環(huán)境巨變下的全球策略
真正重要的全球化心態(tài)，不會太偏重功能性的專業(yè)，而是有綜觀全局的能力，能包容矛盾、把改變視為機會……
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談到國際企業(yè)的策略，第一個要談的是競爭策略。策略簡單來說，就是達到任務與目標的方法。早期國際企業(yè)走的是「入境問俗」式的策略，就是依照他國的法律約束、商業(yè)習慣來發(fā)展策略，屬于零散式的策略。但是后來跨國企業(yè)的目的不同了，是為了協(xié)調(diào)整合，善用綜效，建立全球規(guī)模經(jīng)濟效果。

因此，跨國企業(yè)經(jīng)理人所要具備的知識就分了幾個層次。第一、跨國界的交易知識，像開信用狀等；第二、區(qū)域知識，譬如你對亞洲市場或歐洲市場特別了解等；第三層是最困難的跨文化知識。你要把東方人與西方人背后的價值觀、道德觀弄清楚，這非常困難。

在這個情形之下，企業(yè)該怎么調(diào)適？這與全球化心態(tài)（mindset）有關，也就是既要有知識，又要有技能。全球化心態(tài)包括要有全球各國的政治經(jīng)濟法律等觀點、產(chǎn)業(yè)的專業(yè)技術；比較困難的是要具備文化調(diào)適的能力，及管理多樣化的能力。真正重要的全球化心態(tài)不會太偏重功能性的專業(yè)，而是有綜觀全局的能力?？鐕髽I(yè)必須包容矛盾性，要具備能適應環(huán)境的流程，把改變視為機會，同時接受改變是常態(tài)。

跨國企業(yè)是演化而來的。從演化的過程中，海外市場涉入程度不斷在提高。企業(yè)隨著演化的進行，唯一會改變的是心態(tài)障礙的排除，膽子會愈來愈大。從過去「因地制宜」的時代，一直走到偏向中央集權的策略，企業(yè)其實不斷在這兩者之間擺蕩。

全球策略很重要的一個環(huán)節(jié)在價值鏈。這與生產(chǎn)地點的改變，以及生產(chǎn)活動的切割有關。也就是運用各個國家最有效的條件與專業(yè)，在不同國家進行生產(chǎn)活動，最后完成一個產(chǎn)品?，F(xiàn)在的電子業(yè)就是典型的例子。

然而，這種做法會產(chǎn)生一個問題。為了達到規(guī)模經(jīng)濟的效果，你把生產(chǎn)活動打散，但是你也會把國家拖進來。如果你的生產(chǎn)活動涉及十多個國家，你的策略也就無法與國家分開。想一想，如果你的組裝國在馬來西亞，產(chǎn)品打上「馬來西亞組裝」，會有什么結果？如果是「日本組裝」，大家的感覺又不同了，因為國家的特質(zhì)很重要。

全球標準化與當?shù)鼗臄[蕩

全球環(huán)境決定了產(chǎn)業(yè)結構與策略的發(fā)展。全球化必須有一個驅(qū)策力出現(xiàn)，可能是成本因素、綜效，或全球化的顧客需求，讓產(chǎn)業(yè)結構跟著調(diào)整。例如，現(xiàn)在汽車業(yè)的競爭態(tài)勢都是朝規(guī)模經(jīng)濟走向。過去走的是差異化，大家都在追求「大家沒有，只有我有」的汽車，可是現(xiàn)在大家并不那么在乎與眾不同。在這種狀況下，產(chǎn)業(yè)特征與競爭都會改變。其它技術變革，如MP3 的出現(xiàn)，也會造成產(chǎn)業(yè)結構的改變。

因為產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生變革，所以企業(yè)就有全球策略的出現(xiàn)。全球策略重視的是杠桿原理，以小搏大的策略。以產(chǎn)業(yè)領導國來說，它比較容易將產(chǎn)品推廣到其它周邊的國家。企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是，策略的全球標準化與當?shù)鼗?。但是這并沒有一個所謂「對」的哲學。

接著，你在國外做了什么事情，像是延伸與多角化，會導致企業(yè)的結構與特征完全改變。所以現(xiàn)在以母國為中心的邏輯，也要開始修正。因為子公司回饋給母公司的知識、資源與能力，才是母公司成長的動力。

另外還要談到策略選擇權（option value）的問題，這與狡兔有三窟，有備無患有關。國際企業(yè)上有一個理論，一個企業(yè)如果在海外投資很多生產(chǎn)線、訂了很多契約或合作關系等，表示選擇權愈高?？墒?，這套策略理論也未必是對的。因為選擇權愈高，表示你隨時可以中止與合作伙伴的關系，如此一來，傷害的可能是你與伙伴的合作價值。另外，你還要注意如何買到政治影響力，也就是拉裙帶關系。

一個跨國企業(yè)有什么樣的治理機制？跨國企業(yè)一開始都是以母公司優(yōu)勢（parenting advan-tage）出發(fā)，可是到后來可能就慢慢要靠子公司來成長。母公司應該具備什么樣的能力？設計、協(xié)調(diào)、激勵、控制與調(diào)整。母公司優(yōu)勢，也就是母公司所擁有的資源特質(zhì)，剛開始像太陽一樣照射到每個子公司，可是有一天等到母公司的優(yōu)勢不再時，反而需要從子公司回饋一些原創(chuàng)力給母公司。

這么一來，母公司要吸收整合來自各地的資源，組織設計就要有一個跨國網(wǎng)絡的結構，母公司希望子公司不要只是依照母公司的命令行事，而是像黑洞一樣，盡量去把別人的知識吸取進來，幫助母公司成長。慢慢地，母公司與子公司的關系就從主仆關系，發(fā)展到平行對待關系。同時企業(yè)也會希望吸收來的能力，可以塑造一個價值成長平臺，這個平臺可以適應各地的環(huán)境，讓企業(yè)不斷更新自己的能力。

一個跨國企業(yè)還要注意外部交易成本的問題。外部交易成本包括談判成本、契約無端失效、承諾不足等交易得不到保障的問題。企業(yè)該怎么處理？內(nèi)部治理機制指的是，公司與公司之間的交易問題，母公司與子公司彼此不信任等問題。

國際企業(yè)的管理，其特質(zhì)是兼顧一堆權變的因素，包括復雜性、多樣性、權變性、彈性、適應性與承諾。管理不外乎人，跨國企業(yè)的管理，最終還是牽涉到文化的議題，例如，你怎么整合不同國家員工的價值觀，因此跨國企業(yè)最后還是偏向全球團隊的管理。

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