn)成本計(jì)算方法以及ABC法在ERP中的應(yīng)用進(jìn)行深入介紹。
進(jìn)一步深入管理：生產(chǎn)成本計(jì)算方法
ERP/MRPⅡ中的成本構(gòu)成如圖1：圖1 ERP系統(tǒng)成本構(gòu)成圖
關(guān)于各產(chǎn)品生產(chǎn)成本的計(jì)算，我們用一個(gè)例子來簡(jiǎn)要說明。圖2左部是產(chǎn)品Y的BOM展開：圖2 生產(chǎn)成本滾動(dòng)計(jì)算圖
如圖2右部由底逐層向上累計(jì)，從而得出最終產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的方法稱為成本滾動(dòng)計(jì)算法（Cost Roll-up）。應(yīng)用這種計(jì)算法時(shí)，要用到的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有：物料消耗定額（來自產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖與BOM）、采購(gòu)成本（來自物料主文件）、各種小時(shí)費(fèi)率（來自工作中心文件）以及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（來自工藝路線文件）等。
一個(gè)問題的兩種解決：關(guān)于期間費(fèi)用的分配
傳統(tǒng)的期間費(fèi)用分配是單一地以人工時(shí)間或機(jī)器時(shí)間為分配依據(jù)，把總的期間費(fèi)用分配到各工作中心。財(cái)務(wù)上則作為一筆帳籠統(tǒng)處理。隨著生產(chǎn)自動(dòng)化程度的提高以及產(chǎn)品種類越來越復(fù)雜，這種強(qiáng)調(diào)人力勞動(dòng)因素的粗放型計(jì)算方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需要。新的環(huán)境呼喚管理理論和技術(shù)上的新突破──80年代末，由R.Cooper與R.S.Kaplan提出了作業(yè)基準(zhǔn)成本法（Activity Based Costing，簡(jiǎn)稱ABC法，注意區(qū)別于庫(kù)存管理中的ABC分類法）。目前ABC法在國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用尚不普遍，軟件實(shí)現(xiàn)上也多見于國(guó)外大型ERP軟件。圖3簡(jiǎn)要比較了傳統(tǒng)的期間費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄅcABC法的區(qū)別。圖3 傳統(tǒng)的期間費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄅcABC法的比較。由圖可見，所謂ABC法，是按照各項(xiàng)作業(yè)消耗資源的多少把成本費(fèi)用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。具體說來，ABC法認(rèn)為，作業(yè)會(huì)造成資源的消耗，產(chǎn)品的形成又會(huì)"消耗"一系列的作業(yè)。也就是說，作業(yè)一旦發(fā)生，就會(huì)觸發(fā)相應(yīng)資源的耗用，造成了帳目上的成本發(fā)生;這些作業(yè)一一發(fā)生過后，才能歷經(jīng)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷，從而滿足客戶的最終需求。這里的作業(yè)，包括建立與供應(yīng)商的關(guān)系、采購(gòu)、入庫(kù)、支付應(yīng)付款、安裝調(diào)整設(shè)備、對(duì)設(shè)備進(jìn)行操作、安排工作流、更新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、接受客戶的定單等等活動(dòng)，貫穿在企業(yè)所處的整條供應(yīng)鏈中。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)較復(fù)雜時(shí)，可以根據(jù)帕累托原則（即80/20原則），選擇對(duì)本企業(yè)重要度高的作業(yè)列入ABC法的范圍。
以產(chǎn)品裝車發(fā)運(yùn)為例來說明ABC法的步驟如下：
1. 定義"裝車發(fā)運(yùn)"所包含的作業(yè)。如產(chǎn)品在配送中心裝車、把產(chǎn)品從配送中心運(yùn)至一個(gè)銷貨點(diǎn)等。
2. 確定各作業(yè)的成本發(fā)生因素（Cost Driver），即確立依怎樣的計(jì)算方法把總的產(chǎn)品發(fā)運(yùn)費(fèi)用分?jǐn)偟礁髯鳂I(yè)。我們可以確定Cost Driver為裝運(yùn)的車數(shù)、運(yùn)輸?shù)睦锍痰?。然后確定各因素的單位費(fèi)用（Cost Driver Rate），如裝一車貨的平均費(fèi)用。
3. 測(cè)算各產(chǎn)品耗用的成本發(fā)生因素的數(shù)目，計(jì)算出各產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟漠a(chǎn)品發(fā)運(yùn)費(fèi)用，即：各產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟漠a(chǎn)品發(fā)運(yùn)費(fèi)用=∑（產(chǎn)品耗用的成本發(fā)生因素×該因素的單位費(fèi)用）。如：Y產(chǎn)品的裝車發(fā)運(yùn)，共裝2車，100元/車;運(yùn)輸了50公里，20元/公里，那么Y應(yīng)分?jǐn)偟陌l(fā)運(yùn)費(fèi)用=2×100+50×20=1200元。
除了制造業(yè)以外，ABC法在服務(wù)行業(yè)也有用武之地。國(guó)外一些銀行應(yīng)用ABC理念已有幾年的歷史，基本原理也是對(duì)各種銀行服務(wù)進(jìn)行作業(yè)層次的成本分解，不過在那里是冠以另外一個(gè)"單元成本"（Unit Costing）的名稱。綜合來看，應(yīng)用ABC法所得到的收益體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
企業(yè)在進(jìn)行各種決策（如自制/外購(gòu)、定價(jià)等）時(shí)，往往以產(chǎn)品成本所反映的信息作為依據(jù)。ABC法把企業(yè)運(yùn)作流程中的種種潛伏問題映像到產(chǎn)品成本中來，使得產(chǎn)品成本包容了更多的信息量，從而引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策建立在更加科學(xué)的基礎(chǔ)上。
上起"增利減耗"的宏觀目標(biāo)，下至車間內(nèi)物品搬運(yùn)路線之類的具體作業(yè)操作，ABC法促成了宏觀與微觀兩極之間的貫通。
企業(yè)中增長(zhǎng)最快而又最不容易覺察的成本往往就是"期間費(fèi)用"。ABC法改原來籠統(tǒng)過帳的處理為逐項(xiàng)追究的分析，有效地控制了隱性成本的膨脹。
我們把企業(yè)中發(fā)生的各種作業(yè)分為兩種：增值作業(yè)和無效作業(yè)。區(qū)分二者有一個(gè)簡(jiǎn)單的準(zhǔn)則：如果客戶愿意為某項(xiàng)作業(yè)的發(fā)生而追加付款，那么這就是增值作業(yè)。ABC法通過把成本分?jǐn)偟礁鱾€(gè)作業(yè)，從而令那些不增加產(chǎn)品附加值卻又增加成本、耗用資源的作業(yè)暴露出來，再進(jìn)一步把它們列入到降低成本和消除浪費(fèi)的對(duì)象范圍之內(nèi)。從這一點(diǎn)看，ABC法和JIT的思想是有相通之處的。
由于從一個(gè)個(gè)具體作業(yè)著眼，原本"高高在上"的管理與控制"屈尊"到了業(yè)務(wù)操作一級(jí)，讓基層的員工觸摸到了實(shí)實(shí)在在的東西，從而減輕了持續(xù)改進(jìn)（Continuous Improvement）及全面質(zhì)量管理（TQM）等思想在企業(yè)中推廣的阻力與難度。
供應(yīng)鏈管理
以前是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，以后將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。
供應(yīng)鏈管理基本的內(nèi)容
世紀(jì)之交，所有的企業(yè)都將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)--它們必須在提高服務(wù)水平的同時(shí)降低成本，必須在提高市場(chǎng)反應(yīng)速度的同時(shí)給客戶以更多的選擇。總之，客戶擁有了越來越大的權(quán)力。
供應(yīng)鏈從客戶開始，到客戶結(jié)束。對(duì)客戶實(shí)際需求的絕對(duì)重視是供應(yīng)鏈發(fā)展的原則和目標(biāo)。
根據(jù)LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的"推式"時(shí)代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業(yè)開始集成自身內(nèi)部的資源，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則也從推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩?dòng)力的"拉式"。進(jìn)入90年代，工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競(jìng)爭(zhēng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì);供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，以追求和分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因此供應(yīng)鏈管理覆蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的全部過程，包括外購(gòu)、制造分銷、庫(kù)存管理、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、客戶服務(wù)等。隨著涉及的資源和環(huán)節(jié)的增加，對(duì)供應(yīng)鏈的管理就變得十分復(fù)雜，信息技術(shù)是監(jiān)控所有環(huán)節(jié)的重要條件之一。
在計(jì)算機(jī)行業(yè)，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這些需求必須得到滿足。如果計(jì)算機(jī)企業(yè)不愿意儲(chǔ)備大量預(yù)先配置好的庫(kù)存產(chǎn)品，就必須建立快速的供應(yīng)鏈計(jì)劃和管理體系。一個(gè)企業(yè)內(nèi)部也可以形成一個(gè)供應(yīng)鏈，如3M公司有超過30家的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)單位形成一條供應(yīng)鏈。在更多的時(shí)候，供應(yīng)鏈在到達(dá)最終用戶前需要跨越多個(gè)企業(yè)。
供應(yīng)鏈聯(lián)盟SCC提出的供應(yīng)鏈參考模型SCOR為供應(yīng)鏈管理提供了基礎(chǔ);在供應(yīng)鏈管理方面處于領(lǐng)先地位的i2公司則定義了供應(yīng)鏈計(jì)劃中的5項(xiàng)基本活動(dòng)：采購(gòu)、制造、運(yùn)輸、存儲(chǔ)和銷售。
采購(gòu)
近期計(jì)劃：應(yīng)該從供應(yīng)商購(gòu)買什么規(guī)格和質(zhì)量的原材料，何時(shí)到貨?
遠(yuǎn)期計(jì)劃：誰應(yīng)該成為策略供應(yīng)商?應(yīng)該與幾個(gè)供應(yīng)商建立特殊的關(guān)系還是與多數(shù)供應(yīng)商合作?
制造
近期計(jì)劃：為了更好地利用企業(yè)資源，應(yīng)該如何安排生產(chǎn)?是否應(yīng)該安排換班?
遠(yuǎn)期計(jì)劃：為了在全球范圍內(nèi)向客戶提供快速反應(yīng)，應(yīng)該在哪里建設(shè)工廠?它們應(yīng)該生產(chǎn)所有產(chǎn)品還是只生產(chǎn)特定產(chǎn)品?
運(yùn)輸
近期計(jì)劃：如何安排車輛才能取得最佳的運(yùn)輸路線?
遠(yuǎn)期計(jì)劃：應(yīng)該如何建立全球的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)?是否應(yīng)該將此項(xiàng)業(yè)務(wù)外包?
存儲(chǔ)
近期計(jì)劃：如何制定訂單履行計(jì)劃?
遠(yuǎn)期計(jì)劃：如何設(shè)計(jì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)?如何存儲(chǔ)物品?
銷售
近期計(jì)劃：按照什么順序履行對(duì)客戶的承諾?優(yōu)先銷售對(duì)我們最有價(jià)值的物品嗎?
遠(yuǎn)期計(jì)劃：下一個(gè)計(jì)劃期間的銷售預(yù)測(cè)如何?如果進(jìn)行特別的促銷活動(dòng)，生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)能夠應(yīng)付銷售高峰嗎?
今天的ERP系統(tǒng)提供的計(jì)劃和決策支持功能十分有限;ERP所擅長(zhǎng)的是管理性的事務(wù)處理，如成本核算、訂單處理，同時(shí)對(duì)已經(jīng)發(fā)生的事情進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析;ERP可以處理客戶訂單，但對(duì)于訂單的獲利性以及如何最好地向客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)僅提供有限的信息，它所做的主要是事務(wù)處理。而供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)SCP能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強(qiáng)化計(jì)劃的內(nèi)容，直至計(jì)劃執(zhí)行的最后時(shí)刻。因此SCP是對(duì)ERP的補(bǔ)充，它提供進(jìn)一步的智能決策支持信息。SCP覆蓋已有的應(yīng)用系統(tǒng)如后勤管理、財(cái)務(wù)管理等，并從中提取信息，加工而成關(guān)于整個(gè)供應(yīng)鏈的知識(shí)，使得企業(yè)能夠評(píng)估供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對(duì)企業(yè)的影響。
實(shí)施供應(yīng)鏈管理的原則和步驟
根據(jù)Mercer管理顧問公司的報(bào)告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應(yīng)鏈管理作為公司的10項(xiàng)大事之首。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理能夠提高投資回報(bào)率、縮短訂單履行時(shí)間、降低成本。Andersen咨詢公司提出了供應(yīng)鏈管理的7項(xiàng)原則：
1. 根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。傳統(tǒng)意義上的市場(chǎng)劃分基于企業(yè)自己的狀況如行業(yè)、產(chǎn)品、分銷渠道等，然后對(duì)同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務(wù);供應(yīng)鏈管理則強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務(wù)方式和水平。
2. 根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計(jì)企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個(gè)客戶群存在截然不同的服務(wù)需求：大型印刷企業(yè)允許較長(zhǎng)的提前期，而小型的地方印刷企業(yè)則要求在24小時(shí)內(nèi)供貨，于是它建立的是三個(gè)大型分銷中心和46個(gè)緊缺物品快速反應(yīng)中心。
3. 傾聽市場(chǎng)的需求信息。銷售和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須監(jiān)測(cè)整個(gè)供應(yīng)鏈，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報(bào)，并據(jù)此安排和調(diào)整計(jì)劃。
4. 時(shí)間延遲。由于市場(chǎng)需求的劇烈波動(dòng)，因此距離客戶接受最終產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)間越早，需求預(yù)測(cè)就越不準(zhǔn)確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫(kù)存。例如一家洗滌用品企業(yè)在實(shí)施大批量客戶化生產(chǎn)的時(shí)候，先在企業(yè)內(nèi)將產(chǎn)品加工結(jié)束，然后在零售店才完成最終的包裝。圖1
5. 與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。迫使供應(yīng)商相互壓價(jià)，固然使企業(yè)在價(jià)格上收益;但相互協(xié)作則可以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。
6. 在整個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)首先應(yīng)該處理日常事務(wù)和電子商務(wù); 然后支持多層次的決策信息，如需求計(jì)劃和資源規(guī)劃;最后應(yīng)該根據(jù)大部分來自企業(yè)之外的信息進(jìn)行前瞻性的策略分析。
7. 建立整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效考核準(zhǔn)則，而不僅僅是局部的個(gè)別企業(yè)的孤立標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的最終驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程度。
Kearney咨詢公司強(qiáng)調(diào)首先應(yīng)該制定可行的實(shí)施計(jì)劃，這項(xiàng)工作可以分為四個(gè)步驟：
1. 將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點(diǎn)，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
2. 同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評(píng)估全球化、新技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)。
3. 制定從現(xiàn)實(shí)過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，同時(shí)評(píng)估企業(yè)實(shí)現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實(shí)條件。
4. 根據(jù)優(yōu)先級(jí)安排上述計(jì)劃，并且承諾相應(yīng)的資源。根據(jù)實(shí)施計(jì)劃，首先定義長(zhǎng)期的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在與正確的客戶和供應(yīng)商建立的正確的供應(yīng)鏈中，處于正確的位置;然后重組和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品、信息和資金流;最后在供應(yīng)鏈的重要領(lǐng)域如庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。
實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和財(cái)力，在美國(guó)，也只有不足50%的企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理。Kearney咨詢公司指出，供應(yīng)鏈可以耗費(fèi)整個(gè)公司高達(dá)25%的運(yùn)營(yíng)成本，而對(duì)于一個(gè)利潤(rùn)率僅為3～4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈耗費(fèi)，也足以使企業(yè)的利潤(rùn)翻番。
供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前國(guó)際企業(yè)管理的重要方向，也是國(guó)內(nèi)企業(yè)富有潛力的應(yīng)用領(lǐng)域。通過業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化提高供應(yīng)鏈的效率，降低成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
供應(yīng)鏈管理在我國(guó)的發(fā)展
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和短缺經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)拼命爭(zhēng)技改、搶項(xiàng)目、擴(kuò)建廠房、更新設(shè)備，導(dǎo)致制造能力大量過剩，而銷售和供應(yīng)能力則很弱，是典型的"腰鼓型"呆滯式企業(yè)。目前許多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在"腰鼓型"企業(yè)的制造問題上。這雖然是ERP最擅長(zhǎng)的內(nèi)容，但也是我國(guó)企業(yè)包袱最沉重、問題最多的部分，因此造成了國(guó)內(nèi)ERP應(yīng)用的許多失敗案例。筆者認(rèn)為，與其延緩制造環(huán)節(jié)衰落，不如扶持供應(yīng)鏈的增長(zhǎng)。供應(yīng)鏈管理是我國(guó)大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)（也是管理咨詢的新增長(zhǎng)點(diǎn)），市場(chǎng)的無情競(jìng)爭(zhēng)將使越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。如果供應(yīng)鏈問題解決的好，甚至可以改善一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)為了應(yīng)付持續(xù)變化的競(jìng)爭(zhēng)條件，必須具備敏捷性;實(shí)現(xiàn)敏捷性的重要前提是加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)和供應(yīng)管理，以便與客戶和供應(yīng)商建立動(dòng)態(tài)緊密的聯(lián)系，至于制造能力的改善則應(yīng)該盡量協(xié)調(diào)利用社會(huì)資源，這時(shí)的企業(yè)應(yīng)該是"啞鈴型"。
國(guó)際著名的ERP公司，如i2，Oracle， SAP， Baan 等，都提供了供應(yīng)鏈的專業(yè)化解決方案。如Oracle公司在其供應(yīng)鏈的解決方案中還加入了先進(jìn)的商業(yè)智能化系統(tǒng)（Business Intelligence System），以更好地體現(xiàn)其供應(yīng)鏈的思想和決策支持的功能。
1997年，當(dāng)Symix計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司率先提出CSRP（ Customer Synchronized Resource Planning，客戶同步資源計(jì)劃）時(shí)，這種理論看起來似乎是有些超前了。根據(jù)CSRP理論，傳統(tǒng)的制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法寶--提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存，都漸漸失去了作用。人們對(duì)此似乎難以接受，因?yàn)檫@些傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則曾使眾多企業(yè)風(fēng)光一時(shí)。
可是，世界發(fā)展的速度似乎總是出乎人們的想像。今天，制造廠商賴以競(jìng)爭(zhēng)的一些傳統(tǒng)的手段--價(jià)格、市場(chǎng)推廣、銷售渠道，都正在失去作用。
CSRP理論要求企業(yè)將客戶納入到其核心運(yùn)作中，針對(duì)每一個(gè)不同的客戶實(shí)施新的運(yùn)行模式。相對(duì)于以上的變化，CSRP的優(yōu)勢(shì)對(duì)于制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就變得越來越重要了。
CSRP認(rèn)為企業(yè)對(duì)高效運(yùn)作和產(chǎn)品質(zhì)量的要求依然存在，但是僅僅依靠這些來保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
原因何在呢?因?yàn)樾畔⒌母咚賯鞑ズ蛯?shí)施改進(jìn)的運(yùn)行機(jī)制在不斷使企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)水平趨于一致。質(zhì)量和生產(chǎn)效率曾經(jīng)是大企業(yè)的制勝法寶，但是現(xiàn)在，中小企業(yè)和新興企業(yè)也可以做到這一點(diǎn)。
CSRP認(rèn)為為了更有效地競(jìng)爭(zhēng)，制造廠商為滿足不同客戶的需要和期望而發(fā)展新的商業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，并以及時(shí)的產(chǎn)品到貨和快捷的服務(wù)為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值。
游戲規(guī)則的不斷變化
Symix公司1997年提出的CSRP理論預(yù)言了一種傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)手段的結(jié)束。今天，技術(shù)的快速發(fā)展又成為其他傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)手段的終結(jié)者。這些新的變化在不停地重寫競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則。
如果我們從市場(chǎng)的角度來看，可能更易理解這種觀點(diǎn)。企業(yè)一般通過四種途徑（或元素）來達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些元素即"有效市場(chǎng)的四個(gè)P"。四個(gè)P指的是產(chǎn)品（product）、分銷通路（渠道或網(wǎng)絡(luò)，place/channel）、 價(jià)格（price）和市場(chǎng)推廣（promotion.）。
第一種元素：產(chǎn)品
將企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率從決勝優(yōu)勢(shì)中去除，表明我們將第一個(gè)元素P--產(chǎn)品質(zhì)量和成本從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的百寶囊中取出來了，因?yàn)閮H有這個(gè)元素是不夠的。
第二種元素：分銷渠道
下面我們來看看其他三個(gè)元素P。首先是通路，或稱為渠道，指的是為客戶提供產(chǎn)品、管理供應(yīng)和需求的能力，這種能力在傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中可以為企業(yè)爭(zhēng)取極大的優(yōu)勢(shì)地位。像Procter & Gamble， IBM 以及Levi Strauss等企業(yè)憑借分銷渠道的優(yōu)勢(shì)建立了它們的市場(chǎng)王國(guó)。
對(duì)于多數(shù)中小企業(yè)來說，依靠分銷渠道曾經(jīng)是非常困難的。但是，就像產(chǎn)品質(zhì)量的限制已經(jīng)被突破一樣，分銷渠道對(duì)中小企業(yè)的限制也遇到了有力的沖擊。一方面，為建立和維護(hù)一個(gè)強(qiáng)有力的分銷渠道而花費(fèi)的成本在不斷增長(zhǎng)，而另一方面，電子商務(wù)等新技術(shù)的應(yīng)用又預(yù)示著分銷渠道作為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)束。
無論是Dell Computer，還是Little Tykes，亦或Virtual Vineyards，像這些通過www 、電話或是其他電子手段來銷售自己產(chǎn)品的公司越來越多。還有一些企業(yè)，他們的產(chǎn)品產(chǎn)量不足以吸引全國(guó)性的批發(fā)商和零售商為其服務(wù)，可以通過電子手段進(jìn)行產(chǎn)品銷售。在電子商務(wù)可以將產(chǎn)品直接送到客戶家中的時(shí)候，傳統(tǒng)分銷渠道所依賴的分銷商在某一地區(qū)處于最佳地理位置的優(yōu)勢(shì)變得越來越不重要了。
當(dāng)然，為了保證"無渠道"的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的勝利，制造廠商們必須建立進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作的新的反應(yīng)機(jī)制。所幸的是這種新的機(jī)制可以顯著降低運(yùn)作一個(gè)內(nèi)部"無渠道"的銷售網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用和人工。CSRP正是這樣一種理論，它為新機(jī)制提供了模型和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。
　
第三種元素：價(jià)格
價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)，Wal-Mart， Southwest Airlines， National Semiconduc tor， Pepsi這些企業(yè)都充分享受了價(jià)格杠桿的好處。
價(jià)格的優(yōu)勢(shì)可以來源于四個(gè)方面：真實(shí)可靠的價(jià)格優(yōu)勢(shì);市場(chǎng)壟斷（例如供應(yīng)/需求的不平衡或是市場(chǎng)壟斷）;品牌格外費(fèi)用;獨(dú)特的產(chǎn)品。
傳統(tǒng)的價(jià)格運(yùn)作曾經(jīng)有過輝煌的歷史，因?yàn)榭蛻羰艿饺〉卯a(chǎn)品價(jià)格方式的限制。但是，今天，技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)使客戶可以隨時(shí)得到價(jià)格信息，并且在家中花很少幾分鐘的時(shí)間就可以進(jìn)行產(chǎn)品的比較了。這樣做的結(jié)果就是，多數(shù)傳統(tǒng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)將失去功效。在經(jīng)營(yíng)中不斷趨于平衡的情況使得真實(shí)成本的優(yōu)勢(shì)除了可能對(duì)超大規(guī)模企業(yè)有作用外，對(duì)其他企業(yè)都將失去效果。
利用供應(yīng)/需求上的不平衡來保持優(yōu)勢(shì)也將不起作用，特別是當(dāng)你認(rèn)為你所供應(yīng)的產(chǎn)品是可以提供給所有人的。
而第三個(gè)來源--品牌優(yōu)勢(shì)，依然會(huì)起作用，但其代價(jià)巨大，尤其對(duì)中小企業(yè)而言，成本過高。
第四個(gè)來源是獨(dú)特產(chǎn)品。只有這種價(jià)格戰(zhàn)略，即提供獨(dú)特的產(chǎn)品，才可能為大多數(shù)企業(yè)解決實(shí)際問題。但是因?yàn)樵絹碓蕉嗟钠髽I(yè)提供的產(chǎn)品都已有一定的靈活性，所以提供真正意義上的獨(dú)特產(chǎn)品變得越來越困難。
這樣，以客戶驅(qū)動(dòng)的新企業(yè)運(yùn)行模式CSRP，在當(dāng)今的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中就顯得切實(shí)可行了。
第四種元素：市場(chǎng)推廣
市場(chǎng)推廣也許是最易發(fā)揮作用的手段了，但它也許是最難以實(shí)施的一種手段?，F(xiàn)在的客戶每天都會(huì)收到成百上千的電子信息，這些信息來自有限電視頻道、World Wide Web上的在線廣告等等。
怎樣才能使市場(chǎng)推廣這個(gè)杠桿發(fā)揮作用呢?業(yè)務(wù)重組是關(guān)鍵。市場(chǎng)推廣必須為特殊的需求提供特殊的解決方案，這就需要能將不同客戶的信息收集并集成到企業(yè)的生產(chǎn)、市場(chǎng)和管理等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中去，以使企業(yè)有能力提供獨(dú)特的解決方法。
第五種元素：客戶化
我們所需要的新的元素就是客戶化。依賴于一種傳統(tǒng)方式爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的單一戰(zhàn)略已經(jīng)不能滿足需要了，成功的企業(yè)必須能夠提供運(yùn)行所有這些競(jìng)爭(zhēng)手段的流程和機(jī)制。
您的企業(yè)是否準(zhǔn)備好了和客戶一起共同實(shí)施一個(gè)，或部分競(jìng)爭(zhēng)手段，從而贏得每一個(gè)客戶?您的企業(yè)是否能夠?yàn)槊恳粋€(gè)客戶提供客戶化的服務(wù)，即提供合適的產(chǎn)品，正確的分銷渠道，合理的價(jià)格以及恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)推廣手段?
成功的企業(yè)必須學(xué)會(huì)有效、經(jīng)濟(jì)地建立"客戶化價(jià)值"，也就是說21世紀(jì)最重要的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)元素在于：你的企業(yè)能夠做到客戶化。
最初CSRP的模型為制造廠商提供了一種建立產(chǎn)品客戶化的框架，它的應(yīng)用首先從突破內(nèi)部運(yùn)營(yíng)自動(dòng)化開始。當(dāng)今的MRP（物料資源計(jì)劃）和ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）都側(cè)重于內(nèi)部的管理，但是我們剛才提到的四種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)元素中的三種--價(jià)格、渠道以及市場(chǎng)推廣，卻都產(chǎn)生于企業(yè)外部。
企業(yè)管理最有效率的工具要必須能夠保持建立運(yùn)營(yíng)效率的內(nèi)部能力，但同時(shí)這些工具也必須支持外部客戶以及動(dòng)態(tài)的客戶化。
為了客戶化，你必須了解客戶的需求。但是在絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，銷售部門的員工和生產(chǎn)部門是分離的，其中也沒有一種能夠有效可行地在企業(yè)內(nèi)部傳遞客戶信息的方式。CSR P建立了一種以實(shí)時(shí)的客戶信息進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)的方式，能夠?qū)⒖蛻粜畔⒑头?wù)溶入到企業(yè)運(yùn)行的骨干中去。其表現(xiàn)之一在于CSRP對(duì)訂單處理過程進(jìn)行了重組。這樣一來，銷售訂單不是開始于訂單，而是從從客戶，甚至潛在客戶就開始了。銷售人員和客戶一起從客戶的角度建立客戶化的解決方案。訂單配置技術(shù)使產(chǎn)品在下達(dá)正式訂單之前就準(zhǔn)備好了。同時(shí)，實(shí)時(shí)的價(jià)格模型替代了靜態(tài)模型，這樣就為每一個(gè)客戶建立了"有價(jià)值的價(jià)格"?？蛻艋慕鉀Q方案和有附加值的價(jià)格就形成了一種沒有直接產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)特產(chǎn)品。
不僅如此，CSRP還允許企業(yè)通過World Wide Web重組分銷網(wǎng)絡(luò)，并重組客戶服務(wù)運(yùn)營(yíng)機(jī)制?，F(xiàn)在，客戶服務(wù)正在逐步代替生產(chǎn)成為企業(yè)的核心活動(dòng)，客戶信息被傳送到企業(yè)的各個(gè)職能中心，客戶支持應(yīng)用系統(tǒng)和計(jì)劃、產(chǎn)品、管理等應(yīng)用系統(tǒng)集成。Web技術(shù)的應(yīng)用將對(duì)客戶的支持?jǐn)U展為可以是遠(yuǎn)程、24小時(shí)和自動(dòng)的服務(wù)，關(guān)鍵的執(zhí)行系統(tǒng)可以自動(dòng)更新，以增加為每一個(gè)客戶建立獨(dú)特價(jià)值的機(jī)會(huì)。銷售、訂單處理和管理的集成使客戶服務(wù)和銷售結(jié)合在一起，以建立一種推廣產(chǎn)品和服務(wù)的新的途徑。
另外，CSRP對(duì)制造和計(jì)劃系統(tǒng)也進(jìn)行重組。制造和銷售的集成使制造更準(zhǔn)確，更靈活，更快捷。對(duì)計(jì)劃而言，利用實(shí)時(shí)對(duì)客戶信息的訪問，可以在增加對(duì)客戶服務(wù)的同時(shí)降低成本。
競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則在不斷快速變化，對(duì)大多數(shù)制造企業(yè)來說，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，唯一的制勝準(zhǔn)則在于：實(shí)現(xiàn)客戶化，即為滿足不同客戶的獨(dú)特需求提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，這正是CSRP所力主的競(jìng)爭(zhēng)新元素。

客戶關(guān)系管理
在一個(gè)瞬息萬變的市場(chǎng)中，時(shí)間就是金錢。然而，一個(gè)性能良好的客戶關(guān)系管理（CRM ）方案，不僅可以使企業(yè)的銷售人員節(jié)省出大量的時(shí)間、銷售出更多的產(chǎn)品，更可使企業(yè)更好地保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)前，許多企業(yè)的銷售人員仍需獨(dú)自追蹤他們的合同信息，并需把賬戶信息和銷售策略記錄在傳統(tǒng)的記事本上或存儲(chǔ)在筆記本電腦的合同管理程序中。然而，隨著企業(yè)銷售的不斷增長(zhǎng)，以這種形式保存的信息會(huì)很容易丟失。
在大多數(shù)企業(yè)，電話記錄和銷售預(yù)報(bào)通常需通過E-mail或傳真機(jī)發(fā)送給主辦公室，以供其他人編輯銷售報(bào)告供銷售經(jīng)理審閱。銷售額由相互獨(dú)立的產(chǎn)品生成，而且產(chǎn)品的價(jià)格常常不能正確制定。這是因?yàn)榻邮盏蕉▎魏螅讯▎嗡腿氲卿浵到y(tǒng)的人大都是一些與銷售無關(guān)的企業(yè)人員，因此錯(cuò)誤在所難免。錯(cuò)誤和重復(fù)性的工作，不僅浪費(fèi)了大量的時(shí)間，而且延誤了產(chǎn)品的提交周期。
由此可見，擁有一個(gè)性能良好的客戶關(guān)系管理方案已成為目前許多企業(yè)的迫切需求。然而，這些方案本身的設(shè)計(jì)大都相當(dāng)復(fù)雜，以致于實(shí)現(xiàn)起來較為困難。因此，迄今專家們還很難一下子說清楚：到底應(yīng)向哪一CRM方案進(jìn)行投資，才能確保所在企業(yè)的銷售工作有效得以改進(jìn)。
通常，企業(yè)級(jí)CRM方案不僅價(jià)格較昂貴、實(shí)現(xiàn)起來較困難，而且還具有較高的故障率。為了幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其CRM方案，我們就企業(yè)所關(guān)心的一些主要問題（例如，是否值得向這些系統(tǒng)進(jìn)行投資?這些系統(tǒng)是否具有良好的性/價(jià)比?以及確保成功的實(shí)現(xiàn)需要采取哪些步驟?），對(duì)這一市場(chǎng)做一簡(jiǎn)要分析。
前不久，我們考察了這一市場(chǎng)中四種最流行的企業(yè)級(jí)CRM套件：Baan公司的BaanFront Office98.4、Onyx軟件公司的OnyxCustomerCenter4.0、Siebel系統(tǒng)公司的Siebel99以及Vantive公司VantiveEnterprise8。
這些企業(yè)級(jí)的CRM系統(tǒng)通常都把產(chǎn)品的銷售、市場(chǎng)、客戶服務(wù)以及技術(shù)支持信息集中存放于一個(gè)統(tǒng)一的中心信息庫(kù)中。銷售人員可把賬戶信息裝入一個(gè)叫作"配置引擎"以及一個(gè)名為"市場(chǎng)推銷百科全書"的可共享的數(shù)據(jù)庫(kù)中，這一數(shù)據(jù)庫(kù)向銷售人員提供了可存取產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)信息的有效手段，以使他們能及時(shí)掌握準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，獲取更大的銷售利潤(rùn);企業(yè)也將不會(huì)因某一位銷售人員的離職而丟失重要的銷售信息。另外，這些系統(tǒng)所提供的自動(dòng)化處理過程還可使企業(yè)的銷售人員擺脫其目前煩瑣的管理事務(wù)。
這些系統(tǒng)將允許市場(chǎng)推銷人員更好地追蹤其廣告活動(dòng)、更好地針對(duì)未來的市場(chǎng)做出正確的決擇。銷售管理人員也將能夠在足不出戶的情況下，采用最好的銷售模式，例如Miller-Heimen銷售模式，管理產(chǎn)品的整個(gè)銷售過程。這些CRM方案還能幫助新雇員很快熟悉某一產(chǎn)品的銷售周期，指導(dǎo)其把最好的銷售模式應(yīng)用于整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售。通過這些方案的定單登錄系統(tǒng)（具有向配置引擎和后辦公應(yīng)用的集成），可獲得某一產(chǎn)品的精確銷售額，而減少銷售戰(zhàn)略錯(cuò)誤和重復(fù)性勞動(dòng)。
調(diào)查結(jié)果表明，當(dāng)前市場(chǎng)上CRM軟件的故障率高達(dá)70%～80%，而且實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)方案的成本大都過于偏高。例如，SFA（Sales Force Automation）產(chǎn)品（它可能是某一CRM系統(tǒng)的一個(gè)部件），每用戶的總擁有成本大約為2.8萬～5萬美元。然而一旦使用了這些軟件產(chǎn)品，生產(chǎn)能力和產(chǎn)品銷售的增長(zhǎng)將使企業(yè)很快收回投資。
最初，CRM市場(chǎng)所銷售的僅僅是一些運(yùn)行在PC上的功能單一的聯(lián)系人管理軟件，但如今的銷售軟件市場(chǎng)已發(fā)生了很大的變化，即已從一個(gè)僅以膝上機(jī)單用戶程序裝備企業(yè)銷售力量的市場(chǎng)演化為一個(gè)可提供企業(yè)級(jí)方案的市場(chǎng)。SFA方案的主要優(yōu)點(diǎn)在于，它提供了對(duì)合同與賬戶的管理以及對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的預(yù)測(cè)能力。與此同時(shí)，SFA方案還能夠向企業(yè)提供一系列自動(dòng)化的銷售過程，例如郵件的合并。
CRM是SFA的一種擴(kuò)展，包括了可向企業(yè)中每一需要與客戶打交道（接觸點(diǎn)）的部門提供客戶信息的能力，并包括與后端系統(tǒng)相連的前端辦公應(yīng)用。CRM方案不僅可提供較低檔SF A市場(chǎng)中每一產(chǎn)品所能提供的全部功能，而且還添加了更深層的客戶、產(chǎn)品以及競(jìng)爭(zhēng)信息，并將包括一部"市場(chǎng)推銷百科全書"、一個(gè)配置引擎以及與后端的集成特性。這些高檔方案可與企業(yè)各部門的系統(tǒng)（例如后端財(cái)務(wù)系統(tǒng)、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)以及庫(kù)存管理系統(tǒng)）加以連接。一旦把這些系統(tǒng)與CRM方案集成，企業(yè)將能夠獲得一個(gè)中心信息庫(kù)，從而可建立起一條從銷售到制造的有效的鏈路，以更好地服務(wù)于企業(yè)的客戶、保持其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
CRM方案的實(shí)現(xiàn)
對(duì)那些已成功地實(shí)現(xiàn)了其CRM方案的企業(yè)而言，讓IT雇員和銷售部門共同定義企業(yè)的需求至關(guān)重要。我們建議：企業(yè)的IT人員與最終用戶對(duì)話，以準(zhǔn)確地了解他們的希望、需求以及他們將如何使用這一系統(tǒng)。某些企業(yè)低估了CRM方案與后端系統(tǒng)集成的復(fù)雜性，因此沒有把雇用程序設(shè)計(jì)人員和請(qǐng)教專家的成本打入這一方案的預(yù)算。事先做好認(rèn)真的規(guī)劃，將可使企業(yè)充分預(yù)計(jì)到額外的硬件與軟件成本。另外，IT部門還應(yīng)該配備一位專門可對(duì)CRM方案提供技術(shù)支持和對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)的IT人員，以及一個(gè)針對(duì)CRM方案的修改與定制化處理的數(shù)據(jù)庫(kù)管理人員。
當(dāng)前，某些企業(yè)的系統(tǒng)早已過時(shí)，它們的銷售人員無法使用這些互無聯(lián)系的系統(tǒng)協(xié)調(diào)客戶信息。就某種意義而言，這樣的系統(tǒng)就像傳統(tǒng)的記事本一樣古老。因此許多企業(yè)已開始從自行開發(fā)的傳統(tǒng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向CRM系統(tǒng)，但也有一些企業(yè)仍在使用Lotus Notes和關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)。一位已決定轉(zhuǎn)向SalesLogix 3.0的Onyx的客戶說，這一中檔的SalesLogix方案（ 一種價(jià)格較為便宜的方案）擁有該企業(yè)所需的易用性和靈活性。
目的：實(shí)現(xiàn)更多的銷售
許多企業(yè)之所以要轉(zhuǎn)向一個(gè)自動(dòng)化的銷售過程，主要出于以下幾個(gè)需求：改進(jìn)銷售人員的工作效率、自動(dòng)化那些耗費(fèi)大量時(shí)間的管理任務(wù)，以及減少企業(yè)銷售人員數(shù)量。另外，它們還希望企業(yè)中的各部門能夠在銷售方面及在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)更好地進(jìn)行通信。例如，如果市場(chǎng)推銷部門需要預(yù)測(cè)市場(chǎng)推銷活動(dòng)所需的成本，則CRM方案可隨時(shí)向這一部門提供一個(gè)預(yù)測(cè)模型。其他部門也希望使用更有效的銷售手段，以更好地保持其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力及更多地進(jìn)行產(chǎn)品銷售，而CRM模塊恰好可向銷售人員提供獲取這些銷售信息的良好工具，例如市場(chǎng)推銷信息庫(kù)。
盡管在選擇CRM方案時(shí)，投資回報(bào)（ROI）是每一企業(yè)均需認(rèn)真加以考慮的一個(gè)重要因素，然而，我們所采訪過的一些企業(yè)大都不愿意透露CRM方案帶來的銷售收入增長(zhǎng)的具體數(shù)目。但其中一家企業(yè)說，最近連續(xù)兩個(gè)季度以來，他們的銷售收入已出現(xiàn)了創(chuàng)記錄的增長(zhǎng)。過去，該公司常常不能有效地追蹤許多銷售線索，從而導(dǎo)致了大量銷售收入的丟失。CRM方案可使銷售人員將其銷售線索通過Internet及時(shí)傳送給企業(yè)，而贏得了更多的時(shí)間，增強(qiáng)了向客戶提交服務(wù)的能力。過去，他們需通過傳真機(jī)、電話以及E-mail來手工完成繁雜的銷售過程。
Baan、Onyx、Siebel以及Vantive均認(rèn)為，SFA是CRM的一個(gè)部件，而且那些正在考慮自動(dòng)化其銷售力量的企業(yè)應(yīng)該把其整個(gè)企業(yè)視為一個(gè)整體，即它們需要分析企業(yè)銷售過程（ 業(yè)務(wù)流程）所涉及的各個(gè)方面，包括市場(chǎng)推銷活動(dòng)、銷售、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)管理以及制造過程。
自動(dòng)化企業(yè)的銷售力量只是整個(gè)企業(yè)生意的一個(gè)方面。CRM真正的價(jià)值在于它集成了企業(yè)的所有客戶接觸點(diǎn)。
當(dāng)前，大多數(shù)CRM方案供應(yīng)商并沒有把其產(chǎn)品局限在單一的行業(yè)市場(chǎng)，其客戶遍布于眾多的行業(yè)：制造業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、金融業(yè)以及高技術(shù)行業(yè)。另外，許多公益公司也開始在自動(dòng)化它們的業(yè)務(wù)過程，因?yàn)檫@一行業(yè)更強(qiáng)調(diào)客戶的重要性。
共同的特性
我們所考察的這四家CRM供應(yīng)商的產(chǎn)品都擁有性能良好的用戶界面，所提供的用戶界面具有許多相似之處，有些提供了瀏覽器的功能，有些則是對(duì)Web瀏覽器的嚴(yán)格復(fù)制。使用這些供應(yīng)商所提供的超鏈接和漫游工具，用戶可以很容易地熟悉其產(chǎn)品。
本次所考察的所有CRM方案都集成了目前最流行的Microsoft Office應(yīng)用。事實(shí)上， 某些供應(yīng)商（例如Baan和Onyx）的CRM方案只運(yùn)行在Microsoft平臺(tái)上?；贛icrosoft系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)在于，它們可向最終用戶提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工具集，增強(qiáng)了系統(tǒng)的易用性。如果你所在的企業(yè)是一家Unix公司，則某些供應(yīng)商（例如Vantive）可向你提供包括Unix在內(nèi)的多平臺(tái)支持。
對(duì)跨國(guó)企業(yè)來說，這四家供應(yīng)商都可向它們提供地區(qū)化的支持（一種可在菜單選擇中把企業(yè)銷售信息中的語言或貨幣信息轉(zhuǎn)換為當(dāng)?shù)卣Z言或貨幣的特性）。例如，一位到日本旅行的銷售人員只要把相應(yīng)的日元匯率填入CRM系統(tǒng)，這些系統(tǒng)便可按照這一匯率自動(dòng)把美元轉(zhuǎn)換成日元。
所有這四種方案都提供了一個(gè)市場(chǎng)推銷百科全書，都擁有關(guān)于產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及其它企業(yè)的信息。另外，這些方案還都配有一個(gè)產(chǎn)品配置引擎，以幫助企業(yè)的銷售人員更好地銷售產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兛上N售人員配置產(chǎn)品時(shí)的錯(cuò)誤和錯(cuò)登定單的可能。Baan和Siebel所配置的是它們自行開發(fā)的百科全書和配置引擎，而Vantive和Onyx捆綁的是第三方的工具產(chǎn)品。
Siebel 99
Siebel系統(tǒng)公司是CRM市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者。其具有可縮放性的CRM產(chǎn)品倍受大型企業(yè)（例如National Insurance公司，目前National Insurance公司大約擁有2萬多用戶）的青睞。
Siebel 99提供了許多良好的性能，例如字段級(jí)的同步化，這一特性將允許企業(yè)把以字段為單位變化的銷售信息復(fù)制到或復(fù)制于服務(wù)器系統(tǒng)。而其他供應(yīng)商的方案僅提供了記錄級(jí)的同步特性。
當(dāng)企業(yè)的銷售人員試圖與某一客戶達(dá)成交易時(shí)，最重要的是要了解該公司中誰是主要決策者以及誰是最具影響力的人物。Siebel Sales Enterprise是一個(gè)可供企業(yè)使用的性能良好的客戶分析工具，它能夠提供客戶公司中關(guān)鍵人物的圖片信息。目前僅有Siebel的方案具有這樣的圖形提交能力，并配有詳細(xì)的幫助信息。例如，它可顯示作業(yè)標(biāo)題以及客戶公司圖形報(bào)告的結(jié)構(gòu)信息。其他CRM方案也能夠列出客戶公司中關(guān)鍵成員的名字和頭銜，但不具備相互間的直接關(guān)聯(lián)。
Siebel Active Briefings模塊能夠使銷售人員知道其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的信息，可通過一份個(gè)人化的報(bào)紙顯示一般性的新聞、新的交易情況和新的賬戶信息。Siebel 99內(nèi)置的預(yù)銷售及交叉銷售能力也給我們留下了深刻的印象，這一能力能夠自動(dòng)地顯示企業(yè)應(yīng)給予其客戶什么樣折扣的信息。
銷售人員還將會(huì)對(duì)Siebel 99追蹤支出報(bào)告信息的能力表示贊賞。Siebel 99中的Wo rkflow能力能夠把支出報(bào)告直接傳送給管理人員，然后報(bào)告給財(cái)會(huì)人員，告訴他們所需支付的費(fèi)用。Workflow工具也可把銷售線索傳送于相應(yīng)的銷售人員或銷售部門。Workflow 的運(yùn)行規(guī)則是由管理員設(shè)置的。另外，Siebel 99還可以為特殊的功能（例如銀行的票據(jù)交換）提供相應(yīng)工具。
Vantive Enterprise 8
Vantive公司是這一市場(chǎng)中的另一位領(lǐng)導(dǎo)者。與我們所考察的其他方案相比，Vantiv e Enterprise 8提供了最廣泛的平臺(tái)支持：Unix、Windows NT、Macintosh以及所有當(dāng)前正在流行的關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)（Oracle、Microsoft SQL Server、Sybase以及Informix）。Vantive Enterprise投放市場(chǎng)時(shí)還配有一個(gè)流行的、由第三方提供的、名為Calico的市場(chǎng)推銷百科全書，這一市場(chǎng)推銷百科全書可使銷售人員實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售信息（例如產(chǎn)品價(jià)格、與銷售相關(guān)的圖像資料以及與信息網(wǎng)點(diǎn)的連接情況）的共享。對(duì)百科全書所進(jìn)行的任何改變， 都可自動(dòng)告知每一銷售人員。信息能夠按不同的類型以不同的窗口顯示。
對(duì)于那些銷售狀況較為復(fù)雜的公司來說，Vantive Enterprise為它們捆綁了Trilogy 軟件--一個(gè)在配置引擎領(lǐng)域中居主導(dǎo)地位的產(chǎn)品。另外，這一產(chǎn)品還擁有一系列性能良好的工具，例如，它的Find Similar模塊可分析過去的銷售線索，并能夠提供企業(yè)業(yè)務(wù)為何出現(xiàn)盈虧的信息，以使銷售人員更好地考察與管理當(dāng)前的銷售狀況。為了創(chuàng)建一個(gè)由經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員組成的銷售隊(duì)伍，F(xiàn)ind Expert模塊向企業(yè)提供了可在企業(yè)內(nèi)部尋找銷售專家的能力。Capture Insight模塊能夠從在線信息網(wǎng)站收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，這一能力類似于Siebel 99的Active Briefings。
Baan Front Office 98.4
迄今為止，Baan一直瞄準(zhǔn)于那些具有較長(zhǎng)銷售周期、較復(fù)雜產(chǎn)品以及較困難價(jià)格結(jié)構(gòu)的美國(guó)全國(guó)性的制造公司。今后，該公司還將更多地瞄準(zhǔn)于中間市場(chǎng)公司，因?yàn)槟壳斑@一市場(chǎng)正在迅速增長(zhǎng)。與其他CRM方案相比，Baan Front Office不同之處在于：它的每一模塊都是由Baan自行開發(fā)的，升級(jí)與支持比那些采用第三方工具的CRM系統(tǒng)要容易許多。管理人員通常喜歡漸進(jìn)式的系統(tǒng)開發(fā)，因?yàn)闈u進(jìn)式的開發(fā)能夠很容易地通過Web進(jìn)行。然而令人遺撼的是，Baan Front Office僅支持Microsoft的IE。
Baan Front Office提供的是一個(gè)CRM和一個(gè)ERP方案。它能夠很容易地與BaanERP以及其他主要的ERP工具（例如那些來自SAP和Oracle的工具）集成。我們使用Baan Front O ffice完成了一個(gè)捕獲銷售線索、電話確認(rèn)、提交來自市場(chǎng)推銷信息庫(kù)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)以及使用配置工具Baan Configuration確立銷售額的全過程。
BaanConfiguration工具可提供良好的映像和視頻功能。我們還使用BaanFrontOffi ce的BaanProposal模塊生成了一個(gè)8頁的銷售建議，并確立了一份定單，從而成功地達(dá)成了一筆交易。使用BaanERP應(yīng)用，這一定單被復(fù)制于一個(gè)完整的模擬工廠。ERP負(fù)責(zé)具體的財(cái)務(wù)、制造以及銷售過程，以完成整個(gè)產(chǎn)品的銷售周期。
Onyx Customer Center 4.0
Onyx Customer Center 4.0是我們所考察的另一個(gè)CRM方案。它來自O(shè)nyx軟件公司， 這一產(chǎn)品也提供了與其他流行產(chǎn)品同樣的特性。Customer Center是一個(gè)定制化的方案， 特別適合于那些沒有太多程序設(shè)計(jì)需求的公司用戶。
Onyx聲稱，它所提供的方案與其他方案一樣，均可快速地實(shí)現(xiàn)。Customer Center的主要用戶是各行業(yè)中快速增長(zhǎng)的全球性企業(yè)。目前，Customer Center的用戶已遍及22個(gè)國(guó)家。它特別適用于具有Microsoft后端辦公應(yīng)用的企業(yè)辦公室。Customer Center還包括許多其他特性，例如市場(chǎng)推銷百科全書（Onyx Encyc）和配置引擎。Customer Center完整的CRM方案投放市場(chǎng)時(shí)將集成有Trilogy配置引擎（與Vantive一樣）。Onyx還可向銷售人員提交面向具體行業(yè)的銷售方法和使用接口。
企業(yè)的反應(yīng)
在InfoWorld的調(diào)查中，所有企業(yè)都認(rèn)為它們所選擇的CRM方案均未超出最初的預(yù)算， 每一CRM方案的實(shí)現(xiàn)（包括軟件、硬件以及定制化的功能）花費(fèi)大約在15～90萬美元之間。然而，由于顧慮行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)都不愿透露其實(shí)際支出。
此次，我們一共調(diào)查了8家客戶，其中僅有一家不滿意其CRM方案的實(shí)現(xiàn)。后來這一企業(yè)轉(zhuǎn)向了另外一位供應(yīng)商的方案。其他7家成功的企業(yè)均已看到了CRM方案帶來的好處：銷售能力的提高及銷售收入的增長(zhǎng)。
這些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，只要經(jīng)過適當(dāng)?shù)倪x擇以及精心的策劃，CRM方案的實(shí)現(xiàn)將能夠使企業(yè)更好地服務(wù)于其客戶，使銷售人員擺脫繁雜的日常管理事務(wù)，并可使企業(yè)更多地挽留住客戶。
CRM方案的漸進(jìn)式實(shí)現(xiàn)
以漸進(jìn)的方式實(shí)現(xiàn)CRM方案不失為一種明智的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略允許企業(yè)根據(jù)其業(yè)務(wù)需求隨時(shí)調(diào)整CRM系統(tǒng)，且不會(huì)打斷最終用戶對(duì)這一系統(tǒng)的使用。所謂漸進(jìn)的方式，是指分段地實(shí)現(xiàn)某一方案，即在某一給定時(shí)刻，僅實(shí)現(xiàn)某些必要的特性。當(dāng)需要更多的功能時(shí)，再不斷向系統(tǒng)添加，這樣可以避免系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上的混亂。
階段1 定義企業(yè)的業(yè)務(wù)過程和具體需求;
階段2 開發(fā)一個(gè)前端系統(tǒng);
階段3 部署相應(yīng)的硬件和軟件設(shè)施，在企業(yè)的某一部門進(jìn)行小規(guī)模的試驗(yàn);
階段4 對(duì)企業(yè)雇員和最終用戶進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn);
階段5 評(píng)估以上4個(gè)階段的成果，并適當(dāng)?shù)丶右哉{(diào)整;
階段6 在企業(yè)內(nèi)一個(gè)部門、一個(gè)部門地部署軟件;
階段7 培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn);
階段8 開始與其他應(yīng)用的集成。
知識(shí)鏈管理
ERP從對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理延伸和發(fā)展為面向全行業(yè)的廣義產(chǎn)業(yè)鏈管理，管理的資源對(duì)象從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到了外部。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)即將到來的今天，企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到他們最寶貴的資產(chǎn)和資源是知識(shí)，知識(shí)已成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的動(dòng)力，故在ERP的管理范圍內(nèi)，將增加新的內(nèi)容--知識(shí)管理。
早在80年代，保羅•羅默教授就曾提出了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)四要素理論，其核心思想是把知識(shí)作為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最重要的要素，他認(rèn)為：首先，知識(shí)能提高收益;其次，知識(shí)需要投資;第三，知識(shí)與投資存在良性循環(huán)關(guān)系，投資促進(jìn)知識(shí)，知識(shí)促進(jìn)投資。現(xiàn)今，企業(yè)的價(jià)值已不在于擁有多少?gòu)S房、設(shè)備和產(chǎn)品，而在于知識(shí)產(chǎn)權(quán)、客戶的信賴程度、與商業(yè)伙伴合作的能力、電信基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，以及雇員的創(chuàng)造潛力和技能等，公司中最大的資產(chǎn)就是繼資本、勞動(dòng)之后脫穎而出的"第三資源"--知識(shí)資源。為此，ERP在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境下，將把企業(yè)的知識(shí)資源納入其管理之中，即把知識(shí)的識(shí)別、獲取、開發(fā)、分解、儲(chǔ)存、傳遞、共享等組成一條知識(shí)鏈，并對(duì)其進(jìn)行有效地管理。
什么是知識(shí)管理
知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)，是建立在知識(shí)的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源，知識(shí)管理是企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。目前，對(duì)于知識(shí)管理的描述有多種，筆者認(rèn)為最好的應(yīng)屬卡爾•費(fèi)拉保羅的提法，即"知識(shí)管理就是運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑"。簡(jiǎn)單地說，知識(shí)管理就是企業(yè)對(duì)其所擁有的知識(shí)資源進(jìn)行管理的過程。而如何識(shí)別、獲取、開發(fā)、分解、儲(chǔ)存、傳遞知識(shí)，從而使每個(gè)員工在最大限度地貢獻(xiàn)出知識(shí)的同時(shí)，也能享用他人的知識(shí)，是知識(shí)管理的最終目標(biāo)。
當(dāng)今國(guó)際管理信息發(fā)展的三個(gè)趨勢(shì)是：從信息管理走向知識(shí)管理、從信息資源開發(fā)走向知識(shí)資源開發(fā)、由客戶機(jī)/服務(wù)器結(jié)構(gòu)走向Internrt結(jié)構(gòu)。知識(shí)管理則是信息管理的延伸和發(fā)展，信息管理只是將各種各樣的信息以一定的方式匯總、組織起來，方便人們利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行查詢和檢索，然而，如何由信息產(chǎn)生知識(shí)，即如何利用數(shù)據(jù)信息取得知識(shí)、再利用知識(shí)獲得最大的利潤(rùn)或效益，這已經(jīng)上升到一個(gè)新的層次。知識(shí)是由信息而來，它是通過對(duì)信息的提取、識(shí)別、分析和歸納轉(zhuǎn)換而來的，故信息管理是知識(shí)管理的基礎(chǔ)，知識(shí)管理則是信息管理的延申。知識(shí)管理是通過一組問答序列，即解決方案的集合尋找和識(shí)別與問題有關(guān)的關(guān)鍵性信息，并將這些信息進(jìn)行提取，形成對(duì)某一問題的專門知識(shí)，作為決策的依據(jù)。在信息社會(huì)和知識(shí)社會(huì)，信息、知識(shí)和一些專門的技巧是獲取利潤(rùn)的工具。知識(shí)管理是把信息轉(zhuǎn)化為知識(shí)，用知識(shí)指導(dǎo)決策付諸行動(dòng)，再將該行動(dòng)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。
知識(shí)管理的內(nèi)容及企業(yè)知識(shí)鏈管理
我們常說的知識(shí)大致可以分為四大類：即Know-what（知道是什么的知識(shí)），是指關(guān)于企業(yè)事實(shí)方面的知識(shí)，例如企業(yè)有多少員工、產(chǎn)品用的什么原料、企業(yè)的主要產(chǎn)品等; Kno w-why （知道為什么的知識(shí)），是指明白企業(yè)生產(chǎn)的原理和規(guī)律，比如為什么選用某種原料、為什么生產(chǎn)某種產(chǎn)品而非另外一種等; Know-how （知道怎樣做的知識(shí)），是指做某些事情的技術(shù)和能力，比如熟練工人操作機(jī)器的技術(shù)等; Know-who（知道是誰的知識(shí)），是指在工作過程中，知道如果出現(xiàn)了問題應(yīng)該請(qǐng)教誰。
一個(gè)企業(yè)的知識(shí)鏈通常包括知識(shí)的識(shí)別、知識(shí)的獲取、知識(shí)的開發(fā)、知識(shí)的分解、知識(shí)的儲(chǔ)存、知識(shí)的傳遞、知識(shí)的共享以及知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值的評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，在這個(gè)知識(shí)鏈上，形成了一條知識(shí)流，其整個(gè)知識(shí)鏈如圖1所示：圖1
知識(shí)管理大致包括以下6個(gè)內(nèi)容：
① 知識(shí)管理的基礎(chǔ)措施：它是知識(shí)管理的支持部分， 如關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)、知識(shí)庫(kù)、多庫(kù)協(xié)調(diào)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等基本技術(shù)手段以及人與人之間的各種聯(lián)系渠道等;
② 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組：其目的是使企業(yè)的知識(shí)資源更加合理地在知識(shí)鏈上形成暢通無阻的知識(shí)流，讓每一個(gè)員工在獲取與業(yè)務(wù)有關(guān)知識(shí)的同時(shí)，都能為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專長(zhǎng);
③ 知識(shí)管理的方法：內(nèi)容管理、文件管理、記錄管理、通信管理等;
④ 知識(shí)的獲取和檢索：包括各種各樣的軟件應(yīng)用工具，例如智能客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網(wǎng)絡(luò)搜索工具等;
⑤ 知識(shí)的傳遞：如建立知識(shí)分布圖、電子文檔、光盤、DVD及網(wǎng)上傳輸、打印等;
⑥知識(shí)的共享和評(píng)測(cè)：如建立一種良好的企業(yè)文化、激勵(lì)員工參與知識(shí)共享、設(shè)立知識(shí)總管CKO、促進(jìn)知識(shí)的轉(zhuǎn)換、建立知識(shí)產(chǎn)生效益的評(píng)測(cè)條例等，如圖2所示。圖2 企業(yè)知識(shí)管理
總之，知識(shí)管理的具體方式就是將各部門和各人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和其他無形資產(chǎn)匯總成電子文件放在公用的網(wǎng)上，形成一個(gè)知識(shí)庫(kù)，隨 時(shí)可供取閱。該知識(shí)庫(kù)要有一套系統(tǒng)來支持和服務(wù)，以及一些基本的安全措施和網(wǎng)絡(luò)權(quán)限控制功能。員工可以利用該系統(tǒng)閱讀公報(bào)和查找歷史事件，并且在需要交流時(shí)彼此在虛擬的廣告板上相會(huì)。例如在售后維護(hù)過程中， 由于產(chǎn)品更新?lián)Q代非?？欤S護(hù)手冊(cè)滯后于產(chǎn)品的更新。為此，企業(yè)可以利用知識(shí)管理技術(shù)，將每一個(gè)維護(hù)工程師的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、訣竅和與客戶交往的技巧等集中起來，形成一個(gè)知識(shí)庫(kù)，由大家來共享。
知識(shí)管理需要管理工具
企業(yè)高級(jí)管理人員始終都想解決如何傳遞知識(shí)的問題。過去往往聘請(qǐng)一些才思敏捷的人，讓他們互相傳遞信息。隨著技術(shù)的進(jìn)步，知識(shí)共享的趨勢(shì)愈加強(qiáng)烈，共享知識(shí)的過程已經(jīng)變得更加易于管理。為能使企業(yè)更好地管理其知識(shí)資源，有些公司已經(jīng)開發(fā)出了相應(yīng)的產(chǎn)品--知識(shí)管理工具，幫助企業(yè)用系統(tǒng)的方法來管理知識(shí)和信息，滿足企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境的需求。
SAP的知識(shí)管理策略是通過工具、內(nèi)容和服務(wù)三個(gè)部分來幫助那些掌握知識(shí)的人與需要知識(shí)的人進(jìn)行聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。例如，SAP為瑞士銀行提供了一種帶有知識(shí)分布圖的Intranet，使得銀行能為每個(gè)雇員創(chuàng)建一個(gè)Web網(wǎng)頁，上面放有他們的基本信息，如專業(yè)技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、特長(zhǎng)等信息，其他員工能夠方便地找到所要尋找的人，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。目前，一些國(guó)際著名的公司，如GE公司、HP公司、朗訊科技公司、摩托羅拉公司，道爾化學(xué)公司、惠普公司、施樂公司、西門子公司等，都已開始實(shí)施知識(shí)管理，建立了一套管理體系，并紛紛在企業(yè)中設(shè)立了知識(shí)主管，利用"知識(shí)資源"來獲得真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，鞏固其領(lǐng)袖地位。據(jù)IDC報(bào)道，1997年知識(shí)管理市場(chǎng)的規(guī)模約9億美元，（不包括軟件），2000年估計(jì)將增加至19億美元;另有機(jī)構(gòu)指出，2002年知識(shí)管理市場(chǎng)會(huì)達(dá)到50億美元，有關(guān)軟件市場(chǎng)也將從1998年的2.8億美元增加到16億美元，甚至更多。因此，知識(shí)管理將成為ERP一個(gè)新的管理內(nèi)容和發(fā)展方向，而如何管理和利用好企業(yè)的知識(shí)資源，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富也將是下一世紀(jì)企業(yè)管理的新課題和重大的任務(wù)。



風(fēng)險(xiǎn)管理
今天，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在設(shè)立ERP項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常向企業(yè)中計(jì)算機(jī)部門的負(fù)責(zé)人發(fā)問：為什么實(shí)施ERP系統(tǒng)?我們企業(yè)能否實(shí)施成功? 廠長(zhǎng)和經(jīng)理們之所以提出以上問題，既是決策的需要，同時(shí)也由于存在著實(shí)施ERP系統(tǒng)失敗的案例。但是，這并不意味著廠長(zhǎng)和經(jīng)理們是站在風(fēng)險(xiǎn)的角度評(píng)估ERP項(xiàng)目。企業(yè)的條件無論多優(yōu)越，所做的準(zhǔn)備無論多充分，實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)仍然存在。在ERP系統(tǒng)的實(shí)施周期中，各種影響因素隨時(shí)都可能發(fā)生變化。如何有效地管理和控制風(fēng)險(xiǎn)是保證ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的重要環(huán)節(jié)之一。
ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)
通常人們?cè)诳紤]失敗的因素時(shí)，一般著重于對(duì)實(shí)施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項(xiàng)目啟動(dòng)前和實(shí)施完成后ERP系統(tǒng)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于ERP項(xiàng)目而言，風(fēng)險(xiǎn)存在于項(xiàng)目的全過程，包括項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目預(yù)準(zhǔn)備、實(shí)施過程和系統(tǒng)運(yùn)行。歸納起來，ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾方面：
* 缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理;
* 項(xiàng)目預(yù)準(zhǔn)備不充分，表現(xiàn)為硬件選型及ERP軟件選擇錯(cuò)誤、咨詢合作伙伴力量不足
* 實(shí)施過程控制不嚴(yán)格，階段成果未達(dá)標(biāo);
* 設(shè)計(jì)流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié);
* 實(shí)施效果未做評(píng)估或評(píng)估不合理;
* 系統(tǒng)安全設(shè)計(jì)不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵的隱患;
* 災(zāi)難防范措施不當(dāng)或不完整，容易造成系統(tǒng)崩潰。
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃
你所在的企業(yè)是否存在一個(gè)五年的IT系統(tǒng)規(guī)劃?隨著社會(huì)的信息化，IT系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)不僅是工具，更是技術(shù)手段。ERP作為IT系統(tǒng)的重要組成部分，服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃，是長(zhǎng)期規(guī)劃的手段和保證。ERP的目標(biāo)源于IT系統(tǒng)規(guī)劃，是評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)成敗的基本標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)依據(jù)IT系統(tǒng)規(guī)劃，明確ERP系統(tǒng)的實(shí)施范圍和實(shí)施內(nèi)容。
2. 項(xiàng)目預(yù)準(zhǔn)備
確定硬件及網(wǎng)絡(luò)方案、選擇ERP系統(tǒng)和評(píng)估咨詢合作伙伴是該階段的三項(xiàng)主要任務(wù)， 也是ERP系統(tǒng)實(shí)施的三大要素。硬件及網(wǎng)絡(luò)方案直接影響系統(tǒng)的性能、運(yùn)行的可靠性和穩(wěn)定性;ERP系統(tǒng)功能的強(qiáng)弱決定企業(yè)需求的滿足程度;咨詢合作伙伴的工作能力和經(jīng)驗(yàn)決定實(shí)施過程的質(zhì)量及實(shí)施成效。
3. 項(xiàng)目實(shí)施控制
在ERP系統(tǒng)實(shí)施中，通常采用項(xiàng)目管理技術(shù)對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行控制和管理。有效的實(shí)施控制表現(xiàn)在科學(xué)的實(shí)施計(jì)劃、明確的階段成果和嚴(yán)格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現(xiàn)在積極的協(xié)調(diào)和通暢的信息傳遞渠道。實(shí)施ERP的組織機(jī)構(gòu)包括：指導(dǎo)委員會(huì)、項(xiàng)目經(jīng)理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實(shí)施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協(xié)調(diào)和交流得好壞決定實(shí)施過程的工作質(zhì)量和工作效率。目前，在企業(yè)缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理的條件下，這一風(fēng)險(xiǎn)尤其明顯和嚴(yán)重。
4. 業(yè)務(wù)流程控制
企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是在項(xiàng)目實(shí)施的設(shè)計(jì)階段完成的。流程中的控制和監(jiān)督環(huán)節(jié)保證ERP在正式運(yùn)行后，各項(xiàng)業(yè)務(wù)處于有效的控制之中，避免企業(yè)遭受人為損失。設(shè)計(jì)控制環(huán)節(jié)時(shí)，要兼顧控制和效率。過多的控制環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程冗余勢(shì)必降低工作效率。而控制環(huán)節(jié)不足又會(huì)有業(yè)務(wù)失控的風(fēng)險(xiǎn)。
5. 項(xiàng)目實(shí)施效果
雖然項(xiàng)目評(píng)估是ERP實(shí)施過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。但這并不意味著項(xiàng)目評(píng)估不重要。相反，項(xiàng)目評(píng)估的結(jié)果是ERP實(shí)施效果的直接反映。正確地評(píng)價(jià)實(shí)施成果，離不開清晰的實(shí)施目標(biāo)、客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的評(píng)價(jià)方法。目前普遍存在著忽視項(xiàng)目評(píng)估的問題。忽視項(xiàng)目評(píng)估將帶來實(shí)施小組不關(guān)心實(shí)施成果這一隱患。這正是ERP項(xiàng)目的巨大風(fēng)險(xiǎn)所在。
6. 系統(tǒng)安全管理
系統(tǒng)安全包括：操作系統(tǒng)授權(quán)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備權(quán)限、應(yīng)用系統(tǒng)功能權(quán)限、數(shù)據(jù)訪問權(quán)限、病毒的預(yù)防、非法入侵的監(jiān)督、數(shù)據(jù)更改的追蹤、數(shù)據(jù)的安全備份與存檔、主機(jī)房的安全管理規(guī)章、系統(tǒng)管理員的監(jiān)督，等等。目前，企業(yè)中熟練掌握計(jì)算機(jī)技術(shù)的人員較少，計(jì)算機(jī)接入Internet的也不多。因此，在實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)，普遍存在著不重視系統(tǒng)安全的現(xiàn)象。諸如：用戶不注意口令保密、超級(jí)用戶授權(quán)多人等。缺乏安全意識(shí)的直接后果是系統(tǒng)在安全設(shè)計(jì)上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報(bào)章披露銀行或企業(yè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)被非法入侵的消息，這給企業(yè)敲響了警鐘。
7. 意外事故或?yàn)?zāi)難
水災(zāi)、火災(zāi)、地震等不可抗拒的自然災(zāi)害會(huì)給ERP系統(tǒng)帶來毀滅性的打擊。企業(yè)正式啟用ERP系統(tǒng)后，這種破壞將直接造成業(yè)務(wù)交易的中斷，給企業(yè)帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應(yīng)對(duì)措施是降低這一風(fēng)險(xiǎn)的良方。如建立遠(yuǎn)程備份和恢復(fù)機(jī)制;在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不能正常工作的情況下，恢復(fù)手工處理業(yè)務(wù)的步驟和措施。
風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制
從以上對(duì)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的分析中人們不難看出，ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)是由項(xiàng)目的內(nèi)在性質(zhì)所決定的，是客觀存在的。風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的薄弱將人為地加速風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是降低和化解風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。
1. 監(jiān)督機(jī)構(gòu)
借助于專業(yè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)ERP項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和跟蹤，并提出防范措施。監(jiān)督機(jī)構(gòu)可以是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)專業(yè)部門，也可以聘請(qǐng)外部的咨詢公司。在國(guó)外，普遍采用項(xiàng)目審計(jì)制度，其中包括：財(cái)務(wù)審計(jì)、
項(xiàng)目進(jìn)度審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)分析等。選擇建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)、聘請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)或兩者的結(jié)合，由企業(yè)根據(jù)自身的情況而決定。
2. 長(zhǎng)期的合作關(guān)系
無論企業(yè)選用何種方式對(duì)ERP項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)督機(jī)構(gòu)或外聘顧問的長(zhǎng)期存在是必要的。要實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的有效監(jiān)督，不僅要對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，而且對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略有全面、深刻的了解。這樣，監(jiān)督人員才能站在戰(zhàn)略的角度，分析IT系統(tǒng)的發(fā)展方向，把握ERP系統(tǒng)的目標(biāo)。
3. 項(xiàng)目全過程的監(jiān)督
對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理，不能只停留在實(shí)施完成后對(duì)項(xiàng)目的評(píng)估上，更重要的是防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。監(jiān)督分為定期階段評(píng)估和終審評(píng)估，它們貫穿于項(xiàng)目的全過程，從規(guī)劃、準(zhǔn)備、實(shí)施到系統(tǒng)運(yùn)行。定期評(píng)估是監(jiān)督人員根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，制定計(jì)劃，在現(xiàn)場(chǎng)做實(shí)際分析;終審評(píng)估是在實(shí)施完成后，對(duì)運(yùn)行系統(tǒng)所做的全面評(píng)價(jià)。定期評(píng)估是預(yù)防性監(jiān)督，通過分析來發(fā)現(xiàn)潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)提出修改建議，指導(dǎo)項(xiàng)目小組采取相應(yīng)的措施加以改進(jìn)。監(jiān)督的內(nèi)容不僅是對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專項(xiàng)跟蹤，更包括對(duì)工作質(zhì)量的跟蹤;審核項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，確認(rèn)計(jì)劃的完整;跟蹤實(shí)施進(jìn)展，判斷項(xiàng)目實(shí)施是否得到有效的控制;審核實(shí)施的階段性成果，如系統(tǒng)的分析報(bào)告、設(shè)計(jì)報(bào)告、測(cè)試報(bào)告等，確認(rèn)實(shí)施是否達(dá)到階段目標(biāo)。
風(fēng)險(xiǎn)管理理的基本條件
項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)所具有的復(fù)雜性對(duì)監(jiān)督人員的素質(zhì)提出了要求。監(jiān)督人員和監(jiān)督機(jī)構(gòu)需具備以下基本條件才能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施過程進(jìn)行有效管理。
1. 權(quán)威性
強(qiáng)大的授權(quán)是監(jiān)督機(jī)構(gòu)開展工作的基本前提。通常，監(jiān)督機(jī)構(gòu)直接向總經(jīng)理或企業(yè)的董事會(huì)匯報(bào)工作，全部實(shí)施人員，包括項(xiàng)目經(jīng)理和外聘顧問，無一例外地均在監(jiān)督之列。
2. 獨(dú)立性
保持監(jiān)督機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性才能實(shí)現(xiàn)客觀、公正的監(jiān)督。在企業(yè)內(nèi)部，監(jiān)督機(jī)構(gòu)獨(dú)立于實(shí)施機(jī)構(gòu)，監(jiān)督人員不參與實(shí)施工作，不承擔(dān)任何實(shí)施任務(wù)，專著于監(jiān)督工作。參與監(jiān)督的外部顧問不能來自為實(shí)施提供服務(wù)的咨詢公司。
3. 經(jīng)驗(yàn)及技能
監(jiān)督人員要對(duì)實(shí)施進(jìn)行有效的監(jiān)督需具備綜合工作技能，諸如：項(xiàng)目管理、實(shí)施工作經(jīng)驗(yàn)、與人交流的能力和審計(jì)經(jīng)驗(yàn)。在監(jiān)督過程中，監(jiān)督人員采用多種工作方式了解項(xiàng)目實(shí)施狀況;廣泛接觸各個(gè)層次的實(shí)施人員，通過訪談發(fā)現(xiàn)問題;瀏覽實(shí)施小組提交的實(shí)施計(jì)劃、報(bào)告、崗位劃分和規(guī)章制度等，判斷實(shí)施的完整性和工作質(zhì)量;實(shí)際測(cè)試系統(tǒng)，確認(rèn)系統(tǒng)的可靠性;審核系統(tǒng)中真實(shí)數(shù)據(jù)，判斷數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。監(jiān)督人員實(shí)際參與項(xiàng)目管理和實(shí)施過程有助于正確地認(rèn)識(shí)實(shí)施狀況。審計(jì)經(jīng)驗(yàn)則幫助監(jiān)督人員快速發(fā)現(xiàn)問題，確定潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
4. 綜合知識(shí)
監(jiān)督工作不僅要求監(jiān)督人員具有專業(yè)理論，而且要求他們具備廣泛的知識(shí)。具體地講，監(jiān)督人員應(yīng)具備的知識(shí)有：企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)、IT行業(yè)的最新發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)理論等。



ERP的管理思想