管理學教程
第一章 管理概述


1.1 管理的含義、性質及應用范圍



管理小故事：袋鼠與籠子
有一天動物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。
沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。
一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，"你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子?"長頸鹿問。很難說。"袋鼠說："如果他們再繼續(xù)忘記關門的話!"
[心得]
事有"本末"、"輕重"、"緩急"，關門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當然就不得要領了。 1.2 管理的主要思想及其演變


1.2管理人才的七大"怪招"

1．讓b級人做a級事
這是開發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。我們的傳統(tǒng)做法是量才使用、人事相宜，什么等級的人就安排什么等級的事。讓b級人做a級事這種做法既不同于人才高消費，又有別于人才超負荷，比較科學，恰到好處，既使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵員工奮發(fā)進取。

2．業(yè)績最佳時立即調整
這是一種打破常規(guī)的做法。人才成長是有規(guī)律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年為宜。前三年是優(yōu)點相加，后三年就是缺點相加。因此，經歷也是一種財富，與其給庸才不如給人才。適時地調整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對于他們不斷提高、繼續(xù)成長大有益處，這是造就復合型人才的有效方法之一。

3．評選優(yōu)秀的比例必須達到70％以上
長期以來，無論是機關、事業(yè)還是企業(yè)單位，每逢總結評獎的時候，優(yōu)秀的比例一般都在30％以內，實施公務員制度以來每年年度考核中定為優(yōu)秀的人數(shù)一直控制在15％以內。這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認同。就在這樣一種社會背景之下，我們發(fā)現(xiàn)確有少數(shù)單位反其道而行之，他們每年年終評為優(yōu)秀的人數(shù)始終保持在70％以上。經過深入了解后發(fā)現(xiàn)，他們的立論依據(jù)是：應當以多數(shù)人的行為為正常行為，把70％以上的員工都評為優(yōu)秀，有利于激勵多數(shù)鞭打少數(shù)。

4．員工想干什么就讓他們干什么
有人說，這還了得，員工想干什么就干什么，那還不亂了套，如果他們都想當經理、書記、縣長、市長，哪有那么多位置呢?這里說的完全不是這個意思。眾所周知，在計劃經濟條件下，就業(yè)要 求是干一行愛一行，其實未必愛，不愛也無奈。如今在市場經濟條件下，擇業(yè)應當是愛一行干一行。人才資源開發(fā)就是要營造一種寬松的社會環(huán)境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業(yè)、心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。

5．走動管理
這是西方當前比較流行的一種管理新方法。克林頓較為擅長此法。他經常是采取突然襲擊的辦法走進白宮的各部辦公室，有時別人開會他也偷偷地溜進去旁聽。走動管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料；第二，可以增強下屬們的責任感和自豪感。

6．饑餓療法
所謂饑餓療法，就是說就讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態(tài)，這有助于增強員工的內在活力。俗話說，慣子不孝，肥田收癟稻。溫室里培育出來的花朵是不可能長久的。經常給下屬創(chuàng)造一些危機感和饑餓感，可以增強他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險、知難而上的精神。得之愈難，愛之愈深?；茧y之交情深似海，"幸福遞減律"講的就是這個意思。

7．領導者的特殊素質
領導者具備一些特殊的素質對開發(fā)下屬很有必要，例如"懶惰"、"簡單"等。這里所說的"懶惰"指的是領導者遇事不必事必躬親，該誰干的事就讓誰去干，各司其職，各負其責，給下屬一定的自主權。領導太勤快，下屬有依賴，這似乎已成規(guī)律。這里所說的"簡單"指的是領導者要注意發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，在部署工作時只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們怎么做，給下屬發(fā)揮創(chuàng)造才能的機會。如果領導者想得太復雜，下屬就會很簡單，這是一種相輔相成的。數(shù)字化時代：企業(yè)管理新挑戰(zhàn)在這個以信息和網絡為特征的時代里，生產力要素、競爭、企業(yè)理念與運作將發(fā)生重大變化，管理的變革成為生存的需要。

1.3 管理的基本職能


五種重要的管理能力
任何一個人，都可能成為一名出色的管理者。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以做到。這些管理能力是：激勵的能力。


優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。
要讓員工充分的發(fā)揮自己的才能，努力去工作，就要把員工的"要我去做"變成"我要去做"，實現(xiàn)這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己工作的成就感。激勵的方式并不會使你的管理權力被削弱。相反的，你會更加容易的安排工作，并能使他們更加愿意服從你的管理。
作為一個管理者，特別是高層管理者，每天有很多繁雜的事務，及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考公司的發(fā)展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客戶。管理者的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。

2．控制情緒的能力
一個成熟的領導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。一個高層管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個公司的氣氛。如果他經常由于一些事情控制不 了自己的情緒，有可能會影響到公司的整個效率。從這點意義上講，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務越高，這種影響力越大。
當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優(yōu)秀的管理者善于使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用于屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處于可控狀態(tài)。

3．幽默的能力
幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。
管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松。幽默不是天生的，幽默是可以培養(yǎng)的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統(tǒng)里根以前也不是幽默的人，在競選總統(tǒng)時，別人給他提出了意見。于是他采用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天背一篇幽默故事。

4．演講的能力
優(yōu)秀的領導者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。演講的作用在于讓他人明白自己的觀點，并鼓動他人認同這些觀點。從這點出發(fā)，任何一名管理者都應該學會利用演講表達自己。演講的意義并不局限于演講本身，演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反應能力。這些素質會使你在對外交往和管理下屬時使自己游刃有余。一個人的演講能力主要與他的演講次數(shù)成正比，與其他因素無關。也就是說，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷地去演講，就會成為演講高手。培養(yǎng)自己演講能力的惟一可行辦法就是去演講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講并沒有什么難度。

5．傾聽的能力
很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此事。這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：1．讓別人感覺你很謙虛；2．你會了解更多的事情。每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的，并且每個人都有迫不及待表達自己的愿望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。如果你沒有這方面的能力，就應該立即去培養(yǎng)。培養(yǎng)的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。

1.4松下公司管理訣竅


以有"經營管理之神"美稱的日本松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助為例，他總結他一生經管實踐經驗，提出了21條訣竅：
1．讓每個職工都了解自己的地位的重要性和必要性；
2．一有成就(績)，立即獎賞；
3．如有不對，應事先或盡快通知有關人員，以示尊重；
4．讓職工參加和他們自身有關問題的規(guī)劃和決策；
5．要信任他們，以贏得職工們的信賴和忠誠；
6．多親自和職工們接觸交談，了解其能力、習慣、興趣、愛好等，能正確地認識職工，也是一種
資本；
7．要耐心的傾聽職工的建議，尤其是合理化建議；
8．對舉止怪異的要查清其原因，不可輕率處理；
9．應妥善的講清管理人員的意圖；
10．交代一件任務時，要講清為什么要這樣干；
11．自己有了錯誤要即時承認，向有關部屬表示歉意，不要推卸自己的責任；
12．即時告訴職：工每項工作的重要意義；
13．鼓勵職工提出批評意見，并力求找到改進的辦法；
14．在責備某人時，要先講他(她)的優(yōu)點，對其缺點錯誤有幫助的誠意，不只是要懲罰；
15．自己要以身作則，做出好榜樣；
16．自己要言行一致，不要失信與職工；
17．把握一切機會，表明本企業(yè)以有這樣的職工而驕傲；
18．有人發(fā)牢騷時，應耐心找出其不滿原因的合理性，而加以改善；
19．盡可能安撫不滿情緒，不使之蔓延；
20．每個職工，都由自己定出目標規(guī)劃并即時衡量進步情況；
21．盡量支持職工使之權、責、利一致。


它的21條訣竅，條條圍繞一個"人"字，處處體現(xiàn)"以人為中心"的精神。這種戰(zhàn)略思想，符合激勵理論，滿足了員工各個方面的需要，使員工得到內在的激勵，得到才能的發(fā)揮空間。總之，這種思想產生了巨大的影響，已成為現(xiàn)代管理的大趨勢，得到越來越多企業(yè)家的認同。




第二章 計劃與決策
2.1組織環(huán)境及其分析

管理小故事：老虎
兩個人在森林里，遇到了一只大老虎。A趕緊從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道："你干嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊!"A說："我只要跑得比你快就好了。"

[心得]
二十一世紀，沒有危機感是最大的危機。當更多的老虎來臨時，我們有沒有準備好自己的跑鞋?

選擇競爭優(yōu)勢

管理者必須選擇一種能給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。有三種基本戰(zhàn)略可供選擇：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭對手的短處。管理者應當避免與產業(yè)中所有的競爭者拼殺的局面，應將企業(yè)置于競爭對手所不具備的強有力地位。

A.低成本戰(zhàn)略要求組織是低成本的生產者，而且必須是低成本的領導者。此外，它提供的產品或服務必須是能與競爭者同類產品相競爭，或至少是顧客愿意接受的。企業(yè)可以通過高效率的運作、規(guī)模經濟、技術創(chuàng)新、低人工成本、或優(yōu)惠地取得原材料來獲得成本領先優(yōu)勢。

B．差異化戰(zhàn)略尋求與眾不同的特色。實行差異化戰(zhàn)略強調高超的質量，非凡的服務，創(chuàng)新的設計，或不同凡響的商標形象，關鍵是特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益超過追求別具一格的成本。

C．專一化戰(zhàn)略。前兩種戰(zhàn)略是在廣泛的市場中尋求競爭優(yōu)勢，而該戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細分市場中尋求低成本優(yōu)勢(成本專一化)或差異化優(yōu)勢(差別專一化)。也就是說，管理者選擇產業(yè)中的一個或一組細分市場(如產品品種，最終顧客類型，分銷渠道或地理位置)，制定專門的戰(zhàn)略向此細分市場提供與眾不同的服務，目標是獨占這個市場。當然，專一化戰(zhàn)略是否可行取決于細分市場的規(guī)模，以及該細分市場能否支撐專一化戰(zhàn)略的附加成本。

不管采取三種基本戰(zhàn)略中的任何一種戰(zhàn)略，要獲得長期的成功還必須能夠保持住競爭優(yōu)勢，即必須阻擋住來自競爭對手的侵蝕，或是跟上產業(yè)演變的趨勢。技術變革、顧 客需求變化、特別是某些競爭優(yōu)勢可能被競爭對手模仿，使得保持競爭優(yōu)勢絕非易事。管理者需要建立某些障礙使模仿難以得手，如可以利用專利和版權減少模仿的機會；當存在規(guī)模經濟性時，降低價格以擴大銷量和提高市場占有率；與供應商簽訂專供合同限制其向競爭對手的供應能力；鼓勵政府對進口商品征稅以限制來自國外的競爭等等。保持競爭優(yōu)勢要求管理者持續(xù)地作出努力使自己始終領先于競爭對手一步。

2.2 決策的一般原理

管理小故事：

選擇

有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長讓他們三個一人提一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道： "給我火，給我火!"原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說："這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯!" 這個故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年后的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創(chuàng)造自己的將來。

2.3 計劃過程中的決策及其方法


案例：擬訂可考核的目標


一位分公司經理最近聽了關于目標管理的講座。當時就激發(fā)了他的熱情，更加增強了他關于目標管理的思想。他最后決定，在他的下次參謀會議上介紹這個概念并且看看能有什么進展。他細述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納他的建議。

然而現(xiàn)實并不像他想象的那樣簡單。在會上，很多人提出了問題。
財務主任問："總裁是否給你分派了明年分公司的目標?"
分公司經理回答說："還沒有，我一直在等著總裁辦公室告訴我，他期望我做些什么。但是辦公室的人裝得好像與此事毫不相干。"


"那么分公司要做什么呢?"有點不希望采取任何行動的生產主任問道。
"我打算列出我對分公司的期望。"經理說："我希望銷售額達到3000萬美元，稅前利潤率達到8％，投資收益率為15％，一項正在進行項目要在本年度6月30日前投產。我以后還會列出一些明確的指標。選拔我們自己未來的主管人員，今年年底前完成我們的Xz型的開發(fā)工作，以及雇員轉換率穩(wěn)定在5％。"


參謀人員對他們的上級經過考慮提出的這些可考核目標，以及如此明確和自信的陳述這些目標有點目瞪口呆。他們?yōu)樗髮崿F(xiàn)這些目標的誠意也感到驚奇。
"下個月，我要求你們每個人把這些目標轉換成你們自己職能的可考核目標。當然了，這些目標對財務、營銷、生產各個部分將是不同的。你們應該用數(shù)字來表示它們，我希望把它們加起來就實現(xiàn)了分公司的目標。"

思考題：
1．當他們沒有得到公司總裁指派的目標時，分公司經理能夠擬訂可考核的目標或目的嗎?怎樣制訂?你認為對于分公司經理來說，上級領導人給予的重要信息和幫助是什么?

2．這位分公司經理設置目標是不是最佳方法?你會怎樣做?

博能的MBO規(guī)程
博能的績效考核體系包括每月的MBO(Managementby Object，目標管理)評估(被評估人：全體員工)、季度優(yōu)秀員工評選、年終考核(被評估人：中、高層管理人員)和年度優(yōu)秀經理人評選(對象：部門經理)等。其中每月一次的MBO評估是基礎。這套績效考核制度已經成為了博能的管理核心，與博能的業(yè)務方向、價值觀融為一體，因而卓有成效。下面是博能的MBO規(guī)程：

一、目標的制定
(一)公司年度總目標、部門目標及其分解(分解到每一層、每個崗位)。

(二)個人崗位目標制定的原則及要點：
1．目標應盡可能具體、結果可評估，盡可能量化(如時間、日期、金額、數(shù)量分等)，綜合目標可用階段或期限表示；
2．任務量適度，即經過努力能夠達成；
3．可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；
4．挑戰(zhàn)性，目標需要努力才能達成；
5．必須促進工作的改善；
6．上級目標必須在下級目標之前制定，上下目標保持一致性，避免目標重復或斷層。

(三)個人崗位目標制定的步驟：
1．上級向下級說明自己當月的目標；
2．上級請下級設立自己的重點目標；
3上級請下級設定目標計劃書；
4．檢查下級目標書；
5．與下級談話，決定其目標(此工作必須在每月5日之前完成)。

(四)目標內容(每項目標應包括數(shù)量目標、質量目標、時限目標、成本目標四方面的內容)。

二、目標執(zhí)行
(一)目標執(zhí)行過程中應注意事項(總結起來是：目標監(jiān)督人應充分授權、及時跟進并提供幫助和指導；目標執(zhí)行人應主動匯報)。

(二)目標執(zhí)行中的問題處理(列出了可能出現(xiàn)的問題，并提出了相應的解決辦法)。

三、目標完成情況評估
(一)評估步驟(員工先作自我評估，并在目標書后附每項目標的完成情況報告；直接經理審核、談話后確定)。

(二)評估要點(包括數(shù)量目標、質量目標、時限目標、成本目標四方面，皆有細則)。

四、評估結果的兌現(xiàn)(MBO獎金實得額；基本工資x40％x目標完成率)

五、對目標監(jiān)督人的監(jiān)督(如果目標監(jiān)督人對下屬的MBO監(jiān)管不力，則有相應的處罰細則)。

2.4 計劃的種類與制定過程

計劃與決策
首先，計劃與決策是相互區(qū)別的，因為這兩項工作解決的問題不同。決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇；而計劃則是對組織內部不同部門和成員在一定時期內具體任務的安排。其次，計劃和決策又是相互聯(lián)系的，因為：第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實際工作中，計劃與決策相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。

計劃的表現(xiàn)形式
計劃活動就是對未來的行動進行安排和部署。計劃活動的結果表現(xiàn)為各種具體的計劃形式。人們 可能對諸如一個新工廠的建設計劃、一種新產品的開發(fā)計劃等計劃形式比較熟悉?但實際上計劃還可能表現(xiàn)為其他各種形式，如目標、使命、政策、規(guī)則等。一般地，我們可以將計劃看作是一個由上至 下的層次結構，它由目的或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃方案和預算所組成。

1． 目的或使命
目的或使命反映了一個組織存在的理由或價值。

2．目標
目標是組織的活動所要達到的結果。它不僅代表計劃的終點，而且也代表組織、人事、領導和控 制所要達到的最終目標。

3．戰(zhàn)略
戰(zhàn)略實際上是一種復合性的計劃形式，一項戰(zhàn)略往往是目標、政策和各種規(guī)劃的綜合體。常見的戰(zhàn)略定義有：(1)為了達到總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。

(2)一個組織的目標，這些目標的變化，為達到這些目標所使用的資源，以及指導獲得、運用和支配這些資源的政策方案。

(3)企業(yè)基本的長期目標，以及為達到這些目標所需要采取的行動方針和資源分配。

4．政策
政策也是計劃，因為政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。政策是管理人員決策的指南，它規(guī)定了行動的方向和界限。

5．程序
程序是按時間順序對必要的活動進行的排列。程序是行動指南，而不是思想指南。它規(guī)定了如何處理未來活動的例行方法。通過對例行活動制定程序，有利于管理人員將注意力集中于例外事情上。

6．規(guī)則
規(guī)則詳細地闡明必需的行動或非必需的行動。規(guī)則的本質是反映一種必須或無須采取某種行動的管理決策。規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。規(guī)則和政策是不一樣的，政策的目的在于指導人們決策，留有自由裁量的余地；而規(guī)則卻不允許人們自由行動。

7．規(guī)劃方案
規(guī)劃是一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)劃、任務分配，要采取的步驟，要使用的資源，以及為完成既定行動方針所需的其他因素。一個主要的規(guī)劃方案的實施可能要有許多的派生計劃來支持。各種計劃之間必須相互配合、彼此協(xié)調，否則會因為任何一部分的差錯而導致主要規(guī)劃的延誤和挫折，造成時間和金錢上的損失。

8．預算
預算是用數(shù)字來表示預期結果的一種計劃。預算在很多公司里是基本的計劃工作手段。預算同時也是一種有效的控制手段，但制定預算顯然屬于計劃活動的內容，因為如果預算不能反映計劃，它就不能作為切合實際的控制標準。

二、網絡計劃
網絡計劃方法是一種幫助人們分析工作活動規(guī)律，提示任務內在矛盾的科學方法，這種方法還提供了一套編制和調整計劃的完整技術。網絡計劃方法的核心就是，它提供了一種描述計劃任務中各項活動相互間(工藝或組織)邏輯關系的圖解模型一一網絡圖。利用這種圖解模型和有關的計算方法，可以看清計劃任務的全局，分析其規(guī)律，以便揭示矛盾，抓住關鍵，并用科學的方法調整計劃安排，找出最好的計劃方案。

當前，世界上工業(yè)發(fā)達國家都非常重視現(xiàn)代管理科學，網絡計劃技術已被許多國家公認為當前最為行之有效的管理方法。國外多年實踐證明，應用網絡計劃技術組織與管理生產一般能縮短工期20％左右，降低成本10％左右。

明茨伯格：企業(yè)戰(zhàn)略的5Ps理論
(1)戰(zhàn)略是一種計劃(pl朋)；
強調企業(yè)管理人員在有意識地進行領導，凡事謀劃在先，行動在后。
(2)戰(zhàn)略是一種計策(ploy)；
強調戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達到預期競爭目的。
(3)戰(zhàn)略是一種模式(pattern)；
強調戰(zhàn)略重在行動，否則只是空想。
(4)戰(zhàn)略是一種定位(position)；
強調企業(yè)應當適應外部條件，著力形成一個產品和市場的"生長圈"。
(5)戰(zhàn)略是一種觀念(perspective)。
強調戰(zhàn)略是人們思維的產物，戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行
動。

中國企業(yè)迎擊跨國公司的成功案例
改革開放短短20余年來，國際跨國公司已經占領了大片國內市場：洗發(fā)護發(fā)晶市場的80％；麥當勞、肯德基等洋快餐把國內眾多快餐企業(yè)擊得潰不成軍；中國八大飲料國有名牌中除健力寶外幾乎 都被可口可樂和百事可樂控股或擠出市場……我們不禁要問：跨國公司究竟強在哪里呢?很容易羅列一連串的答案：雄厚的財力、尖端的技術、知名的品牌、卓越的產品、嫻熟的管理和營銷技能……一言以蔽之：全球經營的能力及規(guī)模經濟優(yōu)勢，許多中國企業(yè)望塵莫及。人世后國內企業(yè)又缺少了政府保護這塊護身符，怎樣才能抵擋住跨國企業(yè)的凌厲攻勢呢?面對跨國公司的入侵，國內企業(yè)最明智的做法莫過于對市場機會作出靈活機動的反應，通過選擇恰當?shù)膽?zhàn)略戰(zhàn)術，選擇合適的目標市場，逐漸形成局部優(yōu)勢，避免與規(guī)模經濟優(yōu)勢明顯的跨國巨頭正面交鋒。下面通過典型案例來具體說明。

一、防御戰(zhàn)略--伊利集團
從1997年夏天開始，北京街頭幾乎所有的冷飲網點都被"和路雪"和"雀巢"兩個外國品牌所覆蓋，而在如此激烈的冰淇淋市場競爭中，"伊利"卻一枝獨秀，作為國有品牌取得了極佳的戰(zhàn)績。"和路雪"是世界最大的冰淇淋制造商--聯(lián)合利華公司和中國合資推出的冰淇淋產品，上市后一股腦推出包裝花花綠綠和名字千奇百怪的一系列產品--夢龍、頂點……對兒童和追逐時尚的年輕人極富吸引力和誘惑力。1996年，經過三年征戰(zhàn)的"和路雪"在中國市場站穩(wěn)了腳跟，在知名度和銷售量上具有絕對優(yōu)勢。同年，雀巢公司也將其在中國的總部從香港遷到北京，并在天津和青島同時投下巨額資本興建現(xiàn)代化的冰淇淋生產線。"和路雪"和"雀巢"雄厚的資金支持了其分銷商的迅猛增加和產品線的迅速擴張：如今許多大城市街頭冷飲攤點隨處可見醒目的"和路雪"和"雀巢"冰柜，其廣告在廣播、電視、報紙上頻頻亮相；兩大晶牌下各有價格從1元到7、8元不等的數(shù)種產品。且兩個公司決定每年都根據(jù)中國市場的需求推出4-6個新品種。在此強攻之下，許多國產品牌被一點點從消費者的視線中擠出了。

然而兩大公司的營銷創(chuàng)新手段雖然層出不窮，但其定價與普通消費者的收入水平有相當距離：2元以上的產品人們問得多買的少，而6-8元的產品更少人問津。伊利抓住了這一市場，以"優(yōu)質低價"贏得了許多消費者的青睞。伊利集團地處內蒙古，能源價格、工資水平都很低，鐵路運費又相對不高，低廉的成本支持了伊利的低價策略；另外，產地臨近草原牧場，牛奶供應及時、充足，保證了伊利系列奶香味足、品質高。

伊利的定位戰(zhàn)略屬于典型的防御戰(zhàn)略。雖然伊利的低成本優(yōu)勢明顯，但分銷網絡還在建設之中，缺貨狀況明顯，營銷實力明顯弱于對手。面對財力雄厚、營銷經驗豐富的跨國企業(yè)，伊利沒有盲目地 跟隨其推出層出不窮的營銷花樣，也沒有拉開全線戰(zhàn)事，而是集中有限資源，固守優(yōu)勢區(qū)域，通過滿足特定消費者的需求獲取局部勝利，為發(fā)展集聚力量。事實上，伊利選取的目標市場容量很大，但雀巢和和路雪受制于利潤要求和品牌名氣，不可能選取與伊利完全相同的目標市場(兩個品牌2元以下的產品只占少數(shù)，而伊利的所有產品皆在此價位區(qū)間)。伊利因此獲得了充分的發(fā)展余地。

二、補位戰(zhàn)略--聯(lián)想集團
亞太地區(qū)的計算機市場一直是業(yè)界專家預測的未來全球信息廠商的主要競爭市場。電子工業(yè)部的研究表明：到2000年，中國電腦市場容量將達2000億人民幣，相當于中國1995年的汽車市場!國際上普遍認為中國是全球最后一塊最大的市場，全世界所有優(yōu)秀的計算機軟硬件廠商都對這塊市場垂涎三尺，激烈角逐，爭奪中國十幾億消費者。

著名的跨國公司--IBM、HP、ACER以其豐富的市場經驗和強大的品牌優(yōu)勢迅速占領中國市場，國內電腦企業(yè)或者合資，或者轉向其他領域。面對強手入侵，聯(lián)想集團卻由小到大、由弱變強逐步成長起來。1996年，以Pentium電腦取代486為契機，聯(lián)想成功主導了中國計算機市場潮流，并帶動一大批國內品牌以集團化大幅度躍進的氣勢，一舉突破了十幾年來在國外名牌微機重壓下被動跟蹤，亦步亦趨的局面，使1996年成為國產電腦名牌的轉折點。

計算機行業(yè)規(guī)模要求十分明顯，眾多知名跨國公司經驗豐富、資金雄厚，優(yōu)勢顯著。尤其是1985年聯(lián)想創(chuàng)建初期，跨國公司已經開始"入侵"中國市場，而聯(lián)想投資僅20萬元，組建聯(lián)想的20多名中科院的科研人員也比較缺乏經營經驗。劣勢中誕生的聯(lián)想得以成功發(fā)展，正是恰當采用了補位戰(zhàn)略。

20世紀80年代中期，國外名牌電腦企業(yè)并未認真對待西文漢化問題，僅僅是通過代理商把在美國本土生產的電腦及軟件賣到中國。聯(lián)想緊緊抓住了這一市場空檔，開發(fā)了"聯(lián)想式漢字系統(tǒng)"，使任何一種掛在其下的輸入方法都具備聯(lián)想功能。該系統(tǒng)可容納99種輸入方法，大大提高了電腦操作人員的效率，受到了廣泛歡迎。

聯(lián)想進入整機市場時機把握極佳。1988年，聯(lián)想漢卡如日中天，對電腦整機的促銷作用非常強大。但聯(lián)想考慮到自身對世界電腦技術了解不夠、經驗欠缺，沒有貿然推出整機，而選擇了代理國外品牌，既刺激了漢卡銷路，又順利建立起銷售渠道，同時還避免了剛剛誕生就慘遭八方"列強"圍剿的逆境，為聯(lián)想獨立品牌的推出奠定了堅實基礎。當國外品牌在中國市場主要還采取產品輸出的階段，聯(lián)想果斷推出自己的系列產品，比之國際名牌價格低廉，比之國內中小企業(yè)組裝的兼容機品牌響亮、性能優(yōu)良、服務健全，走上了"大眾名牌"道路，讓顧客"買得起用得放心"。1996年聯(lián)想連續(xù)三次降價，主導了國內計算機潮流，1996年以后，聯(lián)想占據(jù)了國內PC機市場第一位，宣告了國產品
牌"唱主角"時代的來臨。

補位戰(zhàn)略是四種定位戰(zhàn)略中最難實施的。因為該區(qū)間的國內公司處境最為不妙--跨國公司優(yōu)勢強大而國內公司競爭空間受限。因此補位戰(zhàn)略的實質是一種"能屈能伸"的思想，是在強手攻擊下的避實就虛。補位戰(zhàn)略的實際運用有多種方式：與跨國公司合資合作、生產配套產品、提供配套服務等等。中國人世之后，弱小的民族汽車工業(yè)的發(fā)展，很大程度上依賴這一定位戰(zhàn)略的實施。聯(lián)想的成長同時也說明：企業(yè)對業(yè)務的定位不是一成不變的，成功的關鍵是靈活把握市場機會。

三、海外搶點戰(zhàn)略--江西鳳凰光學儀器(集團)公司
江西鳳凰光學儀器(集團)公司(下簡稱江光)以生產"鳳凰"牌相機而聞名遐邇。中國改革開放以來，隨著人們生活水平的提高，相機逐漸進入市場，江光步人發(fā)展的黃金時期。鳳凰相機以其機械性能優(yōu)越，鏡頭質量出眾而備受消費者青睞，產品供不應求。然而，進入20世紀80年代末，國外傻瓜相機通過合法或非法途徑潮水般涌人中國市場。傻瓜相機操作簡便，價格低廉，因而迅速占領國產相機市場，許多相機廠停產或轉產，江光也由年創(chuàng)利稅千萬元的利稅大戶變成了虧損三百多萬元的虧損大戶。面對這種情況，江光試著推出了自己的傻瓜相機--鳳凰602、604，但產品的內在質量和外在設計都無法與國外或合資的同類產品相媲美，產品銷售不出去，大批鳳凰傻瓜相機積壓，企業(yè)
陷入了更深的困境。

江光慎重分析市場和自身條件后，毅然決定退出傻瓜相機市場，決定利用自己高水平的光學鏡頭和機械制造優(yōu)勢，爭奪專業(yè)攝影人員和具有一定專業(yè)知識的攝影愛好者市場。該公司研制出鳳凰DC303單鏡頭反光照相機，經德國權威《攝影雜志》證明，幾項指標優(yōu)于外國同類產品，很快暢銷歐美市場。

江光起死回生的關鍵在于選擇適當?shù)氖袌鰠^(qū)隔，成功采用了海外搶點戰(zhàn)略。從當時的市場環(huán)境看，傻瓜相機的目標市場是需求量巨大的普通消費者，但這個市場的競爭異常激烈。尤為重要的是，全自動化相機需要高質量的電子元件和塑料配件，也就是需要相關產業(yè)較高水平的支持，而我國在這方面與國外尚有一定差距，因此國產傻瓜相機很難與國外同類產品相抗衡。但是江光的光學鏡頭和機 械制造技術有獨到之處，再加之勞動力廉價，使江光在基礎相機的生產上優(yōu)于國外廠家。專業(yè)相機標準化程度高，江光的經驗優(yōu)勢具有良好的國際移植性，為其進軍海外鋪設出堅實平臺。當眾多的跨國公司將目光定在市場容量大得多的傻瓜相機市場時，江光選取了專業(yè)相機(中高檔相機)市場，這個市場雖然不大，但相對穩(wěn)定，其容量完全能夠滿足江光的規(guī)模經濟需求。江光既抓住了能充分發(fā)揮其
技術、成本優(yōu)勢的目標市場，又避免了和強手正面交鋒，因此一炮打響，不僅走出了困境，而且迅速崛起成為大型集團有限公司。
中國企業(yè)發(fā)展的長遠目標是造就一批具有國際競爭力的優(yōu)秀企業(yè)，所以與跨國公司競爭的最終戰(zhàn)場將在全球范圍內。本文介紹的成功案例本質上是以小博大、以弱勝強的權宜之計，待到實力集聚完畢，再與強手展開正面交鋒，搶占全球市場．

2.5 計劃工作的程序

管理小故事：最短與最快

一個乘客上了出租車，并說出自己的目的地。司機問："先生，是走最短的路，還是走最快的路？ "乘客不解："最短的路，難道不是最快的路?"司機回答："當然不是，現(xiàn)在是車流高峰，最短的交 通正擁擠，弄不好還要堵車，所以用的時間肯定要長。你要有急事，不妨多走點路，反正會早到。"

[評析]
其實，現(xiàn)在的企業(yè)中的管理者在管理過程中往往扮演了乘客的角色，例如，在制定計劃中，他們往往會忽視了計劃對象有可能正處于"車流高峰"或"堵車"狀態(tài)，而當在執(zhí)行管理時，甚至總是異想天開地想走最短的路線，以為最短路線二最短時間。
所以，我們在制定計劃時，應有通觀全局的和預見未來的能力，知道什么時候走最短的路，什么
時候不該走最短的路。

案例：東方電力公司


瑪格麗特•奎因是東方電力公司總經理。這家公司是美國東部的巨大電力公用事業(yè)之一。這位總 經理長期以來相信，有效的編制公司計劃，對成功來說是絕對必要的。她花了十多年的時間，一直想方設法讓公司的計劃方案編制起來，但是沒有取得成效。她先后指派了三位副總經理掌管編制計劃，但是各個部門仍是各行其是。他們就發(fā)生的問題作出決策，因此他們對做"救火"的有效工作而自鳴得意。

然而公司各部門頭頭的決策相互之間總是不一致。主管調整事務的高級管理人員老是催促州委員會準許把電費提高，但委員會覺得費用雖然上漲但調價是不合理的。公共關系的領導不斷向公眾呼吁，要理解電力公用事業(yè)問題，但是各社區(qū)的用戶覺得電業(yè)賺的錢已經夠多了，因此公司應該解決自身的問題，而不應提高電費。負責電力供應的副總經理受到很多社區(qū)的壓力，要求擴大電路，把所有的輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務，他覺得顧客是第一位的，而費用則是第二位的。

應奎因女土要求，。一位咨詢顧問來公司檢查情況，他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正地把計劃做好，副總經理一一編制計劃，而他的職員正在努力地進行研究和作預測，并把研究和預測情況提交給總經理。由于所有部門的頭頭把這些工作看作是對他們日常業(yè)務沒有重要性的文牘工作，因此，他們對此興趣不大。

問題：
1．如果你是顧問，你建議將采取什么步驟，使得公司有效地制訂計劃?
2．關于將來的計劃期限多長，你將給公司提出什么樣的忠告?
3．你將怎樣向總經理提出建議使你推薦的事情付諸實施?


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