科學(xué)管理思想的萌芽生長(zhǎng)和形成（講課提綱）
科學(xué)管理思想是與社會(huì)化大生產(chǎn)，尤其是與機(jī)器社會(huì)化大生產(chǎn)聯(lián)系在一起的。
一、 科學(xué)管理思想的萌芽：
產(chǎn)生在中世紀(jì)后期的威尼斯。
1、 企業(yè)組織類型：
當(dāng)時(shí)商業(yè)的發(fā)展，尤其是海外貿(mào)易的發(fā)展出現(xiàn)了一些合伙或合資的企業(yè)。合伙企業(yè)通
常由擁有較大數(shù)量資本的人同一個(gè)較少數(shù)量資本的人合作而成，在合伙契約中載明合伙期限等，常見(jiàn)于工商企業(yè)；合資企業(yè)由兩個(gè)以上的所有主組成。要成立合資企業(yè)時(shí)，先向政府申請(qǐng)，經(jīng)批準(zhǔn)后獲得營(yíng)業(yè)執(zhí)照，合資企業(yè)中的每位股東按資本份額分?jǐn)偲髽I(yè)的利潤(rùn)和費(fèi)用，常見(jiàn)于一次性交易的礦藏勘探或海外冒險(xiǎn)事業(yè)。
2、 現(xiàn)代會(huì)計(jì)制度：復(fù)式簿記制度的建立。
復(fù)式簿記制度于1340年應(yīng)用于意大利的銀行界，此后向其他工商業(yè)領(lǐng)域推廣。復(fù)式
簿記制度主要用于分類帳。日記帳的主要作用是作為法律制度的依據(jù)。他們先把所有的交易都記在流水帳上，再記入日記帳，再過(guò)到分類帳上。
典型事例：威尼斯兵工廠的管理經(jīng)驗(yàn)，見(jiàn)萊恩《文藝復(fù)興時(shí)期的船舶和造船業(yè)者》。
為了保護(hù)它日益增長(zhǎng)的海上貿(mào)易，威尼斯在1436年建立了政府的造船廠，以改變私人造船廠的情況，在16世紀(jì)時(shí)，威尼斯的兵工廠成為當(dāng)時(shí)最大的工廠，在管理方面積累了很多有用的經(jīng)驗(yàn)。
威尼斯的兵工廠：1436年建立，到16世紀(jì)時(shí)，已成為當(dāng)時(shí)最大的工廠，雇傭工人達(dá)一、兩千人，在管理方面的經(jīng)驗(yàn)主要有：
1．組織機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)工作
威尼斯兵工廠設(shè)有一位正廠長(zhǎng)和兩位副廠長(zhǎng)。威尼斯元老院有時(shí)直接過(guò)問(wèn)兵工廠的
事務(wù)，并派一位特派員同兵工廠聯(lián)系。兵工廠內(nèi)部分為一些巨大的作業(yè)部門，由工長(zhǎng)和技術(shù)人員領(lǐng)導(dǎo)。正、副廠長(zhǎng)和特派員主要從事財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)等工作。生產(chǎn)和技術(shù)問(wèn)題則由各作業(yè)部門的工長(zhǎng)和技術(shù)人員負(fù)責(zé)，較好地體現(xiàn)了相互制約和平衡的原則。
2．部件儲(chǔ)存
兵工廠的任務(wù)除造船以外，主要有三項(xiàng)：①制造軍艦和武器裝備；②儲(chǔ)存裝備，
以供應(yīng)用；③裝備和整修儲(chǔ)備中的船只。為了接到通知后立即可以安裝艦船，兵工廠必須儲(chǔ)存必要數(shù)量的船具和索具。倉(cāng)庫(kù)中經(jīng)常備有以下部件：5000塊坐板，100個(gè)舵、100根桅桿，22根圓材，5000副足帶，5000根一15000根槳，再加上相應(yīng)的索具支架、瀝青、鐵制品等。這些部件都需編上號(hào)碼并儲(chǔ)存在指定的地方，以便進(jìn)行裝配線作業(yè)和精確計(jì)算存量，節(jié)省時(shí)間和勞動(dòng)力，加快安裝艦船的速度。木料分類存放。
3．裝配線生產(chǎn)
威尼斯兵工廠在安裝艦船時(shí)采用了類似于現(xiàn)代裝配線生產(chǎn)的制度，各種部件和備品倉(cāng)庫(kù)都按艦船的安裝順序安排在運(yùn)河的兩岸。當(dāng)艦船在運(yùn)河中被拖著經(jīng)過(guò)各個(gè)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，各種部件和武器等備品從各個(gè)倉(cāng)庫(kù)的窗口傳送出來(lái)進(jìn)行裝配。兵工廠中的職員也按部件和自備的種類安排在各個(gè)部門。
一般來(lái)說(shuō)，在3小時(shí)一9小時(shí)內(nèi)?？梢园凑蘸?0條全副武裝的艦船。法國(guó)的亨利三世于1574年參觀威尼斯兵工廠時(shí)，看到在二個(gè)小時(shí)內(nèi)就安裝并下水了一條全副武裝的艦只。
4．部件標(biāo)準(zhǔn)化
在兵工廠計(jì)劃委員會(huì)發(fā)布的政策中，指出：①所有的弓都應(yīng)制造得使所有的箭能夠適用；②所有的船尾柱應(yīng)按同一設(shè)計(jì)制造，以便每一個(gè)舵無(wú)需特別改裝即可適合于船尾柱；③所有的索具和甲板用具應(yīng)該統(tǒng)一。當(dāng)時(shí)，不允許每個(gè)工人師傅按自己的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，以免在制造中造成浪費(fèi)，或使艦只不統(tǒng)一。
5．會(huì)計(jì)控制
兵工廠把會(huì)計(jì)制度作為一種管理控制的手段，對(duì)人廠和出廠的每件事物都有詳細(xì)的記錄和賬目，所有的賬目合并為兩本日記賬和一本分類賬。其中一本日記賬由負(fù)責(zé)保管現(xiàn)金的廠長(zhǎng)保存，另一本日記賬由會(huì)計(jì)長(zhǎng)把賬目過(guò)到分類賬中去，然后由另一位會(huì)計(jì)保存。這幾位負(fù)責(zé)人每隔幾個(gè)月就在一起核對(duì)日記賬和分類賬。每年的9月結(jié)算分類賬。
6．存貨控制
威尼斯兵工廠必須儲(chǔ)存相當(dāng)數(shù)量的艦船以供急需。在14世紀(jì)時(shí)，只要有6條船的儲(chǔ)備就夠了，到15世紀(jì)時(shí)增加到50條，16世紀(jì)時(shí)又增加到100條。
在武器方面，兵工廠中的武器管理員保存有存貨控制的詳細(xì)記錄，如什么武器？何時(shí)發(fā)送？等等。出廠成品由門衛(wèi)負(fù)責(zé)檢查，人廠材料由檢查員（核價(jià)員）負(fù)責(zé)檢查并由專人記錄。
7．成本控制
一位會(huì)計(jì)員發(fā)現(xiàn)，在早期由于木料堆放沒(méi)有秩序，尋找一塊木料所花的成本相當(dāng)于木料價(jià)值的3倍。另一位會(huì)計(jì)員用資料表明，每年花在尋找和在廠中搬運(yùn)木料所花的勞動(dòng)相當(dāng)于500個(gè)杜卡（一種金幣）。而當(dāng)船只下水時(shí)，又必須清理木料，以便讓出路來(lái)，每年又要花費(fèi)1200個(gè)杜卡。通過(guò)這些成本研究，兵工廠領(lǐng)導(dǎo)決定專門設(shè)立一個(gè)木料場(chǎng)，有秩序地堆放各種木料，既節(jié)省了尋找木料的時(shí)間和勞動(dòng)，又能確切知道庫(kù)存木料的價(jià)值。一
8．人事管理
兵工廠中有著嚴(yán)密的人事管理制度，嚴(yán)格規(guī)定上工、下工和工間休息的時(shí)間。它規(guī)定了休息喝酒的時(shí)間，每天供應(yīng)五、六次酒。按照工作的性質(zhì)，工人分別按計(jì)件工資或計(jì)時(shí)工資付給報(bào)酬。工長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)技術(shù)方面的工作，如計(jì)算工時(shí)、維持紀(jì)律等，其他工作由其助手處理。兵工廠中設(shè)有一個(gè)委員會(huì)，每年的3月和9月開(kāi)會(huì)評(píng)定每個(gè)工人師傅的成績(jī)并決定是否提升工資，學(xué)徒是否晉升為師傅等.
第二節(jié)：工業(yè)革命后科學(xué)管理思想的逐步形成

工業(yè)革命之后，機(jī)器大工業(yè)建立，資本主義生產(chǎn)方式從分散的手工工場(chǎng)、集中的手工
工場(chǎng)發(fā)展到工廠制度，隨著每一個(gè)工廠工人人數(shù)的大量增加，如何管理如此眾多的工人以避免互相攀比的機(jī)會(huì)主義發(fā)生，如何讓機(jī)器與工人有效的結(jié)合起來(lái)，如何讓機(jī)器高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)時(shí)的仁人志士作了很多思考：
亞當(dāng).斯密：著作有《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》、《道德情操論》。主要思想：①資產(chǎn)階級(jí)利己主義，“看不見(jiàn)的手”；②分工思想。他指出，“有了分工，同數(shù)勞動(dòng)者就能完成比過(guò)去多得多的工作量。其原因有三：勞動(dòng)者的技巧因業(yè)專而日進(jìn)；由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常需損失不少時(shí)間。有了分工，就可以避免這種損失；許多簡(jiǎn)化勞動(dòng)和縮減勞動(dòng)的機(jī)械的發(fā)明，使一個(gè)人可以做許多人的工作。”③控制思想。他說(shuō)，如果要真正地控制一個(gè)人，就必須使它為自己的工作成績(jī)對(duì)某個(gè)人負(fù)責(zé)，而他對(duì)這個(gè)人則無(wú)法施加任何重大的影響。④計(jì)算投資還本期的重要性。他說(shuō)，“購(gòu)買高價(jià)機(jī)器，必然期望這機(jī)器在磨毀以前所成就的特殊作業(yè)可以收回投下的資本，并至少獲得普通的利潤(rùn)”（是當(dāng)時(shí)通行利息率的2倍）。⑤計(jì)件工資。斯圖亞特說(shuō)，“”，亞當(dāng).斯密說(shuō)，“”。⑥工人就業(yè)問(wèn)題，
李嘉圖：著作有《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)及其賦稅原理》，提出“工資鐵律”、“群氓學(xué)說(shuō)”、“經(jīng)紀(jì)人”
阿克賴特：發(fā)明家兼企業(yè)家，是當(dāng)時(shí)應(yīng)用高效管理原則的先驅(qū)者，在連續(xù)生產(chǎn)、廠址計(jì)劃、機(jī)器、材料、人員和資金的調(diào)撥、工廠紀(jì)律、人事管理、勞動(dòng)分工等方面均有所貢獻(xiàn)，被稱為有高超管理技術(shù)的企業(yè)家：一個(gè)大企業(yè)的創(chuàng)建者、生產(chǎn)的組織者和人們的領(lǐng)導(dǎo)者。
（一）英國(guó)的索霍廠實(shí)施的早期科學(xué)管理
索霍廠設(shè)在英國(guó)的伯明翰附近，是發(fā)明和改進(jìn)蒸汽機(jī)的詹姆士•瓦特（Wattjames 1736年一1819年）同工程師馬修•博爾頓（Boulton，Mattew 1728年一1809年）在1796年創(chuàng)立的，在他們各自的兒子詹姆士•小瓦特和馬修•魯賓遜•博爾頓于 1800年接管了工廠以后，自覺(jué)地應(yīng)用了一些早期的科學(xué)管理措施，雖然其規(guī)模不能同現(xiàn)在的大企業(yè)相比，但其系統(tǒng)性卻達(dá)到相當(dāng)?shù)乃?。這些措施有：
（1）進(jìn)行市場(chǎng)研究和預(yù)測(cè)，以便為生產(chǎn)提供依據(jù)。他們向歐洲大陸派出代理人，調(diào)查對(duì)本廠產(chǎn)品（蒸汽機(jī)）的需求情況，并以這些市場(chǎng)和預(yù)測(cè)的材料為依據(jù)來(lái)安排生產(chǎn)和銷售。
（2）有計(jì)劃地選擇廠址。他們選擇水陸交通便利并有擴(kuò)建余地的地方建廠。
（3）有計(jì)劃地進(jìn)行機(jī)器布置，使之符合工作流程的要求。他們使用幾種不同大小的發(fā)動(dòng)機(jī)作為動(dòng)力來(lái)源，并對(duì)每種發(fā)動(dòng)機(jī)的購(gòu)置成本和運(yùn)轉(zhuǎn)成本做了估計(jì)。
（4）制定了生產(chǎn)工藝程序和機(jī)器作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。他們計(jì)算每部機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，并按所要完成工作的類型來(lái)調(diào)整機(jī)器速度。他們還實(shí)施了工作流程或工藝程序安排的詳細(xì)計(jì)劃，每種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程都分解成許多小的作業(yè)。該廠的每一個(gè)工人都有一個(gè)固定的標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)。工人按工種劃分為鉗工、車工、鋁工、制模工和一般工人。
（5）制定了正規(guī)的工具維修和采購(gòu)制度。當(dāng)時(shí)一般工廠通行的做法是由工人負(fù)擔(dān)購(gòu)買和維修自己所用工具的費(fèi)用。而在索霍廠中則由工人負(fù)責(zé)工具的日常修理和磨削，由廠方負(fù)責(zé)采購(gòu)新工具。這樣更能保證工具的正常使用。
（6）實(shí)行產(chǎn)品部件的標(biāo)準(zhǔn)化。
（7）有詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)記錄，作為管理決策的依據(jù)。
（8）有很詳細(xì)的會(huì)計(jì)制度，包括成本會(huì)計(jì)程序，其中有22種定額的記載簿。該廠能
夠?qū)γ恳徊繖C(jī)器計(jì)算出成本和利潤(rùn)，對(duì)每一個(gè)部門計(jì)算出利潤(rùn)和損失。
（9）進(jìn)行工作研究。如測(cè)定每部機(jī)器的速度，以機(jī)器和工人為基礎(chǔ)來(lái)組織生產(chǎn)過(guò)程。
（l0）在工作研究的基礎(chǔ)上實(shí)行按成果付酬的工資制。在可能的地方，索霍廠實(shí)行
計(jì)件工資制，并且根據(jù)情況實(shí)行三種計(jì)件工資辦法：第一種，每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率都一樣。如裝配噴油嘴的工作，每件的工資率都一樣，完全按裝配的件數(shù)來(lái)計(jì)酬。第二種，隨產(chǎn)品大小或直徑而變化的計(jì)件工資率。因?yàn)樵谥圃齑笮〔煌漠a(chǎn)品時(shí)，所需時(shí)間同該產(chǎn)品的直徑有密切關(guān)系。第三種，隨工作機(jī)器所用發(fā)動(dòng)機(jī)的馬力而變化的計(jì)件工資率。加班時(shí)另外付加班工資。
（11）推行職工福利制度。該廠為職工提供娛樂(lè)設(shè)備；注意美化工作環(huán)境，把墻壁刷得粉白；為工人建造住房；給職工贈(zèng)送圣誕禮物，并宣布工資提升的消息；給職工提供疾病補(bǔ)助，并由職工選出管理委員會(huì)；建立與工作相聯(lián)系的互助保險(xiǎn)協(xié)會(huì)等。
（12）制定管理人員和職工的培訓(xùn)規(guī)劃。
（二）歐文和新拉那克工廠
歐文（Owen，Robert 1771年一1858年）是英國(guó)的空想社會(huì)主義者和企業(yè)管理的
改革家。他于1800年一1828年在蘇格蘭的新拉那克地方擔(dān)任紡織廠的經(jīng)理，進(jìn)行了一些企業(yè)管理改革的試驗(yàn)。
歐文在新拉那克工廠進(jìn)行的管理改革試驗(yàn)主要在人事管理方面。他逐步改善工人的
生活狀況，同時(shí)工廠也獲得很高的利潤(rùn)。這方面的管理改革試驗(yàn)可分為兩個(gè)階段：
第一階段，歐文致力于改進(jìn)工廠的條件及職工的家庭狀況。在新拉那克建立起一排
排整潔的工人住房。職工商店以成本價(jià)格出售各種生活必需品。工廠提供伙食設(shè)施，并使工廠環(huán)境更為吸引人。在廠中，每個(gè)工人有一塊小方木柱。木柱的四面涂上不同的顏色，由淺入深地表示該工人表現(xiàn)的好壞。白色表示很好，黃色為良好，藍(lán)色為一般，黑色表示不好。歐文的廠中規(guī)定不能雇傭10歲以下的孩子做工，10歲以上的少年每天做工的時(shí)間比成年人少，并且不受懲罰。工廠經(jīng)理敞開(kāi)大門聽(tīng)取職工有關(guān)規(guī)章制度等方面的意見(jiàn)。每個(gè)工人都可以查看有關(guān)自己行為表現(xiàn)的記錄本。如果認(rèn)為自己被評(píng)的等級(jí)不公平，可以提出申訴。
第二階段，歐文致力于以工廠為中心的社區(qū)中的社會(huì)改革。他在新拉那克的學(xué)校中進(jìn)行教育改革。教師不能對(duì)學(xué)生提出的問(wèn)題不回答，不能懲罰學(xué)生，而要用榜樣示范來(lái)教育學(xué)生。歐文還建立了晚間文娛中心，以便工人在晚上閑暇時(shí)間進(jìn)行文娛活動(dòng)。
歐文是人事管理的先驅(qū)者。他認(rèn)為，人是環(huán)境的產(chǎn)物。他在一篇論文中對(duì)監(jiān)工們說(shuō)，
“你們中的許多人長(zhǎng)期以來(lái)有這樣的經(jīng)驗(yàn)，在你們的制造工作中，由于設(shè)計(jì)良好和運(yùn)行正常的優(yōu)良機(jī)器而得到很大的好處，既然你們對(duì)死的機(jī)器賦予適當(dāng)?shù)淖⒁饩湍軒?lái)如此巨大的好處，那么，如果你們對(duì)主要的、構(gòu)造得遠(yuǎn)為奇異的機(jī)器（即工人）賦予同樣的注意，有什么不能期望得到的呢？”歐文還認(rèn)為，‘人事管理必須有所報(bào)償”，單純的“福利式”管理既不能贏得工業(yè)雇主全心全意的支持，又不能永久獲得工人的支持。他曾在一次對(duì)工廠主的演講中說(shuō)，“你們的活機(jī)器可容易地加以訓(xùn)練和指揮，使你們的金錢收人大大增加。用在工人身上的錢，可以使你們獲得50％－100％的報(bào)酬，而用在機(jī)器上的錢只能得到15％的報(bào)酬。對(duì)待活機(jī)器的經(jīng)濟(jì)學(xué)是，使它干凈清潔，用和善的態(tài)度對(duì)待他們，使他們的精神不至于受到太多的挫折刺激”
第三節(jié)：管理運(yùn)動(dòng)在美國(guó)的先行者
在泰羅系統(tǒng)地提出科學(xué)管理以前，在美國(guó)已經(jīng)有一些先行者。以下是其中的一些代表
人物。
1．普爾（Poor，Henry 1812年一1905年）
普爾在1849年一1862年曾長(zhǎng)期擔(dān)任《美國(guó)鐵路雜志》的編輯，他在管理方面的主張主要在以下兩個(gè)方面：
(1） 他主張建立一種管理體系，不能依靠企業(yè)的創(chuàng)辦人和資助者來(lái)管理企業(yè)，而必須
通過(guò)專職管理人員來(lái)進(jìn)行管理和改革管理，建立起健全的、科學(xué)的管理體系和全國(guó)的運(yùn)輸系統(tǒng)。他提出了建立健全的管理體系的三條基本原則：
第一是組織。這是所有的管理工作中最基本的。從總經(jīng)理到一般工人，都必須有詳細(xì)的勞動(dòng)分工，每個(gè)人要有特定的職責(zé)，并對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。
第二是通訊聯(lián)系。要在組織中設(shè)計(jì)出一種報(bào)告制度，使企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)能連續(xù)地、確切地了解業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況。
第三是情報(bào)資料。這是“記錄下來(lái)的通訊聯(lián)系”，必須編制和保存一套有關(guān)成本、收人、定額測(cè)定等方面的系統(tǒng)資料，并對(duì)這些資料進(jìn)行分析，以便改進(jìn)業(yè)務(wù)。這是管理文獻(xiàn)中早期出現(xiàn)的有關(guān)“資料庫(kù)”思想的萌芽。
（2）他注意到了企業(yè)中人的因素，提出要改變僵化的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。他認(rèn)為，單靠建立在上述三項(xiàng)原則基礎(chǔ)上的管理體系是不夠的，還要克服“把人只看成是一部機(jī)器”的做法。他提出要用集體精神來(lái)克服只強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管理的官僚化作風(fēng)，要在不影響個(gè)人激勵(lì)和尊嚴(yán)的情況下，從混亂中尋求秩序。（泰羅、梅奧、阿吉里斯）
2．麥卡勒姆（McCallum，1815年～1878年）
麥卡勒姆在1854年一1857年擔(dān)任美國(guó)伊里鐵路公司的負(fù)責(zé)人，以后他被任命指導(dǎo)和監(jiān)督美國(guó)所有鐵路的工作，顯示出卓越的才能并取得了出色的成就。他同普爾密切合作，對(duì)美國(guó)鐵路系統(tǒng)進(jìn)行了廣泛的改革，他的經(jīng)驗(yàn)主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
(1）他制定了嚴(yán)密的管理制度。這種管理制度的原則如下：①恰當(dāng)?shù)貏澐致氊?zé)，實(shí)行明確的分工負(fù)責(zé)制。②為了使每個(gè)人能夠履行職責(zé)，授予他足夠的權(quán)力。③采取措施了解每個(gè)人是否忠實(shí)地履行了職責(zé)。提升那些重視履行職責(zé)、取得優(yōu)良成績(jī)的人；懲罰玩忽職守的人。④通過(guò)每日的報(bào)告核查制度來(lái)反映有關(guān)的情況。但這種報(bào)告核查制度不應(yīng)該給主要負(fù)責(zé)人增加麻煩，也不應(yīng)該減少主要負(fù)責(zé)人對(duì)下屬的影響力，而要使他既能及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的錯(cuò)誤，又能找出失職者。
（2）他制定了嚴(yán)密的組織措施。這些措施包括：①把職工按其職務(wù)要求分為各個(gè)等級(jí)，并要職工穿上表示其等級(jí)的制服。②為職工擬訂了職務(wù)說(shuō)明書(shū)，并規(guī)定職工必須遵照職務(wù)說(shuō)明書(shū)工作，不得自行其是。③制定了一種表示各部門之間的分工和報(bào)告控制系統(tǒng)的組織圖。這是最早的組織圖，是一種樹(shù)狀結(jié)構(gòu)圖?？偨?jīng)理和董事會(huì)處于樹(shù)干，5個(gè)主要部門則如同樹(shù)枝，以此來(lái)表示組織內(nèi)部的相互關(guān)系。
3．亨利.湯（Towne，Henry 1844年一1924年）
湯是美國(guó)的工程師和管理學(xué)家。他于1868年與人合伙創(chuàng)辦公司，并一直擔(dān)任公司的總經(jīng)理，直到1916年才改任董事會(huì)主席。他有多種管理方面的著作。在管理思想方面的貢獻(xiàn)主要有以下三個(gè)方面：
（1）強(qiáng)調(diào)指出管理的重要性。
（2）支持并推廣科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)。
（3）提出了一種激勵(lì)職工的收益分享制度。他提出的方案是，職工有一個(gè)最低保證工資，其定額用科學(xué)方法測(cè)定。每一部門超過(guò)定額而生產(chǎn)出來(lái)的收益，由職工和雇主各得一半。這種測(cè)定的定額應(yīng)保持三五年不變，以免降低工資，挫傷職工的積極性。湯的這一方案以后雖然沒(méi)有得到實(shí)行，但對(duì)后人有啟發(fā)意義。
4．梅特卡夫（Metcalfe，Hemp 1847年一 1917年）
梅特卡夫是從事軍工企業(yè)管理的美國(guó)軍官，是一個(gè)能干的管理人員，意志堅(jiān)定，對(duì)工作嚴(yán)格要求，在管理上取得了較大的成就。他的代表作是1885年出版的《制造業(yè)的成本和公營(yíng)及私營(yíng)工廠的管理》。他在接管一家兵工廠后發(fā)現(xiàn)該廠采用的傳統(tǒng)的組織和管理方法效率很低，并造成巨大浪費(fèi)。于是他在1881年建立了一套新的控制制度，收到了很好的效果。
他的這套控制制度以系統(tǒng)和控制為依據(jù)，把勞動(dòng)控制、成本同工廠管理緊密地結(jié)合起來(lái)。他堅(jiān)持所有的權(quán)力都應(yīng)歸于企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)中有關(guān)支出和成就的詳細(xì)信息都應(yīng)該反饋給企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，以便他進(jìn)行控制和決策。他以長(zhǎng)期記錄而不以個(gè)別經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，建立了一種對(duì)工作的成本進(jìn)行估算的制度。他首先以“累積的觀察”為依據(jù)，制定出各種定額，用以衡量效率和成本。他采用一種載有工作的各種詳細(xì)情況的分類卡片作為工具。當(dāng)工人完成工作以后，把這種卡片交給工長(zhǎng)，用以對(duì)他的工作做出評(píng)價(jià)，并保存下來(lái)作為資料。卡片分為工時(shí)卡和材料卡兩種。
5．哈爾西（Halsey，F(xiàn)rederick A．1856年一 1935年）,哈爾西是美國(guó)的機(jī)械工程師，但在工資和獎(jiǎng)金制度上有重要的創(chuàng)見(jiàn),他的代表作是《勞動(dòng)報(bào)酬的獎(jiǎng)金方案》。
在哈爾西提出他的獎(jiǎng)金方案以前，當(dāng)時(shí)美國(guó)存在著三種工資制，但都有較大的缺陷。例如，第一種是日工資制。它對(duì)工人缺乏激勵(lì)力。第二種是一般計(jì)件工資制。其缺陷是每當(dāng)工人較明顯地提高產(chǎn)量以后，雇主就降低工資率，從而挫傷了工人的積極性。第三種是1889年湯提出的收益分享方案。哈爾西認(rèn)為湯的方案的缺陷有以下四點(diǎn)：①收益的增長(zhǎng)除了工人的努力以外，還有其他許多因素。而湯的方案沒(méi)有反映出來(lái)。②同一部門中懶惰的工人同勤勉的工人同樣地分享收益。③工人由于提高生產(chǎn)而增加的收益，享受時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，不能促進(jìn)雇主的積極性。④工人只分享收益而不分擔(dān)損失，是不公正的。
為了克服以上一些缺陷，哈爾西提出了一項(xiàng)新的獎(jiǎng)金方案。其要點(diǎn)是：以工人目前的產(chǎn)量作為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，以工人目前所花費(fèi)的生產(chǎn)時(shí)間作為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。工人如果提前完成了工作，就把所節(jié)省時(shí)間的收益按一定比率（約為正常工資率的1／3或1／2）發(fā)給工人作為獎(jiǎng)金，其余部分歸雇主。
由于哈爾西的獎(jiǎng)金方案簡(jiǎn)便易行，在美、英等國(guó)曾經(jīng)得到廣泛的采用。但它也有一個(gè)缺點(diǎn)，就是其標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的確定是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和工人過(guò)去的成績(jī)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)的測(cè)定。因而在泰羅提出了以工時(shí)研究和科學(xué)分析為依據(jù)的刺激性計(jì)件工資制以后，有些地方就改用了泰羅的計(jì)件工資制。
在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，泰羅的工資制和哈爾西的工資制顯示出其各自的優(yōu)點(diǎn)：泰羅的工資制更有科學(xué)依據(jù)，主要依靠先進(jìn)定額來(lái)提高產(chǎn)量；哈爾西的工資制則更多地依靠工人的主動(dòng)性和協(xié)作精神。所以有人說(shuō)哈爾西對(duì)人的方面有更多的了解。
哈爾西的工資和獎(jiǎng)金方案在當(dāng)時(shí)被譽(yù)為工資報(bào)酬上的一種創(chuàng)新。它同泰羅的計(jì)件工資制一起成為以后多種工資方案的參考模式。
6．沃頓（WhartonJOseph）
沃頓是美國(guó)的金融家和企業(yè)家。他對(duì)管理思想發(fā)展的貢獻(xiàn)主要在于他認(rèn)識(shí)到科學(xué)管理和管理教育的重要性，予以大力支持。
當(dāng)時(shí)美國(guó)的高等學(xué)院只是訓(xùn)練少數(shù)人從事專業(yè)工作（醫(yī)生、律師、牧師等），沃頓認(rèn)為這是不夠的，還應(yīng)該建立一種進(jìn)行較高級(jí)的管理教育的學(xué)院。在這種學(xué)院中，應(yīng)開(kāi)設(shè)有關(guān)罷工問(wèn)題、協(xié)作原則、工商法、演說(shuō)術(shù)、票據(jù)交換所業(yè)務(wù)、經(jīng)濟(jì)恐慌和貨幣危機(jī)的原因、股票和債券的性質(zhì)等工商教育課程。為了實(shí)現(xiàn)這種想法，他于1881年向賓夕法尼亞大學(xué)提供了10萬(wàn)美元，建立培訓(xùn)工商和財(cái)務(wù)管理人員的沃頓學(xué)院。這一學(xué)院是美國(guó)和世界上第一所管理學(xué)院，而且曾有17年之久，是惟一的一所管理學(xué)院。直到1898年，美國(guó)芝加哥大學(xué)和加利福尼亞大學(xué)才各自建立起工商管理學(xué)院。到1911年，美國(guó)已有30所工商管理學(xué)院。

第四節(jié)：泰羅的科學(xué)管理思想

泰羅生活的時(shí)代、本人的情況、與管理學(xué)先驅(qū)之間的關(guān)系、與行為科學(xué)學(xué)派之間的關(guān)系、泰羅領(lǐng)袖地位的形成與領(lǐng)袖素質(zhì)。
泰羅在工廠的實(shí)踐中感到當(dāng)時(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不懂得用科學(xué)方法來(lái)進(jìn)行管理，不了解工作程序、勞動(dòng)節(jié)奏和疲勞因素對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的影響；而工人則缺少訓(xùn)練，沒(méi)有正確的操作方法和適用的工具，這些都大大影響了勞動(dòng)生產(chǎn)率的根高。為了改變這種狀況．他從1880年開(kāi)始進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和作業(yè)所花的時(shí)間。他將這些實(shí)驗(yàn)逐步改進(jìn)發(fā)展，成為系統(tǒng)的管理制度，被稱為科學(xué)管理或“泰羅制”。
泰羅既有從事科學(xué)研究和發(fā)明的能力，又有進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)工作的能力。他工作積極認(rèn)真，對(duì)人要求嚴(yán)格，但富于同情心，。他一生獲得專利100多項(xiàng)，并獲得榮譽(yù)博士學(xué)位和一些獎(jiǎng)?wù)碌龋?906年擔(dān)任美國(guó)機(jī)械工程師學(xué)會(huì)主席。他在管理方面的主要著作有：《計(jì)件工資制》（1895年），《工場(chǎng)管理》（1903年），《科學(xué)管理的原理和方法》（1911年），《在美國(guó)國(guó)會(huì)眾議院委員會(huì)上的證詞》（1912年）。他被后人稱為“科學(xué)管理之父”。這個(gè)稱號(hào)被刻在他的墓碑上。
一：提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和科學(xué)管理原則
（一）提高勞動(dòng)生產(chǎn)率是科學(xué)管理的根本目的
泰羅發(fā)表于1912年的《在美國(guó)國(guó)會(huì)眾議院委員會(huì)上的證詞》，是他闡明科學(xué)管理原則和理論的重要文獻(xiàn)。他說(shuō)：“人的生產(chǎn)率的巨大增長(zhǎng)議一事實(shí)．標(biāo)志著文明國(guó)家和不文明國(guó)家的區(qū)別，標(biāo)志著我們一百年內(nèi)的巨大進(jìn)步。正是由于生產(chǎn)率的增長(zhǎng)，使得今日的勞動(dòng)人民（盡管有人談?wù)撝麄兊谋瘧K處境和可怕遭遇）生活得幾乎同250年以前的國(guó)王一樣地好。他們比250年以前的國(guó)王吃得更好、穿得更好，而且整個(gè)講來(lái)，更為舒服。而這正是由于一件事：以棉織品為例。如果我們今天對(duì)一個(gè)普通工人講，他穿的一件棉布襯衫是些奢侈品，他不會(huì)笑我們嗎？但是，在 1840年，一個(gè)工人有一件棉布襯衫的確是一種奢侈品。…其他成百種的東西也是這樣。我們現(xiàn)在看成是必需品的，在100年以前是奢侈品。這是什么原因呢？這是由于勞動(dòng)生產(chǎn)率朝增長(zhǎng)。我在這個(gè)問(wèn)題上講了這么多。因?yàn)榭茖W(xué)管理的根本就在于此，因?yàn)榭茖W(xué)管理如同節(jié)省勞動(dòng)的機(jī)器廠樣，其目的正在于提高每一單位勞動(dòng)力的產(chǎn)量”。
泰羅認(rèn)為，當(dāng)時(shí)工人提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力很大。泰羅在一項(xiàng)工人搬運(yùn)生鐵的試驗(yàn)中，由于改進(jìn)了作業(yè)和管理的方法，使工人搬運(yùn)生鐵的數(shù)量普遍地從每小時(shí)在12．5噸增加到47.5噸，提高了3.8倍。
（二）科學(xué)管理原則
泰羅在上述證詞中，簡(jiǎn)明地對(duì)科學(xué)管理原則做了如下的說(shuō)明：
在科學(xué)管理制度之下，工人的主動(dòng)性（即他們的勤奮工作、誠(chéng)意和獨(dú)創(chuàng)精神）實(shí)際上是經(jīng)常的發(fā)揮出來(lái)的。而企業(yè)管理當(dāng)局則主動(dòng)地承擔(dān)起新的、非常巨大的和特別的責(zé)任，這些責(zé)任被劃分成四種不同的類型，并被叫做“科學(xué)管理原則”。
第一條原則是：由管理人員有意識(shí)的搜集原來(lái)存在于工人頭腦中和體力技能中的大量
傳統(tǒng)知識(shí)并把這些傳統(tǒng)知識(shí)記錄下來(lái)，編成表格，進(jìn)而在許多情況下歸納成法則、規(guī)則甚至數(shù)學(xué)公式。
第二條原則是，管理人員科學(xué)地選擇并不斷地培訓(xùn)工人。管理人員的責(zé)任在于仔細(xì)地
研究每個(gè)工人的性格、脾氣和工作成績(jī)，以便一方面發(fā)現(xiàn)其局限性，另一方面更重要的是發(fā)發(fā)現(xiàn)其發(fā)展的可能性。一
第三條原則是，使經(jīng)過(guò)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)的工人同作業(yè)的科學(xué)方法結(jié)合起來(lái)。
第四條原則是把工廠的實(shí)際工作在工人和管理人員之間做幾乎平均的分配。
科學(xué)管理方法要求工人按正確的方法工作，按科學(xué)方法改變他們?cè)瓉?lái)的方法。而作為報(bào)償，他們的收人能增加30%—100％，增加的幅度隨他們所從事的行業(yè)性質(zhì)而不同。

二 ：作業(yè)管理
作業(yè)管理在泰羅的科學(xué)管理中占有重要的地位。它有四項(xiàng)原則：
（l）高的日作業(yè)定額；
（2）標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件；
（3）完成作業(yè)的工人，按高工資率付給報(bào)酬；
（4）未完成作業(yè)的工人，按低工資率付給報(bào)酬。
以上四項(xiàng)原則中，第（1）、（2）兩項(xiàng)屬于標(biāo)準(zhǔn)化原理；第（3）、（4）兩項(xiàng)屬于刺激性工資制度。
一、 標(biāo)準(zhǔn)化原理。
1．為作業(yè)挑選“第一流的工人”
所謂“第一流的工人”，泰羅在美國(guó)國(guó)會(huì)眾議院特別委員會(huì)的證詞中做了如下的說(shuō)明：“我認(rèn)為那些能夠工作而不想工作的人不能成為我所說(shuō)的‘第一流的工人’。我曾試圖闡明，每一種類型的工人都能找到某些作業(yè)，使他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些作業(yè)而不愿做的人。”
2，標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件
標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件包括。使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器
和材料，使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。
二、刺激性工資制度
（l）通過(guò)工時(shí)研究和分析，制定出一個(gè)作業(yè)的定額或標(biāo)準(zhǔn)，并由定額制定部門把作業(yè)分解為各項(xiàng)要素，為每一要素制定出定額。這樣，就把定額的制定從以估計(jì)和經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，改變?yōu)橐钥茖W(xué)為依據(jù)。
（2）“差別計(jì)件制”的刺激性付酬制度。這種付酬制度按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率。如果工人達(dá)到或超過(guò)了定額，就按“高”工資率付酬，這種工資率是正常工資率的125%，而且，不僅是超額部分按“高”工資率計(jì)算，全部工作量都按這個(gè)“高”工資率計(jì)算。如果工人沒(méi)有達(dá)到定額，就按“低”工資率付酬，為正常工資率的80%。以此來(lái)督促和鼓勵(lì)工人完成和超額完成定額。
如果工人沒(méi)有達(dá)到定額的原因不是由于自己的懶惰，而是由于沒(méi)有掌握正確的作業(yè)方法或不適合于當(dāng)前的工作，則責(zé)任在企業(yè)管理當(dāng)局。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該教會(huì)工人正確的作業(yè)方法或把他調(diào)到更適合他的作業(yè)崗位上去。
泰羅后來(lái)在工資問(wèn)題上的轉(zhuǎn)變。
三：職能化原理、例外原則
（一）職能化原理
包含以下兩項(xiàng)內(nèi)容：一是把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開(kāi)，變經(jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法；二是實(shí)行職能工長(zhǎng)制。
1．把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開(kāi)，變經(jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法。泰羅認(rèn)為，要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就要明確劃分計(jì)劃職能和執(zhí)行職能。把傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)工作法改變?yōu)榭茖W(xué)工作法。
泰羅認(rèn)為，工人單憑自已的經(jīng)驗(yàn)是無(wú)法找到科學(xué)工作法的。而且他們也沒(méi)有時(shí)間和條件去從事這方面的試驗(yàn)和研究。因此，必須把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi)：計(jì)劃職能歸企業(yè)管理當(dāng)局，并設(shè)立專門的計(jì)劃部門來(lái)承擔(dān)；計(jì)劃部門從事全部的計(jì)劃工作，并對(duì)工人發(fā)出執(zhí)行的命令。計(jì)劃部門的主要任務(wù)有：
（1）調(diào)查研究（如工時(shí)研究和動(dòng)作研究等），以便為制定定額和操作方法提供科學(xué)的依據(jù)。
（2）根勵(lì)調(diào)查研究的結(jié)果，制定出有科學(xué)依據(jù)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方式、工具等。
（3）擬訂作業(yè)計(jì)劃并發(fā)布執(zhí)行的指示和命令。
（4）對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)”和“實(shí)際情況”進(jìn)行比較，以便進(jìn)行有效的控制。
至于現(xiàn)場(chǎng)的工人和工長(zhǎng)，則從事執(zhí)行的職能，即工人按照計(jì)劃部門制定的操作方法
和指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化工具，從事實(shí)際的操作。作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的工長(zhǎng)執(zhí)行指揮職能，都不得改變計(jì)劃部門的規(guī)定。
2、 實(shí)行職能工長(zhǎng)制
泰羅指出，在傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)中，一個(gè)工長(zhǎng)為了完滿地履行他的職責(zé)，必須具備以下九種素質(zhì)：①智能；②教養(yǎng)；③專門的或技術(shù)性的知識(shí)；④才能；⑤精力；③堅(jiān)韌剛毅；⑦正直；⑧判斷力或常識(shí)；⑨健康。但是，一般人很難完全具備這些素質(zhì)，而只能具備少數(shù)幾種。這樣，為了使工長(zhǎng)能有效地履行他的職責(zé)，就必須把管理的工作予以細(xì)分，使所有的工長(zhǎng)只承擔(dān)一種管理職能。這樣一來(lái)，同只接受一個(gè)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的軍隊(duì)式組織不同，工人就要從幾個(gè)擔(dān)任不同職能的上級(jí)那里接受命令。
泰羅設(shè)計(jì)出了8個(gè)職能工長(zhǎng)。其中有4個(gè)屬計(jì)劃部門，4個(gè)在車間。在計(jì)劃部門的4個(gè)職能工長(zhǎng)分別承擔(dān)以下各項(xiàng)職能：“工作命令卡”、“工時(shí)和成本”、“工作程序”、“紀(jì)律”。在車間的4個(gè)職能工長(zhǎng)分別承擔(dān)以下各項(xiàng)職能：“工作分派”，“速度”，“修理”，“檢驗(yàn)”。
泰羅的這種職能工長(zhǎng)制是以機(jī)械工業(yè)為依據(jù)而提出的，但他認(rèn)為也適用于其他行業(yè)。他認(rèn)為，這種職能工長(zhǎng)制有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①由于管理者（職能工長(zhǎng)）只承擔(dān)某項(xiàng)職能，因而其培訓(xùn)只要花費(fèi)較少；②管理者職責(zé)明確，因而可以提高效率；③由于作業(yè)計(jì)劃和操作方法都已標(biāo)準(zhǔn)化，車間現(xiàn)場(chǎng)的職能工長(zhǎng)只需進(jìn)行指揮監(jiān)督。即使是低工資的工人也可以從事比較復(fù)雜的工作，這就能降低整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用。
但是后來(lái)沒(méi)有推廣。
二、例外原則
所謂例外原則就是，企業(yè)的高級(jí)管理人員把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)（即重要事項(xiàng)）的決策和監(jiān)督權(quán)，如有關(guān)重大政策的決定和重要人事的任免等。泰羅指出，在例外原則之下，“經(jīng)理只接受有關(guān)超過(guò)常規(guī)或標(biāo)準(zhǔn)的所有例外情況的…… 特別好和特別壞的例外情況的……概括性的、壓縮的及比較的報(bào)告……以便使他有時(shí)間考慮重大政策問(wèn)題并研究在他手下的重要人員的性格和合適性等問(wèn)題。”
四： 精神革命
泰羅認(rèn)為，工人和雇主雙方都必須進(jìn)行一次“精神革命”。這樣可以變互相對(duì)立為互相協(xié)作，共同為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而努力。
他指出，雇主關(guān)心的是低成本，工人關(guān)心的是高工資，只有勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了，
他們才可以達(dá)到自己的目的。所以，雙方必須變互相指責(zé)、懷疑、對(duì)抗為互相信任和合作。從搬運(yùn)工作的例子可以看出，采用了科學(xué)管理方法以后，工人每天的平均搬運(yùn)量從16噸提高到57噸，每噸的搬運(yùn)費(fèi)從7．2美分降到3．3美分（其中包括工具室和辦公室的開(kāi)支），工人每日的工資則從1．15美元提高到1．88美元。泰羅認(rèn)為，這就是雇主和工人雙方進(jìn)行“精神革命”、從事協(xié)調(diào)和合作的基礎(chǔ)。
泰羅具體指出，為了實(shí)現(xiàn)這種精神革命，工人和企業(yè)管理當(dāng)局雙方應(yīng)該做到如下要
求：
在工人方面應(yīng)該做到以下五點(diǎn)：
第一，不再為生產(chǎn)中的盈余如何在工資和利潤(rùn)之間進(jìn)行分配而煩惱和斗爭(zhēng)。
第二，同意在提高生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，工資提高30％－100％。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是通過(guò)試驗(yàn)而科
學(xué)地確定的。
第三，放棄一切怠工的想法，并幫助企業(yè)管理當(dāng)局建立科學(xué)的生產(chǎn)方法。
第四．同意由企業(yè)管理當(dāng)局科學(xué)地決定做什么，什么時(shí)候做，如何做，做多長(zhǎng)時(shí)間。
第五，同意按企業(yè)管理當(dāng)局規(guī)定的新方法進(jìn)行培訓(xùn)。
在企業(yè)管理當(dāng)局方面，應(yīng)該做到以下五點(diǎn)：‘
第一，為每種作業(yè)制定一種科學(xué)的方法，以代替主觀和經(jīng)驗(yàn)的方法。
第二，科學(xué)地、精確地確定從事每項(xiàng)工作的正確時(shí)間和方法。
第三，選擇并訓(xùn)練工人，使之擔(dān)任最合適的工作，即在他經(jīng)過(guò)訓(xùn)練以后能擔(dān)當(dāng)
的最困難的工作，而他仍能成為“第一流的工人”。
第四，建立一個(gè)恰當(dāng)?shù)慕M織，從工人那里接管除了工作的實(shí)際執(zhí)行以外的全部
責(zé)任。
第五，同意自己也接受每項(xiàng)作業(yè)的科學(xué)和事實(shí)的控制，從而放棄自己對(duì)工人的專
斷權(quán)力。
泰羅要求老板關(guān)心工人。他說(shuō)，“無(wú)論怎樣好的管理制度，都不應(yīng)死板地應(yīng)用。在雇主和工人之間，始終應(yīng)該維持恰當(dāng)?shù)膫€(gè)人關(guān)系，即使是工人的偏見(jiàn)，也應(yīng)予以考慮，同他們討論。那些戴著羔皮手套在工廠中走過(guò)，從來(lái)不把那衣服弄臟，以一種恩主的態(tài)度同工人講話或者根本不講話的雇主，決不會(huì)知道工人真實(shí)的思想和感情。最重要的是，上級(jí)應(yīng)該以平籌的態(tài)度同工人談話。應(yīng)該鼓勵(lì)每個(gè)人同其上級(jí)討論他在工作中或工作以外的任何困難。…每個(gè)人有機(jī)會(huì)自由地發(fā)表他的意見(jiàn)，向他的雇主說(shuō)出他的看法，是一種安全閥門。”
五、科學(xué)管理理論的影響和局限性
（一）科學(xué)管理理論及方法的影響
科學(xué)管理理論及方法的影響主要有以下四個(gè)方面：
1．為作業(yè)方法和作業(yè)定額提供了客現(xiàn)依據(jù)
2．增加了勞資協(xié)調(diào)的可能性
3．促進(jìn)了公眾對(duì)提高效率的關(guān)心
科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)加強(qiáng)了社會(huì)公眾對(duì)消除浪費(fèi)和提高效率的關(guān)心，促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)管理的科學(xué)研究。其后的管理科學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、成本核算、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制等，都是在科學(xué)管理理論的啟發(fā)下產(chǎn)生的。
4．提高了企業(yè)管理和管理理論的科學(xué)性
科學(xué)管理理論強(qiáng)調(diào)，效率的決定因素不是管理者或勞動(dòng)者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)之類的人的主觀因素，而是有科學(xué)依據(jù)的系統(tǒng)的管理措施。他們做了大量的試驗(yàn)，提出了系統(tǒng)的理論和一整套的方法和措施。這就為企業(yè)管理和管理理論以科學(xué)為依據(jù)打下了基礎(chǔ)。
二、科學(xué)管理理論的局限性
它的局限性主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
1．單純從“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)出發(fā)
泰羅及其追隨者采取與古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)•斯密和李嘉圖等人一樣的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)家的目的只是為了獲取最大限度的利潤(rùn)，工人的目的只是為了獲取最大限度的工資收人。
2．以機(jī)械模式的觀點(diǎn)看待職工
他們把職工看成是進(jìn)行一定作業(yè)的生產(chǎn)工具——活的機(jī)器。他們認(rèn)為，工人雖然具有進(jìn)行作業(yè)、接受命令的能力，但沒(méi)有自主決策的能力。他們事實(shí)上把職工作為被動(dòng)的生產(chǎn)工具。
3．對(duì)有組織的工會(huì)采取排斥的態(tài)度
泰羅主張通過(guò)經(jīng)營(yíng)者和工人的職能分工來(lái)建立勞資雙方的協(xié)調(diào)關(guān)系。泰羅的設(shè)想是：經(jīng)營(yíng)者改變放任式的管理方式，擔(dān)負(fù)計(jì)劃職能，從事有關(guān)作業(yè)研究等方面的調(diào)查研究。這樣，可以制定出高效率的作業(yè)方法。另一方面，通過(guò)對(duì)工人進(jìn)行教育培訓(xùn)和適應(yīng)個(gè)人條件的工作安排來(lái)提高工人的工作效率。工人方面則執(zhí)行經(jīng)營(yíng)者制定的工作方法，完成及超額完成定額來(lái)支持企業(yè)和經(jīng)營(yíng)者。
4．忽視了工人參與決策的能力
泰羅提出的經(jīng)營(yíng)者同工人之間實(shí)行職能分工的設(shè)想，是以工人缺乏參與決策和參與管理的能力和知識(shí)為前提的。在當(dāng)時(shí)的情況下，工人雖然在知識(shí)等方面不如經(jīng)營(yíng)者和專業(yè)管理人員，但并不是完全沒(méi)有在某些問(wèn)題上參與管理和參與決策的能力和知識(shí)。如果在決策和管理方面完全把工人排除在外，真正的經(jīng)營(yíng)民主化是難以建立起來(lái)的。
第五節(jié)：福特制及其對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)
福特制是福特首創(chuàng)的，指福特倡導(dǎo)的一套生產(chǎn)和管理制度。
福特（Ford，Henry 1863年一1947年）是美國(guó)的汽車制造業(yè)者和科學(xué)管理實(shí)踐者，流水線大量生產(chǎn)方式的倡導(dǎo)者。他在生產(chǎn)和管理上取得的巨大成功，帶動(dòng)改變了美國(guó)和整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)生活面貌。他的著作主要有：《我的生活和工作》（1925年）《今天和明天》（l926年）、《前進(jìn)》（1931年）。
關(guān)于福特制及其對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)，可以從以下五個(gè)方面來(lái)論述。
一、以95％的大眾為顧客對(duì)象
福特公司在開(kāi)始決定其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，以市場(chǎng)分析為出發(fā)點(diǎn)。福特說(shuō)：“我們要從顧客出發(fā)，然后來(lái)設(shè)計(jì)顧客需要的汽車，最后來(lái)制造”
福特說(shuō)：“要為這95％的人提供最高的綜合性服務(wù)，要建立以最高質(zhì)量制造汽車的體制，以最低的價(jià)格銷售，普遍滿足大量的需求。”
二、制造方式標(biāo)準(zhǔn)化
福特公司在做好了T型車的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)以后，下一步采用的措施就是，先把商品分解成為各個(gè)部件，把這些部件按最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)予以標(biāo)準(zhǔn)化。其次，把制造這些部件的生產(chǎn)過(guò)程分解成為各個(gè)作業(yè)，把這些作業(yè)按最好的條件予以標(biāo)準(zhǔn)化。再次，為使部件能夠完全實(shí)現(xiàn)可以互換，制造的作業(yè)必須有高度的精密性，單純依靠手工作業(yè)是難乎達(dá)到的。于是福特把原來(lái)的手工作業(yè)逐一地用機(jī)械代替，使用了大量、“單一目的的專用機(jī)器”。
三、流水式裝配線
福特公司加速生產(chǎn)仍不能適應(yīng)快速發(fā)展的需要，這就導(dǎo)致了流水式裝配線的產(chǎn)生，他們想出應(yīng)用自動(dòng)搬運(yùn)材料和部件的傳送帶組成的流水式裝配線。
福特所考慮的流水式裝配線的原則主要有以下三點(diǎn)：
（1）把各種部件按裝配成汽車成品的順序，以最短的距離運(yùn)送。工人及所用的裝配工具也按相應(yīng)的作業(yè)順序配置。
（2）在裝配時(shí)，工人的位置固定不動(dòng)，所需的部件以流水式搬運(yùn)裝置或移動(dòng)作業(yè)臺(tái)運(yùn)送到工人伸手可及的地方。
（3）流水式裝配線在搬運(yùn)部件的過(guò)程中，留有適當(dāng)?shù)拈g隔時(shí)間，以便工人進(jìn)行裝配作業(yè)。
四、以服務(wù)大眾為宗旨
由于福特公司采用標(biāo)準(zhǔn)化和流水式裝配線等先進(jìn)措施，汽車的價(jià)格逐年下降。1908年，一部T型車的價(jià)格是950美元；到1927年已降到290美元。汽車的銷售量大幅度地增長(zhǎng)，1924年已售出125萬(wàn)輛，到1928年的累計(jì)產(chǎn)量為1500萬(wàn)輛。
福特認(rèn)為，他工廠中的工人是大眾的一部分，也應(yīng)該是大眾車的用戶。所以他采取
措施大幅度地提高工人的工資，使他們能夠買汽車并提高整個(gè)生活水平。時(shí)美國(guó)汽車行業(yè)中工人的平均工資是每天2.34美元（非熟練工人的工資只有每天l美元），每天的勞動(dòng)時(shí)間是9個(gè)小時(shí)，福特把他的工廠中工人的工資提高到每天5美元，并把勞動(dòng)時(shí)間縮短為8小時(shí)。
福特說(shuō)廠他之所以付給工人這樣高的工紛“既不是出于慈善，也不僅是作為工資，而是利潤(rùn)分享和效率工程”。他認(rèn)為，這樣可以吸引和保證有生產(chǎn)率最高的工人，同時(shí)使工人有較多的金錢購(gòu)買汽車和其他工業(yè)品，擴(kuò)大工業(yè)品市場(chǎng)。他于1914年開(kāi)始在工人中實(shí)行利潤(rùn)分享計(jì)劃，每年把3000萬(wàn)美元分給職工。他的這種做法，大大促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高，從而使勞動(dòng)力成本在產(chǎn)品成本中的比重相對(duì)下降。例如，他把日工資提高到5美元以后，使工資平均增加了105％，但由于生產(chǎn)效率的提高，每一輛主的勞動(dòng)成本平均只增加35%。
福特還于1914年在公司成立了“社會(huì)學(xué)部”的人事部門，并派了100個(gè)顧問(wèn)（調(diào)
查員）負(fù)訪問(wèn)工人家庭，以免工人因增加工資而酗酒胡鬧，保證工人健康而整潔地生活，有充沛精力進(jìn)行生產(chǎn)。
福特還設(shè)立了設(shè)備較完善并擁有專職人員的醫(yī)療部門和福利部門。他于1916年在工廠里開(kāi)辦職業(yè)學(xué)校。1926年在職工中實(shí)行每周勞動(dòng)5天共40小時(shí)的制度。1936年創(chuàng)辦福特基金會(huì)，資助科學(xué)、教育、慈善事業(yè)，同時(shí)擴(kuò)大福特本人和福特公司的影響。
第六節(jié)： 撥佳制及其對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)
一、拔佳制的由來(lái)
拔佳制是由拔佳在學(xué)習(xí)福特管理思想的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種符合科學(xué)管理精神的管理制度。拔佳出生于奧匈帝國(guó)捷克茲林地區(qū)的摩拉維亞，原來(lái)是一個(gè)沒(méi)有什么資本的鞋匠。他于19o4年湊集了一些資金創(chuàng)建了制造鞋子的拔佳企業(yè)。他曾多次赴美國(guó)接受培訓(xùn)和工作，學(xué)習(xí)福特的管理思想，最終形成了具有他自己特色的管理思想，其中包括依靠自己、全面質(zhì)量管理、彈性戰(zhàn)略、高度工藝技術(shù)、工人參與、把知識(shí)用做資本等，這些思想早于時(shí)代約半個(gè)世紀(jì)。
拔佳制是生產(chǎn)率和效率很高的一種管理制度。它的主要特點(diǎn)包括：不強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工而重視勞動(dòng)整體化，不斷創(chuàng)新和提高質(zhì)量，工作小組和車間自治，利潤(rùn)分享，工人參與和共同決定，明確規(guī)定職責(zé)，彈性組織結(jié)構(gòu)，有效的自動(dòng)化，極為重視人的因素。每個(gè)雇員都是合作者或合伙人，所有的工人都可成為資本持有人。而與之相對(duì)比，當(dāng)時(shí)普遍流行的大量生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是：雇員無(wú)權(quán)和在政治上處于依附地位，集體合同談判，命令式的等級(jí)控制，質(zhì)量不高，簡(jiǎn)單化，極度的勞動(dòng)分工，不顧顧客利益。
二、拔佳制的基本原則
（1）“讓工人思維，讓機(jī)器工作！”但所要求的不是任何的工人，而是完美的工人；不是任何的機(jī)器，而是完美的機(jī)器。
（2）“建立自己的供產(chǎn)銷系統(tǒng)和全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”。拔佳取消了大部分中間商，建立起零售商店和修理店網(wǎng)絡(luò)，使之成為生產(chǎn)過(guò)程的補(bǔ)充和擴(kuò)展，并同顧客直接聯(lián)系。
（3）“顧客是企業(yè)的主人”、“為公眾服務(wù)！”這不僅是拔佳的口號(hào)，而且是它的基本使則。
（4）“生產(chǎn)和利潤(rùn)不是目的，而是改善職工生活的手段。”拔佳的職工不愿稱呼自己是雇員，而自稱為“合伙者”。因?yàn)?，拔佳的全部股份都?xì)w職工所有。起初，由拔佳企業(yè)向每個(gè)職工提供一筆捐贈(zèng)的股份，其后，每個(gè)職工把自己收人的一部分投資于公司。這樣，每個(gè)職工都成了企業(yè)及其資本的共同所有者，即合伙者。他們既是工人，又是所有者，因而企業(yè)沒(méi)有工會(huì)，沒(méi)有罷工。
（5）“提高職工的生活質(zhì)量是企業(yè)的首要職責(zé)”。拔佳認(rèn)為不僅要關(guān)心職工的工作條件，加且要提高其整個(gè)生活的質(zhì)量，這是企業(yè)（而不是國(guó)家的）首要責(zé)任。當(dāng)時(shí)拔佳工人的工資是歐洲工人平均工資的8倍。拔佳還鼓勵(lì)職工戒煙、戒酒，提倡減肥活動(dòng)。

科學(xué)管理思想的萌芽生長(zhǎng)和形成（講課提綱）