ERP咨詢失敗的根源
大連海事大學計算機科學與技術學院MIS專業(yè)教授
中國系統(tǒng)工程學會信息系統(tǒng)工程專業(yè)委員會副主任委員
中國電機工程學會電力信息化專業(yè)委員會委員

　--高復先

　　新的業(yè)務流程“新”到什么程度，要從企業(yè)的實際出發(fā)，既要提高管理素質(zhì)，又不要一步跨得太高而脫離實際; 將重新設計的業(yè)務流程進行轉(zhuǎn)化，落實到系統(tǒng)的功能模型和數(shù)據(jù)模型上來，業(yè)務流程的重組（BPR）應該與信息資源規(guī)劃（IRP）融為一體。
　　許多管理咨詢與引進ERP應用軟件相脫節(jié)的失敗案例，使我們清醒地看到：要強調(diào)、要補充做好信息技術咨詢的基礎與核心工作--信息資源規(guī)劃。
　　在當前的企業(yè)信息化工作中，許多企業(yè)領導開始注意到管理咨詢的重要性，聘請國內(nèi)外管理咨詢公司來做企業(yè)診斷和咨詢，希望在咨詢顧問的指導下實施先進的ERP應用軟件系統(tǒng)?？墒?，屢見不鮮的管理咨詢無效、引進ERP應用系統(tǒng)失敗的案例，使人們困惑不解。
　　我們以建立新的銷售系統(tǒng)為例，來討論從管理咨詢到新的集成化網(wǎng)絡化銷售信息系統(tǒng)的實施，分析其間最重要的基礎工作以及管理咨詢失效、ERP系統(tǒng)應用失敗的原因。
　　有的企業(yè)首先請管理咨詢顧問來對銷售業(yè)務進行診斷，提出了銷售業(yè)務流程重組（BPR）的咨詢報告，并且推薦了ERP軟件供應商。這些企業(yè)的做法通常是，在銷售業(yè)務流程重組還沒完成的情況下，就由ERP軟件供應商來實施供應鏈管理（SCM）和客戶關系管理（CRM）系統(tǒng)，其方法是向各級管理人員發(fā)一些調(diào)查表，填寫后由軟件商的分析員進行整理，接著就是時間拖得很長的“系統(tǒng)參數(shù)設定”和“運行數(shù)據(jù)準備”。
　　實踐表明，這樣做咨詢，ERP很難成功，即便有成功，也是局部性的。其關鍵性的原因就是: 一、管理咨詢與軟件商的服務相脫節(jié)；二、企業(yè)的組織結(jié)構、經(jīng)營機制、管理模式、業(yè)務流程、員工素質(zhì)等方面與引進軟件運作的不相適應。
　　其實，這些原因都不是不可以克服的。筆者認為，比較恰當?shù)淖龇ㄊ牵菏紫?，要強調(diào)企業(yè)中高層業(yè)務人員參與業(yè)務流程的重組，新的業(yè)務流程“新”到什么程度，要從企業(yè)的實際出發(fā)，既要提高管理素質(zhì)（不能遷就落后的陳規(guī)舊習），又不要一步跨得太高而脫離實際（使大多數(shù)管理人員很難適應）；其次，要將重新設計的業(yè)務流程進行轉(zhuǎn)化，落實到系統(tǒng)的功能模型和數(shù)據(jù)模型上來，在建立數(shù)據(jù)模型時，充分采用全企業(yè)統(tǒng)一的信息資源管理基礎標準（特別是數(shù)據(jù)元素標準和信息分類編碼標準），從而為全企業(yè)的信息共享和信息系統(tǒng)集成提供可靠的保證。這就是說，業(yè)務流程的重組（BPR）應該與信息資源規(guī)劃（IRP）融為一體。
　　從企業(yè)信息化的咨詢服務需求來說，管理咨詢與信息技術咨詢本應該是相互連接的。但是，許多管理咨詢與引進ERP應用軟件相脫節(jié)的失敗案例，使我們清醒地看到：要強調(diào)、要補充做好信息技術咨詢的基礎與核心工作--信息資源規(guī)劃（IRP）。只有這樣，才能整合提升企業(yè)已有的信息系統(tǒng)，引進、定制或聯(lián)合開發(fā)新的信息系統(tǒng)并開展電子商務，使企業(yè)內(nèi)各部門之間，企業(yè)與客戶、業(yè)務伙伴和供應商之間的數(shù)據(jù)流暢通，信息共享，實現(xiàn)系統(tǒng)集成。
　　當然，為了做好IRP，保證企業(yè)信息化的效率、投入產(chǎn)出比，有兩點還需要特別強調(diào)：
　　第一點，進行業(yè)務流程的重組，必須有企業(yè)的中高層業(yè)務人員參與（其中經(jīng)過培訓的業(yè)務代表是穩(wěn)定的參加者），最好能請業(yè)務領域?qū)＜覅⑴c；還必須有科學的、工程化的方法（包括必要的軟件工具的使用，簡單地填調(diào)查表作用不大），這樣不僅能設計出新的、可行的業(yè)務流程，而且還能與后續(xù)的軟件實現(xiàn)工作緊密聯(lián)系起來。
　　第二點，企業(yè)信息化與管理素質(zhì)的提升是互相促進、共同發(fā)展、循序漸進的，不能一步到位地達到理想的“先進水平”，管理模式的改革更需要經(jīng)過認真充分的論證，分步實施。我們之所以強調(diào)通過信息資源規(guī)劃建立計算機化的規(guī)劃文檔（即信息資源元庫IRR），就是要建立動態(tài)的、活化的、可以隨著企業(yè)信息化的發(fā)展需要而不斷優(yōu)化完善的總體方案，這樣才能使企業(yè)掌握信息化的主動權。
　　說企業(yè)信息化建設是“一把手工程”，是強調(diào)企業(yè)高層領導要重視信息化工作和參與信息化工作。特別是在信息資源規(guī)劃階段，有充分理由要求企業(yè)高層領導參加。
　　首先，信息是企業(yè)的重要資源，對如何發(fā)揮信息資源作用的規(guī)劃工作，高層領導當然要親自掌握。
　　其次，信息資源規(guī)劃要涉及企業(yè)長遠發(fā)展的目標策略、組織機構的調(diào)整和業(yè)務流程的重組，而只有高層領導才能決定這些重大事情。
　　還有重要的一點，企業(yè)高層領導重視并參與信息資源規(guī)劃工作，會有力地帶動企業(yè)信息化建設隊伍的成長。因為企業(yè)信息化的許多問題是出在“用戶不成熟”上：企業(yè)自己抓不住信息化的方向和重點，講不清需求，不能主動地、有效地應對信息技術市場。要解決這些問題，沒有企業(yè)自己的信息化建設隊伍是不行的。而這個隊伍的建設，從高層領導帶頭接受信息資源規(guī)劃培訓、帶領業(yè)務人員與分析人員合作進行信息資源規(guī)劃工作開始，既是最好的開端，又是最最重要的信息化工作。

ERP咨詢失敗的根源