企業(yè)集團實行股份制改造的程序
（一） 建立國有資產(chǎn)管理機構(gòu)
傳統(tǒng)體制下，社會主義國家對全民所有制企業(yè)行使三種權(quán)力，即生產(chǎn)資料所有權(quán)（簡稱所有權(quán)）、企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)（簡稱經(jīng)營權(quán)）和一般的經(jīng)濟管理權(quán)（簡稱管理權(quán)）。這三種權(quán)力的混合并統(tǒng)一成行政手段對企業(yè)進行管理，是全民所有制企業(yè)成為國家行政機構(gòu)的附屬物、缺乏生機和活力的原因。管理權(quán)和所有權(quán)分離之后，管理權(quán)屬于國家行政機構(gòu)，由它們代表國家對資產(chǎn)進行管理。企業(yè)應(yīng)交納的稅金交給政府的稅務(wù)部門，固定資產(chǎn)占用費和利潤交給國有資產(chǎn)管理機構(gòu)。這樣，原企業(yè)的主管部門則變?yōu)榧兇獾囊话憬?jīng)濟管理機構(gòu)，而國有資產(chǎn)管理機構(gòu)則變?yōu)槠髽I(yè)的股東。這個股東和其他股東一樣，權(quán)利平等、義務(wù)共擔(dān)、利益共享、風(fēng)險共當(dāng)。在這種條件下，企業(yè)經(jīng)營權(quán)就完全歸企業(yè)自身，也只有如此，企業(yè)集團才能成為獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。


（二） 建立產(chǎn)權(quán)換位制度
中國企業(yè)集團在建立和完善過程中，之所以長期不能突破"三不變"原則，其重要原因之一，就是由于沒有實行產(chǎn)權(quán)換位制度，投資主體也達不到多元化。在企業(yè)集團實行股份制改造的過程中，任何一個獨立的企業(yè)，由它的資產(chǎn)所有者自愿加入企業(yè)集團，不管是加入核心層還是緊密層或半緊密層，都會發(fā)生產(chǎn)權(quán)的換位的問題。一個企業(yè)的資產(chǎn)所有者決定將這個企業(yè)加入企業(yè)集團，實際上他是以該公司的資產(chǎn)向企業(yè)集團入股，他也就成了企業(yè)集團的股東，而不是原企業(yè)的資產(chǎn)所有者了。企業(yè)集團將該公司的股金原封不動是投回原企業(yè)，企業(yè)集團則成為這個企業(yè)的股東了。對于原企業(yè)來說，資產(chǎn)雖然沒有變化，但所有權(quán)換位了，它不是屬于原資產(chǎn)所有者了，而是屬于企業(yè)集團的。參考于原企業(yè)資產(chǎn)所有者來說，他的資產(chǎn)量雖然沒有發(fā)生變化，但他的資產(chǎn)投向發(fā)生了位置的變化，換了位，他由原企業(yè)的資產(chǎn)所有者而變成了企業(yè)集團的股東。由于產(chǎn)權(quán)的換位引起責(zé)、權(quán)、利都發(fā)生了變化。從權(quán)力上來說，原企業(yè)資產(chǎn)所有者對原企業(yè)已經(jīng)失去了權(quán)力，而他的努力只能到企業(yè)集團公司的股東大會或董事會中行使。從責(zé)任上來說，他對原來企業(yè)也不再承擔(dān)什么責(zé)任，而只是在股份制企業(yè)集團內(nèi)承擔(dān)與他的投資比例相一致的責(zé)任。從利益上來說，原企業(yè)資產(chǎn)所有者的利益不再與原來企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生直接的聯(lián)系，而是與整個企業(yè)集團的經(jīng)營狀況發(fā)生直接的聯(lián)系。如果允許產(chǎn)權(quán)換位，那么產(chǎn)權(quán)換位就會導(dǎo)致原來的"三不變"原則自然失去作用，從而也就能夠形成投資主體的多元化。


（三） 建立三統(tǒng)一的主體企業(yè)
企業(yè)集團實行股份制改造，必須首先把企業(yè)集團中的核心層建成一個投資、經(jīng)營、利益三統(tǒng)一的投資主體、產(chǎn)、供、銷統(tǒng)一的經(jīng)營主體，以及以人定崗、以崗定酬的統(tǒng)一利益分配主體。目前，中國的企業(yè)集團多數(shù)實行承包經(jīng)營責(zé)任制，存在著企業(yè)集團投資主體分散、經(jīng)營主體難以集中、利益主體狹小等問題，造成了企業(yè)集團發(fā)展的重重阻礙。所以，企業(yè)集團實行股份制改造，首先就必須把企業(yè)集團的核心層改造成股份制公司，使核心層成為一個具有經(jīng)濟實力雄厚、管理水平高、競爭能力強、經(jīng)濟效益好、有帶頭產(chǎn)品或成套品、能夠發(fā)揮綜合優(yōu)勢的資產(chǎn)經(jīng)營、利益統(tǒng)一的主體企業(yè)，為推行企業(yè)集團的股份制改造創(chuàng)造一個堅實的基礎(chǔ)。


（四） 建立一批鞏固、穩(wěn)定、直接聯(lián)合的企業(yè)
企業(yè)集團實行股份制改造，還需要建成一批控股企業(yè)，使企業(yè)集團擁有一批直接聯(lián)系的企業(yè)，核心層的主體企業(yè)成為母公司。核心層母公司對其所控子公司不是上下級關(guān)系，而是一種平等關(guān)系，母公司對子公司的控制，主要是運用股權(quán)，通過持有子公司的占絕對優(yōu)勢的股票來控制，其具體辦法主要有：1.通過投資參股，掌握控股企業(yè)的財權(quán)；2.通過購買股票，掌握控股企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)；3.通過軟資源（如工業(yè)產(chǎn)權(quán)、專有技術(shù)等等）的投入，輸出技術(shù)，掌握控股企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)權(quán)；4.通過投入特許經(jīng)營權(quán)，實行產(chǎn)品擴散、協(xié)作生產(chǎn)，控制控股企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售大權(quán)，等等。通過各種各樣的控股辦法，使一批企業(yè)緊密團結(jié)在股份制企業(yè)集團的主體企業(yè)周圍。這樣，股份制企業(yè)集團既有主體企業(yè)為核心，又有眾多控股企業(yè)作為其同盟軍，從而形成巨大的力量。


（五） 建立眾多具有廣泛聯(lián)系的參股企業(yè)
股份制企業(yè)集團為了使自己的各種能力，包括產(chǎn)品開發(fā)能力，技術(shù)開發(fā)能力、經(jīng)濟能力等等能輻射到四面八方，就必須聯(lián)系眾多具有間接聯(lián)系的參股企業(yè)。建立眾多參股企業(yè)的主要辦法是通過第二層次（緊密層）的企業(yè)實行"參與制"來實現(xiàn)。這就好象核心層的企業(yè)主體聯(lián)合緊密層的企業(yè)一樣。緊密層的企業(yè)則可以通過投資入股、購買股票、輸出技術(shù)、協(xié)作生產(chǎn)等辦法，聯(lián)合眾多的企業(yè)，使這些眾多的企業(yè)通過緊密層企業(yè)，間接地團結(jié)在股份制企業(yè)集團的核心層主體企業(yè)的周圍，成為股份制企業(yè)集團的有效的輻射點。這樣，股份制企業(yè)集團就形成了既有一個核心層的主體企業(yè)，又有一批直接聯(lián)系的緊密層或半緊密層的控股企業(yè)，最后還有眾多的間接聯(lián)系的松散層的參股企業(yè)，成為名副其實的股份制企業(yè)集團。


除此之外，在企業(yè)集團股份制改造中，還必須確立起股份制企業(yè)集團公司的法律地位，并明確規(guī)定股份制企業(yè)集團公司的機構(gòu)設(shè)置和負責(zé)人以及其職責(zé)、股份制企業(yè)集團公司各方股東的投資比例和方式、分配制度等等，從而嚴格規(guī)范股份制企業(yè)集團的建設(shè)和運作。


企業(yè)集團實行股份制
企業(yè)集團實行股份制改造的程序