TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告
TCL集團在過去近20年的時間里迅速發(fā)展成為中國最大的電子集團之一，并正在通過進入信息產(chǎn)業(yè)，保持住快速發(fā)展的勢頭，并實現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商的轉(zhuǎn)變。對TCL集團的發(fā)展可以分成三個不同的階段，這三個階段里TCL集團的成功原因是不同的。TCL集團目前所處的階段是從1997年開始的，這里先回憶以下TCL集團1997年前的發(fā)展，也即第一、二階段，然后重點討論它97年以后的經(jīng)營管理。
一、早期發(fā)展
從1981年創(chuàng)辦企業(yè)，到1996年銷售額58億元、產(chǎn)值67億元的全國著名大型企業(yè)集團，TCL集團1997年以前的發(fā)展大體分為兩個階段：
（一）81——89年，原始積累階段，主要進行了“軟”和“硬”兩個方面的原始積累，并且“在行動上超前”，業(yè)務表現(xiàn)是TCL電話機形成了規(guī)模。
TCL集團公司自1981年由惠陽地區(qū)機械局電子科分離成立“惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司”基礎(chǔ)上起步，從做進口電子產(chǎn)品貿(mào)易積累了一些資金，然后通過和外商辦合資企業(yè)逐步發(fā)展起來。在此發(fā)展過程中，TCL成功創(chuàng)辦了中國最早的十三家中外合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，85年成立“TCL通訊設(shè)備有限公司”，初創(chuàng)了TCL品牌，使TCL成為一個地方知名的企業(yè)。
在這一創(chuàng)業(yè)過程中，TCL進行了企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“硬”和“軟”兩方面原始積累：一是在資本和生產(chǎn)手段上的“硬積累”；二是在人才和管理方法上的“軟積累”。
TTK之所以能曾經(jīng)輝煌，關(guān)鍵在于經(jīng)營者自覺和不自覺地按照市場的需求來生產(chǎn)的，其產(chǎn)品完全是依據(jù)消費者和市場的需求來生產(chǎn)的，是靠開拓市場來經(jīng)營的。TCL電話機從85年到89年，由來料加工逐步經(jīng)營拓展成為打自己品牌，成為中國電話機“大王”，從中領(lǐng)悟到了規(guī)模經(jīng)營的利益所在。
TCL集團就是這樣靠兩項企業(yè)的自身積累和地方政府的扶持，在市場經(jīng)濟的大潮中摸爬滾打、歷經(jīng)艱辛而積累到了89年產(chǎn)值1.5億元的規(guī)模。
（二）90——96年，高速發(fā)展階段，由于TCL在“觀念上的超前”，提前而又不自覺地在“兩個根本性轉(zhuǎn)變”上先走了一步，并成功地運用了資本經(jīng)營的手段，結(jié)果是TCL王牌彩電形成規(guī)模，96年達到全國第4名。
這是TCL真正達到規(guī)模經(jīng)營、自覺按照市場經(jīng)濟規(guī)律運作、實現(xiàn)高速發(fā)展的階段。1990年電子通訊工業(yè)總公司重組，從1990到1996年的七年中，TCL的工業(yè)總產(chǎn)值增長41倍，平均年遞增70%。
90年，TCL提出了“市場是企業(yè)的生命，營銷是企業(yè)的先導”的觀點，這在當時是很有爭議的。TCL認為，盡管企業(yè)的生命力表現(xiàn)在技術(shù)、生產(chǎn)、人才、管理、質(zhì)量等多個方面，但是根據(jù)公司當時的情況和產(chǎn)品的特點，影響TCL最大的是市場，公司的增長必須要靠市場拓展來帶動。TCL認為，市場營銷對于電子產(chǎn)品企業(yè)來說，最重要的是樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。為此，TCL將品牌從電話機拓展到家電和電工產(chǎn)品領(lǐng)域，增加了TCL品牌的內(nèi)涵；從樹立企業(yè)形象、引入“企業(yè)形象識別”觀念入手，制定了CI手冊，在家電產(chǎn)品上推廣，從被動的以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷中解脫出來，主動去認識、培育和推動市場；結(jié)合市場區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的逐步推廣營造，建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。從91年在上海建第1個分公司到96年底的全國53家銷售機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)對推動TCL品牌，推動TCL經(jīng)營的高速增長，形成規(guī)模生產(chǎn)，起了巨大作用。
TCL銷售網(wǎng)絡(luò)是一筆巨大的財富。因為TCL有自己的強大網(wǎng)絡(luò)，所以日本健伍和香港金山找TCL代理起產(chǎn)品，并且金山的家庭影院系統(tǒng)使用TCL品牌。96年底，TCL決定兼并陸氏彩電項目并獲得成功，也與TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)有重要關(guān)系。正是因為TCL有這一營銷網(wǎng)絡(luò)，所以才敢于說TCL擁有中國市場，可以與外資爭市場份額。也正是因此，TCL王牌彩電從93年投產(chǎn)到96年產(chǎn)銷量已經(jīng)全國第4。
在做好產(chǎn)品經(jīng)營的同時，TCL注意將產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩者結(jié)合起來“統(tǒng)籌考慮”，使產(chǎn)品和資產(chǎn)的經(jīng)營相互促進，讓企業(yè)的有限資產(chǎn)通過各種合資、合作、聯(lián)營、兼并、股份制控股等各種形式加快企業(yè)經(jīng)營的擴張。因此，93年中開始的宏觀調(diào)控使很多企業(yè)發(fā)展受阻。但是，TCL通過電話機項目上市、彩電項目利用外資，使企業(yè)無論使規(guī)模還是效益都一直保持高速增長，在激烈市場競爭中脫穎而出。96年中兼并陸氏項目，更是TCL利用產(chǎn)品知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)這些無形籌碼而贏得有形資產(chǎn)經(jīng)營壯大的典型例子。
97年以前發(fā)展過程中的重要事件詳見附錄一。
二、創(chuàng)業(yè)新階段
基于1996年底三個TCL專業(yè)集團撤消合并為統(tǒng)一的TCL集團的新基礎(chǔ)，1997年初，李東生總裁提出整個TCL集團開始進入“二次創(chuàng)業(yè)”階段?？紤]第一個階段用了九年時間，第二個階段用了七年，第三個集團的基礎(chǔ)比前兩個基礎(chǔ)要好，所以該階段的時間規(guī)劃得稍短，定為六年。但是這個階段的目標要比前兩個高許多，經(jīng)過幾次調(diào)整，TCL集團確定了這一階段的目標為建立世界級中國企業(yè)。隨著500強峰會在上海召開，TCL集團的目標進一步明確，就是進入世界500強，聯(lián)系世界1998年500強的情況，具體確定為銷售額1500億元。
97年制訂的集團發(fā)展目標和戰(zhàn)略
1997年初，李東生總裁在合并后的集團員工大會上做工作報告，提出了TCL集團新的發(fā)展思路。其中關(guān)于TCL集團發(fā)展的目標和方向是：
1、 以電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合性大型集團公司發(fā)展戰(zhàn)略作為公司"九五"規(guī)劃的總目標；
2、 到2000年銷售總額達到150億元，利稅總額15億元，資產(chǎn)存量發(fā)展到40億元；
3、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向消費、投資、基礎(chǔ)件三大類系列綜合發(fā)展；
4、 經(jīng)營結(jié)構(gòu)向技、工、貿(mào)、金融、物業(yè)等配套發(fā)展；
5、 發(fā)展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動發(fā)展壯大，以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產(chǎn)存量，滾動連帶資本。
6、 到本世紀末進入中國電子"五強"，世界電子“五百強”行列。
在過去的3年里，TCL集團繼續(xù)保持很高的增長速度。1999年，TCL集團銷售額為150億元，利稅14億元，出口額2.4億美元，分別比上年增長53%、70%和28%。這是TCL集團內(nèi)部的數(shù)字，在中國電子百強的排名上，TCL集團1999年銷售額為132億元。
除了上述數(shù)字，TCL集團在電子行業(yè)乃至全國企業(yè)中的地位主要表現(xiàn)在：
1、 國家520戶重點支持企業(yè)之一（最早的300戶之一）；
2、 銷售額和利潤額均排名中國電子百強第3名；
3、 廣東省83戶重點企業(yè)中綜合實力排名第1名；
4、 彩電行業(yè)市場份額前三名、電話機年產(chǎn)銷量第一名、PC市場前五名、建筑電氣類電工產(chǎn)品前兩名。
TCL集團已經(jīng)提前實現(xiàn)了進入中國電子五強的目標，但是是否進入世界電子五百強不明確。后來，集團更加明確的提出來，要進世界500強，而不僅是電子行業(yè)，并確定目標是銷售額1500億元。
三、工作思路
為了實現(xiàn)新階段發(fā)展的目標，1997年李東生總裁在報告中也提到了達到上述目標的途徑，即具體的工作思路。
1、經(jīng)營觀念的升華和經(jīng)營機制的調(diào)整
首先，實施品牌戰(zhàn)略，強化市場拓展。TCL品牌已經(jīng)有較高的知名度和一定的美譽度。隨著集團的重組，集團公司將統(tǒng)一品牌推廣及企業(yè)形象策劃，以形成更好的整體效果和規(guī)模效應。集團公司對TCL品牌將統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一企業(yè)的CI設(shè)計，對新聞報導和產(chǎn)品廣告將統(tǒng)一規(guī)范、協(xié)調(diào)策劃，以更好地樹立TCL的企業(yè)形象，有效地使用TCL的名牌資源，加快通訊及家電產(chǎn)品系列化的形成，并帶動的電工產(chǎn)品、節(jié)能電器、信息產(chǎn)品等相關(guān)業(yè)務的發(fā)展。
其次，著手開拓國際市場，實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。進一步擴充TCL電子(香港)有限公司，組織建立國際銷售網(wǎng)絡(luò)，在適當時機將考慮在海外設(shè)自己的生產(chǎn)基地。向海外市場拓展，參與國際經(jīng)濟競爭是TCL的戰(zhàn)略目標。要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過海外市場的銷售，使企業(yè)形成更大的經(jīng)營規(guī)模。
以市場為導向，時刻把握市場需求的脈搏，這是TCL生存和發(fā)展的基本點。根據(jù)市場競爭的需要和企業(yè)發(fā)展的目標，必須適當調(diào)整企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制。這方面主要是市場營銷網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制的改組和改造（在第四部分介紹），也包括其他部門、單位的改造。尤其是三個專業(yè)集團合并后，機構(gòu)規(guī)模的增大使得更部門之間的協(xié)調(diào)尤其重要，為此，必須一方面提倡規(guī)范化管理，另一方面建立高效的管理結(jié)構(gòu)。
2、深化企業(yè)內(nèi)部體制改革
為了建立一套自我激勵、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)經(jīng)營機制，TCL從1996年下半年開始逐步對下屬子公司進行改造試點，主要包括三方面：
（1） 部分企業(yè)進行經(jīng)營者和員工參股改造的試點；
（2） 集團內(nèi)部實行資產(chǎn)優(yōu)化重組，撤并掉一些效益不佳的企業(yè)；
（3） 主導大型企業(yè)的國內(nèi)和海外上市。
通過一系列改制要達到五個目的：
（1） 通過資產(chǎn)經(jīng)營手段，加快企業(yè)的發(fā)展速度，擴大經(jīng)營規(guī)模；
（2） 將集團公司的非主導企業(yè)用控股形式進行適度分離，以集精力、人力、財力來發(fā)展主導企業(yè)；
（3） 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離；
（4） 建立起符合社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟要求的企業(yè)法人制度、有限責任制度和科學的內(nèi)部管理制度，使下屬企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟主體；
（5） 通過責任和權(quán)力、風險和利益的結(jié)合，進一步激發(fā)經(jīng)營者和全體員工的積極性。從而在企業(yè)內(nèi)部注入一種新的活力，形成一種新的機制以進一步加快企業(yè)發(fā)展，以先人一步，來獲取其中的風險利益。
3、 文化建設(shè)和人才隊伍培養(yǎng)
TCL的企業(yè)文化應建立以中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想文化為基礎(chǔ)，同時吸收西方現(xiàn)代科學管理的觀念來規(guī)范、組織、運行企業(yè)，建立起適應市場競爭的企業(yè)制度，也就是在企業(yè)要培育起一種既有競爭性，又強調(diào)員工對企業(yè)責任感、歸屬感、團隊精神的企業(yè)文化。這正是TCL反復強調(diào)的“合金”文化。
在人才培養(yǎng)上繼續(xù)實施“內(nèi)外并舉”的戰(zhàn)略，舉辦各種形式的培訓班。做好人才的引進工作，下大功夫、花大力氣引進一批高素質(zhì)、高品德的人才。企業(yè)管理從根本上說就是要尋求調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的最佳途徑，來更好地發(fā)揮公司整體資源的運作。
4、技術(shù)進步及產(chǎn)品系列延伸
TCL集團早期的發(fā)展主要是靠市場驅(qū)動，新階段的發(fā)展要靠市場拓展和技術(shù)進步兩個輪子驅(qū)動，這也是電子行業(yè)的客觀需要。為開發(fā)外觀更美、性能更好、成本更低的產(chǎn)品，要進一步做好四方面工作。
（1） 及時了解相關(guān)產(chǎn)品的國內(nèi)外最新的技術(shù)發(fā)展動態(tài)，盡量采用一切新技術(shù)，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀、功能等方面多下功夫，將技術(shù)含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶看得見摸得著。并隨時跟進世界電子發(fā)展的步伐，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，新品種。
（2） 在消費類產(chǎn)品方面把握住電子產(chǎn)品內(nèi)在的技術(shù)關(guān)聯(lián)和延伸性，先從VCD、錄像機、家庭影院等視聽產(chǎn)品著手，然后在此基礎(chǔ)上逐步拓展到家電產(chǎn)品系列化。這就要求以市場作為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展的導向，認真研究市場，結(jié)合市場需求及成熟程度，逐一推出系列產(chǎn)品。
（3） 在投資類產(chǎn)品方面，普通電話機附加值低，今后必須在高技術(shù)含量上多下功夫，在通訊電子產(chǎn)品系列化上向高附加值產(chǎn)品看齊，以進一步提高公司通訊產(chǎn)品的技術(shù)含量。
（4） 結(jié)合市場需求，時刻跟進世界新技術(shù)新產(chǎn)品發(fā)展步伐，開發(fā)出適合我國市場需求的3C融合的新產(chǎn)品。
5、綜合經(jīng)營戰(zhàn)略的實施
綜合型多功能發(fā)展是大公司的必由之路。技工貿(mào)一體化，金融、物業(yè)等多元化，是可以相互補充、互促互進的。以科技帶動發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進貿(mào)易的廣延，以貿(mào)易積累的資金和信息來加速技術(shù)和工業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進效應，并結(jié)合運用合資、兼并、控股、收購等資產(chǎn)經(jīng)營手段來快速滾動發(fā)展。
四、回顧評價
（一）第一個三年過去了，TCL集團在實施上述發(fā)展戰(zhàn)略方面的實際狀況是這樣的：
1、品牌戰(zhàn)略得到較好貫徹，TCL品牌知名度不斷提高。集團統(tǒng)一品牌管理后，通過硬性廣告的大量投放傳遞了TCL產(chǎn)品的信息，維持了TCL品牌。而各種形式的公共關(guān)系活動的有效開展更吸引了媒體注意力，并大幅度提升了集團形象。
2、銷售網(wǎng)絡(luò)進一步加強，銷售能力大幅度增強。TCL電器銷售公司通過改組和改造，銷售網(wǎng)絡(luò)滲透的廣度和深度都進一步提高，網(wǎng)絡(luò)銷售能力和效率有了更大的增長。并且隨著白色家電業(yè)務的拓展，銷售網(wǎng)絡(luò)的能力發(fā)揮程度也比以前更高。此外，TCL集團其他的銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速形成并展示了較強的銷售能力。
3、國際化市場開拓方面，TCL集團的出口屬于行業(yè)內(nèi)較強水平，次于創(chuàng)維。集團正在通過TCL香港公司操作其他一些貿(mào)易和投資項目，希望能夠盡快在國際化方面取得大的進展，已經(jīng)建和考慮中的海外投資地點如越南、新加坡等。
4、對內(nèi)部子公司的資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)整和企業(yè)產(chǎn)權(quán)機制改革取得了較好的效果，大部分改制后的子公司效益保持較好水平，基本達到了預期的結(jié)果。
5、多元業(yè)務的整合還不能算是非常成功，管理規(guī)范化和管理結(jié)構(gòu)高效化的努力還正在進行。組織整合的背后，“山頭主義”表現(xiàn)還較強烈，業(yè)務和管理上的資源和成功經(jīng)驗也很難說是實現(xiàn)了多元業(yè)務之間的充分共享。
6、消費類電子產(chǎn)品，主要是彩電上取得了持續(xù)、大幅度的增長。不僅表現(xiàn)在TCL王牌彩電的市場占有率和銷售數(shù)量上，而且原來相對薄弱的彩電生產(chǎn)制造能力也得到了加強。在VCD、家庭影院等AV產(chǎn)品方面，TCL的產(chǎn)品系列延伸和相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)也取得了一定成功。
7、 投資類和基礎(chǔ)件類業(yè)務的發(fā)展也有一定成績，如TCL電話機繼續(xù)保持全國產(chǎn)銷量第一，TCL國際電工也從1993年創(chuàng)立以來，每年翻番，達到了國內(nèi)市場全國同行第二的地位。但是，總的來說，這些業(yè)務的發(fā)展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在TCL集團內(nèi)可以與彩電行業(yè)并駕齊驅(qū)的業(yè)務單位。
8、 關(guān)于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，沒有取得預期效果。TCL集團期望在集團資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上申請成立財務公司，但是目前手續(xù)仍然在報批中，還沒有成功。物業(yè)投資表現(xiàn)為較大幅度的虧損，被證明是集團的問題，現(xiàn)以完全失去了原來三大專業(yè)集團的地位，并且在核心業(yè)務中被排除。
9、 技術(shù)戰(zhàn)略方面，TCL集團發(fā)展起了自己的技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)，形成了較強的研究開發(fā)能力，國內(nèi)最早提出彩電數(shù)碼的概念，現(xiàn)在在高清晰度電視、無縫電視墻、超薄電視機等方面均是國內(nèi)領(lǐng)先的。今年又在工業(yè)設(shè)計方面有了顯著提高。綜合來看，在國內(nèi)同行中，技術(shù)水平保持與TCL的市場地位相稱的地位。但是，離世界級企業(yè)的標準還有較大距離。
10、 企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成果，通過高層領(lǐng)導的反復倡導和宣教，TCL集團內(nèi)部上下的持續(xù)討論，企業(yè)文化建設(shè)的問題得到了重視。除了中西合璧的“合金”文化外，后來反復強調(diào)的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化行為教育等都屬于企業(yè)文化建設(shè)的繼續(xù)、落實和加強，取得了一定效果。但是，TCL集團內(nèi)部的一些不良的風氣，如老員工對新員工的排斥，也反映了TCL企業(yè)文化建設(shè)上的不實之處。
11、 人力資源管理方面，TCL集團在長期的市場征戰(zhàn)中培養(yǎng)了大批干部，也花大力氣請來了一些高素質(zhì)的管理干部，如吳士宏等。但是，集團對于人力資源管理一直缺乏有效的思路，沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，針對個人的發(fā)展也沒有專門的計劃，所以，在TCL集團高速發(fā)展的同時，高素質(zhì)人才，尤其是管理人員不足的限制已經(jīng)表現(xiàn)出來。李東生總裁在2000年年初的工作總結(jié)時也對此表示了最大的不滿。
（二）觀察TCL集團1997年以來的發(fā)展，除了上述當初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外，TCL發(fā)展過程中還有兩件最重要的事件：
1、進行了TCL集團有限公司，也就是集團總部的產(chǎn)權(quán)改革，這就是大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點；
TCL集團子公司經(jīng)過產(chǎn)權(quán)體制改革和資產(chǎn)的優(yōu)化組合，可以提高子公司的經(jīng)營者和員工的積極性，使他們在集團公司的領(lǐng)導下，將子公司的業(yè)務經(jīng)營得更好，為把TCL整個集團建成世界級的中國企業(yè)貢獻力量。但是，對任何大型企業(yè)集團來說，集團最高領(lǐng)導層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導才是最關(guān)鍵的，而相應地，對集團的領(lǐng)導團隊必須要提供足夠的激勵使他們接近所能，領(lǐng)導TCL向世界級中國企業(yè)邁進。
不否認包括李總裁在內(nèi)的目前TCL集團高層領(lǐng)導大部分是TCL集團創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對TCL懷有深厚的感情，但是，事實已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國有體制下，很多也是向TCL的高層領(lǐng)導一樣的對企業(yè)懷有深厚感情的領(lǐng)導人最終還是將企業(yè)領(lǐng)向了衰弱。這不僅是能力的問題，也包括激勵體制的問題。
在十五大之前提出，并在十五大之后修改的TCL集團公司的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點方案，大膽地完全用股權(quán)兌現(xiàn)對國有企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的獎懲，從而使經(jīng)營
TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告