ERP與精益制造
位于深圳市的D企業(yè)是一家中外合資的制造企業(yè)。經過7～8年的成長，D公司已經擁有了若干“第一”的桂冠，如國內產量第一、生產能力第一等。在中國加入WTO之后，隨著市場競爭日趨激烈，特別是產品價格的大幅下降，D公司面臨極大的挑戰(zhàn)，用總經理丁先生的話說，“已經到了危機的邊緣”。
正因為此，D公司的ERP項目在開局的時候就被丁總形容為“關系企業(yè)生死存亡的工程”。
降低成本渡難關
丁總心目中有一個簡單的公式：利潤=價格-成本。他的觀點很直白，“價格我們無能為力，現(xiàn)在很少有廠家可以左右市場價格。我們要想獲利，只能降低成本。”
去年是D公司的“成本管理年”，通過一年的努力，單臺成品的平均成本下降了10%，管理費用削減了15%。此外，在市場價格大幅度降低的情況下，產銷率還提高了12%，利潤基本與上年持平。“我們總算抗過了最難熬的日子”，丁總說，“這里有ERP一期工程的功勞”。
不過，雖然去年的業(yè)績難能可貴，“公司未來的路仍然有如履薄冰的感覺”，丁總面前是一大疊的財務報表、成本分析、市場預測和生產計劃，他似乎又在琢磨更深層次的變革。
在公司上馬ERP一期的時候，出于穩(wěn)妥的考慮，沒有將“關系復雜、物料龐雜、數(shù)據(jù)多樣”的生產模塊列入實施計劃。公司當時的想法是，先把外圍業(yè)務關系理順，特別是財務、人力資源、計劃、采購、倉儲等，為最后的生產模塊攻堅奠定基礎。
實際上，在實施一期工程的同時，D公司就組織采購部門、質量部門、生產部門、財務部門和人力資源部門的有關人員，組成了成本分析小組，分析生產制造各個環(huán)節(jié)的成本狀況，以便確定各個部件、生產工位所需的材料消耗、人力和機時定額，對材料單價、人員工時單價、機時單價，按照不同的產品工藝進行測定，“這些都是將來做生產模塊的基礎數(shù)據(jù)”。
二期工程的重點將放在生產環(huán)節(jié)上，對此公司決策層沒有太大的分歧。但是，“二期工程是否仍然把‘提高效率’放在首位，還需要仔細研究”，丁總說。
聚焦制造成本
單是提高工作效率，讓丁總和公司決策層感到已經無法更大幅度地挖掘潛力。按照成本分析結果，D公司的制造成本占總成本的70%以上，“看來降低制造成本是問題的關鍵”。與財務經理溝通了幾次的結果，讓丁總把眼光聚焦在“制造成本”上。
但是，ERP二期工程能否擔此重任，丁總心里有點吃不準了。
這次，他沒有直接把一期工程的實施顧問請回來，而是邀請本地管理學院的教授，到工廠進行了一次實地考察。“原來的咨詢顧問，對生產現(xiàn)場的了解稍微欠缺一些”，丁總對這些顧問比較關心報表、數(shù)據(jù)、業(yè)務關系有一種擔心，“對生產現(xiàn)場體驗不深的話，他們很難看出生產過程的問題所在。”
這其實反映了丁總對一期工程的評價。如果說一期工程的收獲是“理順管理結構、規(guī)范業(yè)務流程、提升效率”的話，D公司決策層希望，二期工程的重點將轉向“產生效益”。
只不過，丁總希望能從有制造經驗的專家那里，得到這個效益“從何而來”的某種啟發(fā)。“結果讓我大吃一驚”，丁總后來回憶道，“沒想到我們自己感覺不錯的車間、生產現(xiàn)場，還存在如此多的問題。”
驚人的浪費
專家考察D公司的生產車間、流水線、工序緩沖間和材料周轉臺之后，提幾點意見，讓丁總他們非常欽佩。
專家發(fā)現(xiàn)，D公司的幾個生產車間里有一個共同現(xiàn)象，就是半成品庫存很大。車間負責人解釋說是為了“應付生產波動”。這種人為地增加半成品庫存以平衡生產的做法，在專家看來其實是“掩蓋了生產負荷的嚴重失衡”。
“如果上下游工序之間，不得不*‘囤積’在制品和材料的方法來控制生產節(jié)拍的話，這說明你的倉庫、材料采購周期、生產周期、輔助作業(yè)單元等等，它們之間的配合有很多的漏洞和毛病”，專家在座談會上給公司高層管理人員解釋說。 “這些成堆的在制品，其實是嚴重的浪費”，專家指出，“這說明制造過程中存在大量不必要的資源占用、物料冗余、工時浪費，同時也占用資金。”
專家的觀點是，如果這些生產線上隨處可見的“浪費現(xiàn)象”不消除，即便上ERP二期工程，把生產過程“自動化”了，也無法獲得更大的益。專家說，“更快速度的生產節(jié)拍，甚至可能引起生產線崩潰”。
專家指出的“浪費”還包括車間布局帶來的空間占用不合理、工序銜接問題、工位和材料的擺放問題等。“這些問題如果不改造過來，整個生產線就處于很低效率的狀態(tài)”，專家說，“更重要的是，流水線的價值轉移會大打折扣。”
經過幾次交流，專家?guī)Ыo丁總和決策層的，是一種嶄新的制造理念，叫“精益制造”（Lean Manufacturing）。
通過反復學習和研討，丁總逐漸認識到，圍繞價值的流動，而不是物料的流動，用“精益制造”的思想改造公司的生產線，這才是EP二期工程的成功之本。
從泰勒到豐田
豐田汽車的生產流水線上，每個工位上方都有一根繩子，工人在發(fā)現(xiàn)缺陷的時候，可以隨時拉動這根繩子讓整個流水線停下來，從而技術人員可以及時處理生產過程中的質量缺陷。 豐田公司認為，“質量是制造出來的，而不是檢測出來的”。此外，豐田更進一步認為“庫存”是“萬惡之源”，必須消滅生產線上一切與“創(chuàng)造價值、傳遞價值”活動無關的活動。這些無關的活動是產生次品、惰性、借口、浪費的根源。
今天，豐田開創(chuàng)的“精益制造”、恰時生產（Just-in-time）、零庫存等制造模式，已經逐步成為世界先進制造的典范。
在ERP建設熱潮日益高漲的時期，人們普遍關注“回歸基礎管理”的問題。有人談到了科學管理的先驅泰勒，認為合理計劃、先進定額、流暢作業(yè)單元和定量檢驗，就是制造業(yè)ERP的全部含義。其實，“回歸基礎管理”并非是“回到泰勒去”。
這種基于大規(guī)模流水線生產模式的“泰勒式”標準化作業(yè)，是建立在產品部件化、部件標準化、產量定額化、加工工序規(guī)范化的基礎上的。制造工人被固定在以一定的節(jié)拍移動的生產線旁，從事簡單、重復、極易熟練的加工工序，從而大大提高勞動生產率。
然而，現(xiàn)今的制造業(yè)競爭，由于制造工藝的快速發(fā)展和利潤空間大幅縮減，未來的市場不再是大批量和技藝性生產為主要特征，多品種、小批量將構成生產的主要特點。如何在獲得較高的生產率的同時，提高產品的品質和生產柔性，實現(xiàn)零庫存、高柔性（多品種）、無缺陷，成為精益制造的主要挑戰(zhàn)。 豐田注意到，在生產線上常見的有7種浪費行為，這些行為對創(chuàng)造價值毫無益處：過量的制造；庫存的浪費；次品；等待時間；加工時間；大量的移動動作?？朔@些浪費的種種努力，正是追求價值流、精益制造的精髓。
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