人力資源總監(jiān)教程
第九章組織設計
預習案例：柏坡博士公司（D•）
柏坡博士公司的制造、銷售對象主要是一種有機飲料。從 年至 年，公司利潤增長率為每年ァ2％，是當時行業(yè)利潤率的 倍。 年，像它的競爭者一樣，柏坡博士公司制定了高額壟斷價格，改變了包裝，推出各種新品牌和新口味的飲料，且在競爭中更加具有侵略性。結果公司 年的利潤率降到剛剛超過行業(yè)平均銷售利潤率的6％。
總的說來，軟飲料工業(yè)近年來沒有多大改觀。盡管軟飲料在 年已成為全美銷量最大的飲品，但由于制造、包裝、運送成本的增加，該行業(yè)發(fā)展緩慢。成本升高導致價格升高，唯一的工藝改進在于包裝（例如塑料一次性容器）。對通貨膨脹敏感的消費者將購買更大的“較經(jīng)濟的”包裝和更便宜的品牌。高價格與大包裝的結合減少了一單位或一盎司飲料的銷售價值，而軟飲料生產(chǎn)又是高度資金密集的行業(yè)，因而很大程度上受到整體上低價值的損害。
軟飲料裝瓶公司是柏坡博士公司與消費者之間的關鍵環(huán)節(jié)，在公司的0個裝瓶商中有0多個同時也銷售可口可樂和百事可樂。在其 ％的獨立裝瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，裝瓶商為柏坡博士公司的推銷、分送和取得商店的銷售柜臺所做出的努力與其它飲料持年。當?shù)氐难b瓶商卻更忠于可口可樂和百事可樂。
年間柏坡博士公司集中精力于裝瓶工業(yè)。它將裝瓶商看作初級顧客，對他們做了很多工作。實際上，它是按照銷售觀念去運作的。公司由兩個管理協(xié)調(diào)單位和一個財政單位組成，這些特殊部門行使著高度專門化的功能，在尋求組織系統(tǒng)的合作協(xié)調(diào)和短期內(nèi)的控制。
年，柏坡博士公司研究制定了公司戰(zhàn)略焦點的變化以對軟飲料行業(yè)市場的變化作出反應。卡爾•查威，一位原在波克特—吉姆波爾公司任職的高級市場營銷管理人員，于 年3月被任命為總裁及總經(jīng)理。公司努力將其經(jīng)營戰(zhàn)略從以銷售為主轉(zhuǎn)移到以市場營銷為基本原則。公司不再注重裝瓶工業(yè)這個原始顧客，它開始計劃集中注意力于最后的顧客群以及裝瓶公司的顧客（例如方便食品商店，建立零售網(wǎng)點等）。
柏坡博士公司改變了公司組織結構的某些方面來適應這種戰(zhàn)略焦點的變化，總裁的控制范圍擴大了，增加了他對整個公司運作的影響。創(chuàng)設了負責合作發(fā)展的經(jīng)理職位以實現(xiàn)公司內(nèi)部的高水平管理和尋找或評估各種不同的機會。并創(chuàng)設了一位負責政府給予的特權的副總裁以擴大公司的國內(nèi)市場和加強已有的特權。還設置了一名負責國內(nèi)廣告業(yè)務的副總裁。6個分經(jīng)理位置被設置用來在公司和它的裝瓶商和消費者之間提供一個中間環(huán)節(jié)，并且6個分經(jīng)理位置按地理位置分開設立。這樣他們就能具體考慮特殊地區(qū)的特殊問題。
年6月，波克特—吉姆波爾公司以超過柏坡博士公司的競價得到了國際果汁飲
品公司——一家加拿大桔汁汽水生產(chǎn)廠。柏坡博士公司于 年7月開始以新的組織結
構運作， 年9月柏坡博士公司收購了加拿大釀酒公司，一家居于領導地位的姜啤酒
和奎寧水的銷售商。并且接管了威爾克有限公司的有機飲料公司。這一舉動旨在通過聯(lián)合
裝瓶商來提高效率的同時，擴大現(xiàn)有的生產(chǎn)線。柏坡博士公司的主要組織重組于 年
完成。到 年底，柏坡博士公司已前移了7個位置，上升為軟飲料行業(yè)的第3位，這
些組織變革所帶來的長期的成功效應由此可見。
組織設計是由管理機構制定，用以幫助實現(xiàn)組織目標的有關信息溝通、權力、責任的正規(guī)體制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界環(huán)境的主要變化稱為戰(zhàn)略的變化，它促進了新的職位和單位的創(chuàng)設和改變，這些新的職位和單位產(chǎn)生了對選擇信息溝通、權力和責任的正規(guī)體制的需要。柏坡博士公司現(xiàn)在在高水平的副總裁和經(jīng)理們之間需要更多的平行信息溝通。他們對某種相互依存決策的權力和責任進行分享。例如，掌管特權的副總裁必須和負責國內(nèi)廣告業(yè)務的副總裁及6位分部經(jīng)理們交換信息，來共同解決問題。這樣做減少了不確定性，提高了相互間的合作。關于組織設計中組織政治的潛在影響將在第十六章進行討論，個體差異對組織設計的影響已在第四章中闡述，然而，柏坡博士公司主要的戰(zhàn)略和結構變化是發(fā)生在任命卡爾•查威力新總裁和總經(jīng)理之后，主要的經(jīng)理們的解決問題方式、激勵機制、基本原則和過去的經(jīng)歷能夠極大地影響整個組織的設計。
本章列出了建立組織的一些主要方法，并解釋了在不同的環(huán)境下，每種方法是如何適用的，組織結構是指某個組織在實現(xiàn)其所希望達到的目標過程中，通過勞動分工和合作（一體化）方式來連接技術、任務和成員。組織結構應該幫助組織達到三個目標：
•促進信息和決策的溝通，減少不確定性。
•在組織內(nèi)明確職位和單位，從而實現(xiàn)分工的潛在利益。

•在職位和單位的產(chǎn)生之間，幫助它們達到所希望的合作（一體化）水平。
第一節(jié)組織設計的主要概念
一、分工
分工是指為達到所需的目標，劃分任務和勞動的各種方法。亞當•斯密，資本主義經(jīng)濟制度的始祖，在 年出版的《國富論》一書中就認識到組織設計的重要性。他指出，如果組織在其結構方面適當分工，那么國家的財富就能增長。斯密相信，就一般意義而言，組織分工程度越高，其工作效率就會越高，他通過介紹大頭針工廠的勞動如何分工說明了這個原理：
一個人把金屬線拉長；另一個人將它拉直；第3個人切斷；第4個人將它削尖；第5個人將一端壓成標準頭；還需要2至3道截然不同性質(zhì)的工序來做頭；將大頭針擺好是一件特殊的工作；使針發(fā)亮又是另一件特殊工作；按均等的份額將它們包在紙內(nèi)也是一項工作。
按照這種方式分工，斯密計算了一下， 個人一天可以制造0支大頭針，也就是說每人每天生產(chǎn)大頭針 支。但如果由一個人來完成所有工序，每天最多生產(chǎn) 來支。
許多斯密的信徒也力圖尋找組織設計中應當運用的一些重要原理。早期的作者們對于組織設計最佳方法的意見往往相互沖突，而且常常宣稱只有自己的觀點才是正確的。這些相互沖突的原因之一就在于這些早期作者們的組織設計通常只考慮一兩個不同的因素。盡管這些早期作者們有過某些好建議，但這些建議也只有在某種特定的條件下才能有效運用。今天我們已認識到?jīng)]有適用于一切組織設計的簡單答案或靈丹妙藥。
二、相互依存
分工注重通過職位和單位專門化設置將任務細分，而相互依存指為實現(xiàn)組織目標，兩個或兩個以上的職位和單位需要的相互關系的類型。相互依存的類型影響整體機制和個體工作方案的選擇。它有三種基本類型：聯(lián)合、順序、交互，如圖 所示。
聯(lián)合的相互依存
在此種類型中，每個職位或單位單獨對組織做出貢獻，且分別被組織支持，例如，一個部門中的職位或一個組織中的單位是自治的，相對獨立于其他職位或單位，它們對組織中其它單位或整個組織的貢獻是主要連接點。如圖 所示，聯(lián)合的相互依存是相互依存中最簡單的類型。保險業(yè)務員在一個地區(qū)的銷售辦公室有自己的推銷領域，這是聯(lián)合相互依存的范例，他們之間幾乎無需日常的決策、協(xié)調(diào)和聯(lián)系，而且每個業(yè)務員的工作與其它業(yè)務員的行為沒什么聯(lián)系。另一個例子是州立大學的各個分校。各分校從公共的集中機構，如大學系統(tǒng)辦公室，獲取預算開支和基本的工作方針。不同分校的教職工、學生和行政管理人員幾乎沒有相互影響。
從個人角度而言，工作努力程度的增加常常意味著雇員從順序或交互的相互依存轉(zhuǎn)向聯(lián)合的相互依存，下面將對此有所介紹。而從群體角度來說，自治群體的介入會導致同樣的趨勢出現(xiàn)。
順序的相互依存
此種類型是指存在一種順序，即某個個體或單位必須在下一個個體或單位完成任務之前完成任務。如圖 所示，一個個體或單位直接依賴于另一個個體或單位。例如，在某個冰箱廠，在成品車間將部件組裝成冰箱之前，裝配車間必須先完成其工作任務。
交互的相互依存
此種類型是指某個個體或單位的產(chǎn)出成為另一個個體或單位的投入，反之亦然。如圖 所示。這是組織相互依存最復雜的類型，它需要相當程度的聯(lián)系和協(xié)調(diào)，如果存在交叉的相互依存，那么一般也會出現(xiàn)順序的和聯(lián)合的相互依存。維修部門和外科醫(yī)院都是如此。就個體而言，在本書的案例研究中，有關三個準備聯(lián)合報告的學生，其關系也是交互的相互依存（如果報告是正確的話）。
組織方案的關聯(lián)性
較強的相互依存一般需要更多的協(xié)調(diào)或整體的努力。在公共上級之下相互依存的個體或部門經(jīng)常會提高協(xié)調(diào)性和最大限度地減少信息處理成本。這樣，市場營銷調(diào)查、廣告和推銷部門很可能處在市場營銷副經(jīng)理的管轄之下。與前面的維修部門相比，這些職能部門之間更加趨于相互依存。
一個組織將交互的相互依存的個體或部門分組后，也應將順序的個體或部門分組。一家裝配工廠一端的個體和部門的另一端的訂貨反映了這個問題。最后，組織應該將聯(lián)合的相互依存部門中的個體分組。
組織的內(nèi)外部環(huán)境會影響三種類型人混合程度，對管理相互依存和不確定性所需的結構機制的復雜性也有影響。
三、環(huán)境
組織結構的選擇不應該簡單地根據(jù)個體觀念或主管經(jīng)理的偏好來確定，管理者至少需要兩方面的知識：（1）現(xiàn)在和將來可能的環(huán)境特點；（2）這些環(huán)境對信息占有、應付未知的不確定性，實現(xiàn)必要的分工和協(xié)調(diào)的專業(yè)化水平等方面的需要。
主要的環(huán)境因素
環(huán)境的定義是“組織中的十體在決策時所直接考慮到的物質(zhì)的及社會的各種因素的總和”。這個定義包括組織之內(nèi)的內(nèi)部環(huán)境及組織之外的外部環(huán)境。
表諧雋俗櫓杓坪妥櫓峁乖誆透母錒討心承┲饕5哪部因素和外部因素。某個經(jīng)理或組織不可能發(fā)現(xiàn)所有這些因素的重要性，因為他們代表的是幫助評價組織設計問題的整體因素體系。
主要的環(huán)境特點
當某個經(jīng)理或組織已經(jīng)明確了環(huán)境的有關因素后，下一步就是要評價環(huán)境或次級環(huán)境的特點。我們通常是從簡單——復雜和靜態(tài)——動態(tài)的量度來對環(huán)境或次級環(huán)境的特點進行評價的。
復雜程度是指一個組織的某個部門中的個體或群體所必須應付的相似或不同因素數(shù)目的多少。在組織的計劃部門工作的人所面臨的工作環(huán)境是復雜的，而保管人員所面臨的環(huán)境相對來說簡單些。
復雜程度取決于影響因素數(shù)目的多少，還取決于這些因素所在次級環(huán)境數(shù)目的多少，在某種次級環(huán)境中存在五個因素，比如說在顧客這種次級環(huán)境中，就沒有像在顧客、供應商及競爭者這三種次級環(huán)境中存在有五個因素那么復雜。
靜態(tài)——動態(tài)量度是指組織所考慮的環(huán)境因素是經(jīng)常變化的還是基本不變的程度。在前面的案例中，明顯地，在 年柏坡博，士進行決策時不得不考慮許多新的和變化著的因素，而在 年，他考慮的因素相比較就要相對地簡單許多。
環(huán)境的基本類型
表 根據(jù)復雜程度和靜態(tài)——動態(tài)量度對組織環(huán)境進行劃分。一個組織或其各個部分會遇到四種“純理論”的環(huán)境類型。簡單/靜態(tài)的、復雜/靜態(tài)的、簡單/動態(tài)的和復雜/動態(tài)的。組織或者它的部分的實際環(huán)境可能位于這種方框圖的任何一個部位。
（1）簡單/靜態(tài)型（表 第1方框）
代表最容易處理的管理情況。在此很少有什么驚人的事情。管理的作用在于確保它能持續(xù)地遵循已經(jīng)建立好的常規(guī)和程序辦事。在這種情況下經(jīng)理需要的管理技術最小，不需要什么正規(guī)訓練，一般只需在職訓練就足夠了。
電影劇院的經(jīng)理所面臨的就是相對簡單/靜止的環(huán)境。影劇院的工作人員與觀眾的交往范圍很有限，一般包括買票入場，可能還賣一些簡單常規(guī)的快餐。影劇院的工作年復一年，很少會有什么變化。偶爾有一些影片的賣座率比另一些影片高些，但這對當?shù)亟?jīng)理下會有多大的影響，至多是多雇傭一些服務員幫助小賣部或收票人工作。經(jīng)理通常處理一些主要問題，情如請技工維修損壞的放映機或空調(diào)設備，影院經(jīng)理只要遵照上級管理的規(guī)章和制度。通常不會發(fā)生出人意料或極其復雜的問題。當然，影院行業(yè)的高級管理部門就要面臨許多經(jīng)常變動和極其復雜的環(huán)境。
（2）復雜/靜態(tài)型（表 第方框）
通常為管理人員帶來某種不確定性。在這種環(huán)境中有許多需要決策的問題，其特點是冒險成分多于不確定性，在冒險的情況下，管理人員通常了解這些問題及其可選方案的本質(zhì)。他們不可能預測將來，然而各種可選方案可能產(chǎn)生的效果是可以預計的。這種環(huán)境是相對穩(wěn)定的，但管理人員可能需要經(jīng)過相當訓練或者通過在職經(jīng)驗去理解這種環(huán)境。
復雜/靜態(tài)環(huán)境的一個例子是電視機修理店的經(jīng)理或修理工人的環(huán)境。到修理店來的顧客通常都是同一類型，即都帶看待修的電視機。此外，無論是黑白電視機還是彩色電視機，通常的問題總是那幾類。然而，具體診斷一臺電視機究竟出現(xiàn)了什么問題卻不是一件簡單的事。事實上，診斷故障相對于修理技術來說可能復雜一些。
（3）簡單/動態(tài)型（表3方框）
要求管理人員有高度的適應性，然而，他們不需要在思想上和技術上受高深的訓練。在這種環(huán)境里有許多變化發(fā)生，但管理人員只需有一定程度的知識和積極性，就可以處理這些變化。他們通過使用電腦信息系統(tǒng)就可以經(jīng)常掌握這些變化的軌跡。
超級市場雜貨部經(jīng)理所面臨的環(huán)境就是一種簡單/動態(tài)型環(huán)境的例子。雜貨部存放的貨物種類和相對數(shù)量是經(jīng)常變動的，這些貨物上的標價同樣也是經(jīng)常變動的。從這種意義上而言，雜貨部經(jīng)理面臨的是一種動態(tài)環(huán)境。然而使貨架上堆滿貨物并排列整齊這種技術及有關決策又是十分簡單的。雜貨部經(jīng)理通常對解決該部門里比較復雜的問題，諸如貨物的定價、相對存放空間、場地布置以及雜貨區(qū)內(nèi)特殊的陳列等等，作用甚微。
（4）復雜/動態(tài)型（表 第4方框）代表最困難的管理情況，它包含有大量的不確定因素。在所有環(huán)境中，此種類型最需要對環(huán)境有深刻洞察力和豐富知識的專業(yè)管理人員，雖然這種情況下決策技術能力經(jīng)理們提供幫助，但卻不可能代替人的判斷。經(jīng)理們不再能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序去解決他們所面臨的問題和爭端。
現(xiàn)在來考察一下關于一個管理班子如何面對復雜/動態(tài)環(huán)境的例子。俄亥俄標準石油公司（O）將自己的生存押在阿拉斯加石油管道及諾斯羅普公司（ ）事業(yè)發(fā)展的賭注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油儲量的一半以上。在過去的 年當中，該公司從一個地區(qū)性小煉油廠商發(fā)展成為美國第三大原油加工廠商，并且也是美國國內(nèi)儲油量最大的廠家。
自從 年以來，公司管理部門遇到了一個接一個復雜而又難以預料的問題。管道建設過程中發(fā)生了許多問題。包括難以預見的技術問題、來自各種環(huán)境團體的巨大壓力，與州政府和聯(lián)邦政府制訂規(guī)章的機構的無休止爭論，成本似乎以指數(shù)方式上升等等。
僅僅管道一項（比計劃遲5年開始），成本比原估計高出了 倍，達 億美元。O公司借款達 億美元。相當于其資產(chǎn)（按 年計算）的4倍，幾乎等于該公司 年代末期貸款的 倍。有幾次幾乎已經(jīng)沒有能力再借款。然而，查理•斯帕爾（O公司的主要負責人）和整個管理班子卻堅持繼續(xù)前進。斯帕爾解釋道：“我們，特別是我，是勇敢的人和善于判斷的人，是在大問題上敢于承擔風險的人，而不是一群廢物。這兒沒有中間道路。”
大多數(shù)復雜組織所遇到的問題和機會的數(shù)目增加了，種類更多了。有關環(huán)境（包括次級環(huán)境）的范圍擴大了，變化的速度也提高了，正如一位管理學者指出的那樣：“管理工作已從亨利•福特所規(guī)定的把汽車改漆成各種顏色出售，只要和原來黑色車那樣便宜的那種簡單的任務發(fā)展到包括世界上各式各樣的工作，諸如掌握‘研究與發(fā)展’這只怪物、應付外部的社會政治壓力，以及對重新設計公司內(nèi)部工作環(huán)境的要求做出反應等。”
四、組織設計的含義
環(huán)境的四種基本類型，其中每一種都是建立和處理組織機構或其組成部份唯一方式的要求，本章的其余部分將繼續(xù)闡述組織這四種基本形式，并且解釋環(huán)境類型最可能是用于哪種環(huán)境。
圖 明確了組織的基本形式，即行政等級式組織形式、按職能劃分的組織形式、按產(chǎn)品劃分的組織形式和矩陣組織形式。這個圖解釋了有關行政等級化的程度在所有組織里都是實際普遍存在的。從行政等級化的程度開始，其余的三十基本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式可以得到拓展，某種一體化機制的變化，正如圖 中所示和我們在第七章所討論過的，可以作為這些組織基本形式的補充。此外，選擇組織組合形式同時也對個體工作設計產(chǎn)生影響。
第二節(jié)行政等級式組織形式
行政機構一詞往往與僵化、無能、官腔、工作效率低、荒唐的規(guī)章等相聯(lián)系。
世紀初，德國學者馬克斯•韋伯首先使用“行政等級的模式”一詞作為用來評價、描述和比較各種組織形式科學工具和參照框架。也正是在這種意義上，這里才使用行政等級模式這一木語。正規(guī)的行政等級模式的許多方面是合理的、受人歡迎的。關于組織行政等級模式的討論，必須把這種模式在理論上的工作方式和流行的人們對某些大型組織的實際工作方式的看法區(qū)別開來。
一、機械組織與系統(tǒng)組織
如圖 所示，組織對行政等級模式中各個因素所強調(diào)的相對程度和絕對程度可能存在很大差異。單個組織內(nèi)的下屬機構（諸如裝配廠和研究開發(fā)部門）對這些因素的強調(diào)重點也可能不同。圖 中的組織A在各個方面都有較高的行政等級程度，而組織B的行政等級化程度雖然低得多，但是每個因素的重視程度差別很大。組織A可能是一個汽車裝配工廠，而組織B可能是一個研究與開發(fā)部門。如果象通用、福特和克萊斯勒那樣汽車裝配廠和研究開發(fā)部門都是同一組織的一個部分，也可能存在這種類型。系統(tǒng)的方式對作為影響決策基本因素的權力等級的側(cè)重程度低于對人們的技術能力的側(cè)重程度。因此系統(tǒng)的方式在處理技術和市場情況變化的過程中，少了許多僵化的等級觀點，具有更大的靈活性。系統(tǒng)的方式適用于復雜/動態(tài)環(huán)境，而機械的方式更適用于復雜/靜態(tài)的環(huán)境。
下面幾段將簡要地分析一下圖 所示的行政等級模式的各個因素。
二、權力等級權力等級是指組織預先確定的決策結構范圍，和個體在等級中的級別直接相關的是參與決策的程度。下一級單位或個體的目標和預算由上一級單位或個人安排或批準。例如，廣告部門對該組織的廣告計劃內(nèi)容及形式有很大的決策自主權，但該計劃只有在最高管理部門預先批準的某種預算指揮范圍內(nèi)才有效。
權力等級有時與權力集中相混淆。權力集中是相對的，它指所有重大決策，可能還有許多次要的決策都只能由最高領導做出。反之，權力等級則意味著組織中不同級別的雇員在其規(guī)定的權力范圍內(nèi)可以自由決策，最后，權力等級也意味著上級有權收回它給予下一級的權力。
三、分工
正如我們已經(jīng)討論過的，分工是指由不同的個體和單位對于要進行的工作任務進一步劃分和執(zhí)行的程度。第八章關于工作豐富化的討論指出了對于組織分工過細的擔心。在基層組織中，許多職工的工作簡單得不需要什么技術，這可能導致個人厭煩工作，漠不關心、生產(chǎn)率低和心懷不滿。即使某些分工有可能既不能完成任務，又不能滿足雇員要求，但它仍然是所有組織中的基本因素。
四、規(guī)章
規(guī)章是為組織成員規(guī)定允許的和不允許的行為和決定的正式書面規(guī)定。有人企圖通過增多規(guī)章來減少個體的自主權，然而令人好笑的是，總得有人自主判斷哪些規(guī)章適合于某些特定的情況。
盡管員工往往反感組織的規(guī)章，但必須承認，許多規(guī)章的制定是為了實現(xiàn)合理合法的目的。在高層建筑的工地上，每個人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認為是一個好規(guī)章，必須遵守。關于防止或杜絕任人唯親或裙帶關系和無端歧視的規(guī)章常常受到好評。
五、程序規(guī)范
員工在執(zhí)行任務和處理問題時必須遵循的預定步驟順序就是程序規(guī)范。程序規(guī)范的組成往往包括許多需要按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例。例如，員工要報銷差旅費，就必須遵守明確規(guī)定的手續(xù)。即到外出差要經(jīng)過上級的預先批準；提供旅館往宿費和交通費的單據(jù)；每天伙食開支限制在澇V內(nèi)；將出差的目的和所接觸過的個人在出差報銷單上注明；上級領導和財物負責人在報銷單上簽字，程序規(guī)范主要由許多規(guī)章條例組成，所以具有許多共同的積極和消極特征。
程序規(guī)范和規(guī)章條例一樣，也會弄到荒唐可笑的地步，不僅不能使組織工作更有效率，而且多余而累贅。這種情況在聯(lián)邦政府的行政機構中再明顯不過了。例如，聯(lián)邦政府關于文職人員解雇的程序規(guī)定是這樣的，上級領導首先必須在解雇一個月前向該員工進行書面解釋，他有權為此向指揮系統(tǒng)上訴。如果得到指揮系統(tǒng)的支持，就可以要求聯(lián)邦職工上訴機構聽取他的上訴。如果得不到支持，那么他還可以向聯(lián)邦法院上訴，聯(lián)邦法院一般非常同情員工由于民族或性別關系而受到的歧視。
六、非個人因素
非個人因素是在對待組織成員及組織以外人員時不考慮個人屬性的范圍。當然與事先確定的具體標準有關的個人屬性還是必須考慮的。招聘時體檢合格與否就是評定中應當考慮的個人屬性。另一方面，組織不能采用性別、人種、膚色、信仰或民族這些個人屬性作為招聘時的決定基礎。組織，尤其是政府部門，應當拋開財富和在其它組織地位的差異，以平等的態(tài)度對待組織外的人員。公眾非常反感某些行政機構官員的官官相護和任人唯親。馬克斯•韋伯在論證非個人因素時，也對某些個人，尤其是那些上層人士，利用其地位牟取私利的趨向表示擔心。
下面的案例研究說明的是1食品雜貨連鎖店是如何高度適合行政等級式模式的。它是根據(jù)一個曾在1食品雜貨店的分店工作過的人的報告寫成的。故事敘述有一定的局限性。閱讀這份報告時，要仔細想想某些機構設置是如何對完成組織的利潤、控制和增長方面的目標起作用的；面對在基層工作的技術熟練的個人，由于工作簡單，某些機構設置又是如何不起作用的。
案例研究：7— 商店（7—）
職工錄用
技術能力是7— 商店雇用職工的主要參考指標，為此而設置了一整套標準化測試。所有員工都要求填寫一系列公司資格審核表，內(nèi)容包括以往的工作經(jīng)歷，并且要公開表明自己以前沒有類似吸毒或從商店偷竊超過 美元的商品等劣跡的材料。雇用手續(xù)中還有一項測謊試驗，用來證實個人提供材料的真實性（研究表明測謊的結果并非某些人所相信的那么精確）。
個人的特性是可否被錄取的另一個考慮因素。但它是通過標準化測試及能否滿足一些標準要求等盡量排除個人因素的手段來進行評估的。最后，具有通過體格檢查的良好健康情況才能適合1商店工作。
按照手續(xù)的規(guī)定，新員工要介紹給指定區(qū)域的主管人員。這使員工可以不用浪費多少時間來熟悉他的上司及有關組織章程。這位主管人員應向新員工解釋該怎樣照章辦事（店員應當怎樣穿戴，店員必須及時匯報情況）。

在組織中工作
在行使普通員工的職責時，有許多行政等級式模型中的具體應用項目。有關規(guī)章制度中規(guī)定了該如何清洗地板（甚至包括使用何種清潔劑）和多長時間打一次蠟。對收款機允許保留多大金額、現(xiàn)金種類、職工可以接受顧客使用什么票據(jù)等等都有詳細規(guī)定?？磥硪?guī)章制度能夠?qū)е赂呃麧?，而且一個商店工作效率的高低取決于是否嚴格遵守這些規(guī)章制度。
這兒舉個實例來說明組織如何依靠其規(guī)章來達到其目標的。某日，商店接到區(qū)總店寄來的郵包。它要求分店經(jīng)理了解公司的市場營銷計劃和下個月的推銷計劃，郵包里有推銷用橫幅、櫥窗展覽材料和其它所需的材料，與以往總店放手讓分店經(jīng)理們自主決定采用他們認為合理的計劃有所不同。這次公司送來的郵包提供了全套關于怎樣布置商店前窗和將宣傳橫幅放置在指定窗玻璃的特定部分的詳細圖解，同時還指定了店內(nèi)宣傳橫幅布置陳列的位置。這個例子不僅說明了行政等級式模型中的規(guī)章對職工行為的限制，同時也說明了組織中的等級制度。制定決策是權力等級中的上層人物，而下級職員僅僅是執(zhí)行組織決策。
廣泛應用規(guī)章組織工作場所的例子有助于行政等級式模型的另一思想——分工。因為員工的工作都是由規(guī)章控制的，因此需要個人參與決策的程度是非常低的（換言之，聽候吩咐）。下面的事件，戲劇性地描述了高度分工的情況。
每星期倉庫給分店一次食品、雜貨訂單。送到店里的食品、雜貨預先有標準的可以直接放到貨架上出售。這些之所以可以如此供應是因為訂單上項目數(shù)量比分店的臨時需要量少，同時也簡化了商店的管理工作，這樣就又將更多的員工進行分工。上夜班的職員負責清掃商店，制出全天售貨報表，整理白天售貨的存根，把次日需要銷售的物品擺好在貨架上。白天上班的員工負責編寫一周的訂單，檢查保管剛收到的訂單，必要時改變某些商品的價格。這些特殊的責任根據(jù)時間的可能和需要來進行分配。從中我們可以看到其精細的分工。
測謊試驗不僅被用來保證正確執(zhí)行組織的規(guī)章制度，同時使整個組織不受個人因素
的影響。當商店貨物短缺超過一定限額時，所有與短缺可能有關的人員都要接受測謊試
驗。事實上，經(jīng)常聽說某些經(jīng)理由于與庫存短缺有關而失去了工作。這說明了規(guī)章的廣泛
適用性，它適用于任何員工。
1商店還有計多規(guī)章，甚至包括一個人要辭職該怎樣辦理手續(xù)等。適用環(huán)境1商店對它的分店成功地應用了行政等級式組織形式的各種因素。一些此類的例子以及其他更有系統(tǒng)的研究都說明了，行政等級模式的相對高度采用某種特定物可以使組織更有效率。
行政等級式組織形式可能在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。經(jīng)理們在這種情況下了解他們的問題的本質(zhì)和可供選擇的方法。復雜/靜態(tài)環(huán)境盡管相對穩(wěn)定不變，然而卻是復雜的。組織可以通過提出許多詳細的規(guī)章和程序及規(guī)定應如何解決某些重復出現(xiàn)的問題來部分地處理這種復雜性，而在簡單/靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒有必要高度強調(diào)行政等級式組織形式。這種環(huán)境性質(zhì)如此簡單而無變化，以致于沒有制訂許多規(guī)章和程序的必要。
單獨的一個事實，即使是環(huán)境性質(zhì)這么重要的事實，也不能完全決定最合適采用哪種組織形式。現(xiàn)金的管理過程并非如此簡單。除了復雜/靜態(tài)環(huán)境之外，行政等級式組織形式還需高度強調(diào)的另外一些因素有：
• 常規(guī)工作的難度不大，變化很小。
•員工和管理群體的價值觀與態(tài)度適應行政等級式組織形式的“要求”。

•技術明確，又能如1商店那么簡單，也可能如汽車廠里的生產(chǎn)線那樣稍微復雜一些。
下面組織的三個基本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式，是在行政等級式組織形式上拓展和建立起來的。
第三節(jié)按職能劃分的組織形式
按職能劃分的組織形式根據(jù)特殊的某些活動行為設立了諸如設計、運輸、制造等等職位和單位。它代表了處理一系列相互依存關系的普遍方式。早期組織設計的作者們?yōu)榻⒂行У穆毮苄问酵度肓舜罅康臅r間、精力，企圖提出一些概念和原理，這部分將考察職能分工、生產(chǎn)線和管理人員、指揮系統(tǒng)、控制幅度等四個概念。
一、職能分工
職能分工是對所需完成的工作任務進行分工以實現(xiàn)標準化和專業(yè)化的方式。當前已經(jīng)把早期組織設計的作者們所提供的所有見解付諸實施了。一旦執(zhí)行任務要求的知識超出個人能力，分工就顯示出優(yōu)點，活動被分解和簡化，從而產(chǎn)生節(jié)約。工序的步驟需要通過不同的技術完成時，亞當•斯密首先提出的那些利益就可能得到。
典型的制造業(yè)的職能分工可以根據(jù)管理職能來進行，諸如設計、制造、運輸、銷售和財務等等。如圖 所示。
也可以按照所用的工序劃分職能分工，象沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗等等。圖 表示在管理職能和工序的基礎上劃分部門的組織。以上兩個例子說明了可以用幾種基礎對單一的組織進行職能分工。
不論職能分工采取什么形式，作者們關于按職能劃分組織形式的共同課題就是盡可能使重復性的工作任務標準化和常規(guī)化，這樣管理部門就只需注意例外情況和消除脫節(jié)或重迭現(xiàn)象。
二、直線和職能人員
生產(chǎn)線活動作為一種職能活動，直接影響組織的主要作業(yè)流程。在制造廠，全部活動，諸如設計、沖壓、裝配、油漆、檢驗和運輸?shù)?，都可以作為生產(chǎn)線活動。管理人員活動作為輔助活動，為生產(chǎn)線人員提供服務和建議。這里可能包括人事、法律和會計等部門。圖 表明應用幾種根據(jù)劃分部門的直線和職能人員組織。
三、指揮系統(tǒng)
除了生產(chǎn)線和管理人員的區(qū)別，組織設計的早期作者強調(diào)指揮系統(tǒng)兩個基本觀點：首先，等級指揮系統(tǒng)按等級排列權力和責任。這些明確而連續(xù)的權力和責任系列從擁有最大權力和責任的最高負責人貫穿到最低層的工人，具有明確的核心。其次，統(tǒng)一指揮，下級只應接受一個上級的命令。雖然在現(xiàn)代組織中并不總是統(tǒng)一指揮的，但這些思想家確實是有堅持統(tǒng)一指揮的重要認識根據(jù)。
他們認識到權力和責任的重迭對管理和生產(chǎn)可能會造成很大困難。如果下統(tǒng)一指揮，就下會清楚到底是誰可以命令誰去做什么。
人們就須靠勸說和相互讓步來解決許多問題——這就違背了早期作者應當如何管理的原意了。因而，早期作者強調(diào)一種相對簡單的組織設計，對生產(chǎn)活動按專門化劃分，并以職能人員的工作作為補充。
四、控制幅度
控制幅度是管理人員負責管理的人員數(shù)目。組織控制的幅度會強烈影響組織的形式和結構。控制幅度寬，一個人監(jiān)管很多人工作，那么在上下級之間等級就很少；控制幅度窄，每一個管理人員只監(jiān)督幾個人，那么同樣數(shù)目的工人，就需要有較多的等級，正如圖 所示的一個有 名員工的組織。
早期作者們認為，控制幅度應當根據(jù)任務性質(zhì)的變化而變化。一般來說，他們建議控制幅度為4至6名下屬，除非工作是簡單的重復，這時可以監(jiān)管 至 個下屬。今天仍然在應用這一原則。在一個現(xiàn)代汽車裝配廠里，有許多人向監(jiān)管工頭匯報工作?？墒窃诟呒壱恍┑慕M織里，則只有4或5個下級向工廠經(jīng)理或部門主任匯報他們各自的工作情況。
五、優(yōu)缺點
沒有問題的組織形式是不存在的，但是我們可以說，在一定的條件下，某些形式與另外一些形式比較，相對要好一些。如表 所示，按職能劃分的組織形式既有優(yōu)點，也有缺點。
從積極的方面來看，按職能劃分的組織形式任務和責任明確。職員們易于理解這種組織形式。完成類似工作、面臨類似問題的人們共同工作，這就增加了他們之中相互影響和相互支持的機會。職能形式還可以避免設備及勞力的重復。由于能最大限度地充分利用資源，因而這種形式也鼓勵使用專家和專門設備。此外，組織增減人員很容易而且不會在某個特定的職能領域內(nèi)失去所有的專長。
表9 — 3 按職能劃分的組織形式的優(yōu)點和缺點
優(yōu)點
•促使技術專業(yè)化
•減少稀缺物資的重復使用， 充分利用資源
•增加大公司中專家晉升的機會
•便于交流和執(zhí)行任務， 與員工各自的專長配合良好
•在相同的領域內(nèi)， 便于把專家介紹給別人缺點
•強調(diào)日常工作， 鼓勵短期行為
•助長了管理人員狹隘的洞察力， 從而限制了他們在最高管理職位上的能力
•各個部門之間的交流和合作減少
•部門內(nèi)從屬單位的復雜性使協(xié)作和計劃變得困難

從消極的方面來看，按職能劃分的組織形式又注重于整體工作中的各個部分，而沒有將組織的任務作為整體來看待，從而鼓勵一種狹隘的觀點。亞優(yōu)化——使某個部門的工作最優(yōu)化——對組織整體來說未必是最優(yōu)的。因為不同部門通常不在一個地方，而人們往往只從狹隘的職能角度來考慮問題，這就使各個職能部門之間的協(xié)作和支持經(jīng)常變得困難。在發(fā)生巨大變革或者涉及到許多不同的產(chǎn)品的情況下，這種協(xié)作的困難可能導致組織改組。組織職能形式亞優(yōu)化的發(fā)展趨勢肯定會受到各個部門所采用的工藝的影響。如果這種工藝要求各部門之間順序依存，那么就有必要使職能部門的工作緊密配合。部門A做完一定工作之后，部門B才能工作；部門B做完一定工作之后，部門C才能工作。依此類推，這時就產(chǎn)生了順序相互依存（例如裝配生產(chǎn)線）。
某些公司能夠充分發(fā)現(xiàn)按職能劃分的組織形式的優(yōu)點，盡力避免它的缺點。下面的案例研究就是最好的一例。
案例研究：藍鈴奶品店（）
同一種濃重的鄉(xiāng)村口音，收音機中的老式播音員講述著在坦堪斯鄉(xiāng)下的好時光。幾秒鐘之內(nèi)，他就把他的聽眾從車水馬龍的世界里帶到溫柔的伯翰明，那兒有著連綿起伏的山巒，熱鬧的鄉(xiāng)村集市以及那鎮(zhèn)上的第一盞紅綠燈。
“你知道，”他說，“那就是藍鈴冰激凌，古老、簡單、手工制作，味道好極了。”停頓了一下。他接著說：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。”
那家小奶品店已經(jīng)不再小了，但對一流質(zhì)量的要求卻比 年藍鈴開張時高多了。藍鈴現(xiàn)在有0多名員工，每年銷售6億美元的冰激凌，每周奶品店大約要消費 頭奶牛的奶，幾卡車的花生、胡桃、雞蛋、蔗糖、新鮮水果和正宗的納比斯可奧維奧小甜餅（碾碎放在奧維奧冰激凌上）。
公司根本滿足不了對藍鈴牌冰激凌的需求。而且公司也不想一試。坦堪斯市以外的人們基本上買不到藍鈴，甚至它也不向整個坦堪斯市全面供應。原因就在于公司對質(zhì)量永不變動的嚴格控制。資方拒絕向不能完全滿足質(zhì)量標準或者由于增長太快而不能充今訓練員工制作冰激凌工藝的地區(qū)擴展業(yè)務。公司的目標是保質(zhì)生產(chǎn)。管理人員們不會從事任何有損于產(chǎn)品質(zhì)量的活動。顧客們信任藍鈴，他們知道藍鈴能滿足他們對質(zhì)量的要求。藍鈴的主要部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修保養(yǎng)和宣傳部門，還有一個財會部門和小小的研究開發(fā)部門。產(chǎn)品種類是固定不變的，因為公司的方向就是可靠真實的產(chǎn)品。建立了良好的顧客基礎，整個經(jīng)營環(huán)境是穩(wěn)定的。僅有的變化就是對藍鈴冰激凌日益上漲的需求。
藍鈴的質(zhì)量控制部檢查所有的購入原料來確保只有最高質(zhì)量的原料才能用于生產(chǎn)冰激凌，同時他們也檢驗所有藍鈴生產(chǎn)的產(chǎn)品——每一批都要檢驗。測量它的黃油含量、酸堿百分比。當然最重要的質(zhì)量控制檢查就是品嘗。藍鈴專門雇人品嘗冰激凌。這些員工有了數(shù)年經(jīng)驗后，可以輕易察覺與他們所期望質(zhì)量的細小偏差。毫無疑問，藍鈴已經(jīng)成功地塑造了它在這個小鎮(zhèn)上制造自制冰激凌的奶品店的形象。
這種職能結合的組織結構只對藍鈴奶品店合適。它有一個穩(wěn)定的環(huán)境，它的基本目
標是產(chǎn)品質(zhì)量。雇員們按這一目標和各自部門的價值取向工作，這樣就會生產(chǎn)出保質(zhì)的冰
激凌。雇員們要求有大量的經(jīng)驗和培訓，也可能是因為他們是在職能基礎上結成群體的，
公司首要關心的問題就是產(chǎn)品質(zhì)量。這就意味著產(chǎn)品控制部門必須與生產(chǎn)部門緊密結合。
這兩個部門的管理達到高度合作程度，質(zhì)量控制監(jiān)督員常常又是正式的生產(chǎn)工人，同時檢
查原料時質(zhì)檢與生產(chǎn)的人事部門常實行內(nèi)部的自由合作。
藍鈴已經(jīng)選擇保持中等規(guī)模的生產(chǎn)，僅生產(chǎn)冰激凌。這種職能化結構滿足了勞動分工和部門間協(xié)作的需要。六、適用環(huán)境按職能劃分的組織形式最適用于簡單/靜態(tài)的環(huán)境。在這種環(huán)境中很少發(fā)生意外事件，管理部門的作用集中在確保堅持執(zhí)行已經(jīng)建立起的常規(guī)工作和規(guī)章制度。如果某個組織分工明確，指揮系統(tǒng)健全，控制幅度較小，那么在一個簡單/靜態(tài)環(huán)境中，組織可能實現(xiàn)最高效率。按職能劃分的組織形式增加專門化的管理部門可以處理較為復雜的環(huán)境狀況。職能部門對直線部門在較復雜的問題：
的合理決策方面提供了專門知識的建議。加上象聯(lián)絡員和特別工作組的一體化機制，按職能劃分的組織形式也能夠用于較輕微的動態(tài)和復雜環(huán)境。
第四節(jié)按產(chǎn)品劃分的組織形式
一、基本特征
按產(chǎn)品劃分的組織形式，將生產(chǎn)團體、服務、市場、顧客群或主要項目中的每一種所心需的活動組合起來以生產(chǎn)該組織的各種特殊產(chǎn)品。這種結構能夠增加有效性，它側(cè)重于聯(lián)合的相互依存關系（見圖 ）。
按產(chǎn)品劃分的組織形式對某個具有復雜產(chǎn)品和服務的組織而言，可能會更有效一些，例如，某個汽車公司經(jīng)營許多種產(chǎn)品，而它的各個分支機構則只制造或銷售其中的一種產(chǎn)品，這時按產(chǎn)品劃分的組織形式減輕管理人員在比較典型的按職能劃分的組織形式中所必須面臨的復雜程度。在按職能劃分的組織形式中，負責銷售的副總經(jīng)理要管理該組織生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。當各種產(chǎn)品進行實際銷售時，若為每一類產(chǎn)品都設置一位銷售經(jīng)理可能更有效。這樣就減小了任何一個銷售經(jīng)理處理問題的復雜性。此外，這種按產(chǎn)品劃分的組織形式在各類產(chǎn)品的環(huán)境劇烈競爭時，更加具有吸引力。在環(huán)境情況驟然變化時，則削弱了經(jīng)理們依靠在行政等級式組織形式下常用的規(guī)章和程序來工作的能力。
二、典型演化
具有典型意義的是，現(xiàn)在采用按產(chǎn)品劃分的組織形式，過去使用的是按職能劃分的組織形式。這是由于復雜性提高了，環(huán)境發(fā)生了急劇變化，由此產(chǎn)生的許多管理問題單靠職能形式不能有效地加以解決。這并不表示放棄按職能劃分的組織形式，而是把它們在不同的組織階層和不同的組織部分分別使用。例如，通用汽車公司既有諸如雪弗萊、比克和奧爾茲汽車公司等按產(chǎn)品劃分的單位，也有諸如公共關系、財政及法律部門等按職能劃分的單位。通用汽車公司按職能和按產(chǎn)品劃分單位的下層組織則采用行政等級式來進行管理，即通過廣泛的規(guī)章、程序及明確的權力等級來管理。行政等級式組織形式是在研究和開發(fā)單位內(nèi)運行的。
三、優(yōu)點和缺點
表 提供了按產(chǎn)品劃分組織形式的優(yōu)點和缺點的概要，按產(chǎn)品線劃分部分有利于復雜問題的解決和相互協(xié)作，而且也可以在一些具體領域內(nèi)運用個人專長和知識。例如，由一名全面熟悉產(chǎn)品的專家去推銷，有關核能工廠、太陽能設備或激光射線這方面的專家銷售額就可能達到最大程度，如果公司的營業(yè)額高得足以雇用這樣的專家，那么按產(chǎn)品劃分部門就會特別有用。
表9— 4按產(chǎn)品劃分的組織形式的優(yōu)點和缺點

優(yōu)點
•認識部門內(nèi)相互依存的資源
•促進整體結果和顧客的定位
•允許技術和培訓的多元化發(fā)展
•確保部門經(jīng)理的責任心， 從而促使權利和義務的結合
•增加工作中部門的凝聚力缺點
•使用技術和資源的無效率性
•限制了專家們從他們部門中調(diào)離出來
•阻礙了相同專業(yè)中專家們之間的交流
•對人們的限制規(guī)范太多， 造成很大壓力
•可能增加各個部門與組織整體之間的沖突

按產(chǎn)品劃分部門也可以有效利用高度專業(yè)化的主要設備。例如，通用電氣公司為了生產(chǎn)發(fā)電的核透平機必須使用高度專業(yè)化的設備。這種設備的充分利用可以在制造、組裝及使用該產(chǎn)品時實現(xiàn)其經(jīng)濟效益。通用電氣公司還發(fā)現(xiàn)，可以通過按產(chǎn)品線組合活動來解決在生產(chǎn)發(fā)電廠全部設備時銷售和設計之間的協(xié)作問題。通用電氣總部還發(fā)現(xiàn)可以把利潤責任具體落實到每一個產(chǎn)品線的負責人身上，當總部要求產(chǎn)品線負責人來監(jiān)管銷售、設計、服務及成本工作時，可以預先確定利潤目標，并且更靈活地評價每條產(chǎn)品線對總利潤的貢獻。
按產(chǎn)品劃分部門的缺點是公司必須在各條產(chǎn)品線上配備大量具有管理才能的人員，同時電存在工作重復而使成本增加的危險。
下面的案例研究提供了有關管理部門的組織形式在組織面臨新問題時應該如何進行改變的例子。比如在保持某些按職能劃分組織形式的同時，采用按產(chǎn)品劃分的組織形式。
案例研究：杜邦公司
協(xié)調(diào)問題
杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新組合而成的。新公司的組織者是皮爾（ ）和科爾曼（）
杜邦面臨著如何將以前的這些小公司作為一個單一的組織來進行管理和協(xié)調(diào)的問題，只有這樣他們才能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益及生產(chǎn)和管理的高效率，以體現(xiàn)聯(lián)合公司的優(yōu)點。當時，杜邦公司擁有 個工廠，生產(chǎn)甘油炸藥、黑色炸藥和無煙炸藥這三種主要產(chǎn)品。這些極具差別的產(chǎn)品以及其市場和原材料的多種多樣，都要求公司加倍努力進行協(xié)調(diào)。生產(chǎn)必須標準化，以保證產(chǎn)品的一致性，低效益的工廠被關閉，重復的問題也得到了解決。這一點沒有系統(tǒng)的大量信息資料是無法實現(xiàn)的。而以前的小公司，就是憑靠主要負責人對財務開支的獨自掌管，在經(jīng)營過程中幾乎沒有什么記錄和相關機構的管理。在老的杜邦火藥公司，公司函電都是由科爾曼•亨利•杜邦自己親手書寫。很顯然，在新杜邦這樣大的公司里，沒有誰能夠了解和掌握那么多的細節(jié)。以前，很少會有人重視諸如組織、生產(chǎn)效率、采購或市場營銷之類的問題，工廠時常經(jīng)營不善，銷售代理們相互競爭或者工作重復。當時采用的是缺乏效率的陳舊生產(chǎn)工序。從公司貧乏的記錄上幾乎無法看出各種財產(chǎn)的價值，甚至現(xiàn)金及債券的數(shù)值。對制造某一指定產(chǎn)品或是經(jīng)營某個工廠需要多少成本聽之任之，根本不管。
產(chǎn)品部門和信息系統(tǒng)的創(chuàng)設
由于新公司所要生產(chǎn)的三種產(chǎn)品是不同的，公司第一步就是組織成立三個獨立的產(chǎn)品部門，每個部門負責一條主要生產(chǎn)線。在每個產(chǎn)品部內(nèi)，再設立職能機構。三個產(chǎn)品部的負責人作為整個公司的管理委員會的成員。也要負責整個公司的經(jīng)營管理。這種機構形式面臨一種新的需要。它不僅要對三個分部的工作進行協(xié)調(diào)，同時也要領導整個公司的工作。這種工作完全不同于三個分部的日常工作。
改組杜邦公司時，較為關鍵的一步是將公司設計成為能對全公司各方面的活動提供綜合性信息的體系。這就必須要評價其工作成績，合理制定價格，以及更重要的為如何在三條產(chǎn)品生產(chǎn)之中分配資源提供基本依據(jù)。沒有標準化的信息，公司就不可能知道是否應當繼續(xù)銷售某一產(chǎn)品，是擴大生產(chǎn)還是減產(chǎn)。必須在整個公司范圍內(nèi)廣泛收集信息，這些信息有可能是第一次在分析物資回收的基礎上對三種不同的產(chǎn)品生產(chǎn)線作出比較，也是第一次通過對歷史記錄的統(tǒng)計，在保持集中管理的情況下，將責任交給產(chǎn)品經(jīng)營部門。這樣就使得高級管理機構集中精力處理例外事件以及考慮公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。
機構的差異
第一次世界大戰(zhàn)以后，這種結構形式更加精練，隨著公司長遠管理和日常工作的進一步組合，杜邦公司又側(cè)重于新產(chǎn)品和新市場的開發(fā)。由于反壟斷運動阻止了進一步發(fā)展炸藥生產(chǎn)，新的焦點就是必須將戰(zhàn)爭時期軍用炸藥的豐厚利潤進行重新投資。高層管理者集中考慮兩項基本任務，一是如何在不同生產(chǎn)線相互競爭工作之間分配投資，二是為發(fā)展新項目提供資本?；驹瓌t是若能在公司業(yè)務的某個別的部門能較好地利用這筆錢，單憑經(jīng)驗的作法就不是投資。評價的標準是以前后一致的精確財務信息為其基礎的投資回收。
杜邦公司的組織設計包括產(chǎn)品線結構（主要產(chǎn)品經(jīng)營部門）、按職能劃分部門（在產(chǎn)品經(jīng)營部門內(nèi)）以及職能單位這三個方面。此外，高層管理者實行工作專業(yè)分工，包括委員會（它不同于經(jīng)營部門）輔佐日常管理工作和長遠問題處理的職能部門以及經(jīng)營上的分級管理等。
四、適用環(huán)境
按產(chǎn)品劃分的組織形式可能對簡單/動態(tài)環(huán)境最為有效。采用按產(chǎn)品劃分的組織形式往往可以減少某個部門或某個管理人員所面臨的環(huán)境的復雜程度，一個產(chǎn)品單位的主要負責人只需將注意力集中在一種產(chǎn)品或一種服務的環(huán)境上面，而無需關心各種復雜多樣的產(chǎn)品或服務的環(huán)境。正如我們已經(jīng)討論過的那樣，處在簡單/動態(tài)環(huán)境中的管理人員所面臨的下確定性大于復雜/靜態(tài)環(huán)境。在簡單/動態(tài)環(huán)境丁，各種變化連續(xù)不斷地發(fā)生。管理人員必須具備高度的適應能力。由于這種經(jīng)常性的變化。因此管理人員就不能象在復雜/靜態(tài)環(huán)境下容易地依靠制定好的規(guī)章和程序了。某個采用按產(chǎn)品劃分的組織形式和按職能劃分的組織形式的組織，通過諸如聯(lián)絡員、特別工作組、調(diào)解員和調(diào)解
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