企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分
內(nèi)容提要
第一講　造就一個有競爭力的企業(yè)組織
　　1、如何通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提升工作效率
　　2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則
　　3、組織結(jié)構(gòu)的主要職能和輔助職能
　　4、組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)

第二講　動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力
　　1、組織變革的目標與核心
　　2、服務(wù)于企業(yè)流程的組織變革
　　3、組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊

第三講　法人治理結(jié)構(gòu)
　　1、建立法人治理結(jié)構(gòu)的意義
　　2、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理和責(zé)權(quán)劃分

第四講　公司內(nèi)部治理
　　1、公司內(nèi)部治理的重要性
　　2、公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式
　　3、企業(yè)的內(nèi)部控制制度和財務(wù)控制制度

第五講　組織結(jié)構(gòu)和職能分解
　　1、職能分解與工作目標落實
　　2、職能分解的基本要求
　　3、確定部門職能時應(yīng)遵循的原則
　　4、如何劃分企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的職能
　　5、如何劃分公司和下屬單位的職能
　　6、如何劃分集團公司與下屬子公司的職能

第六講　怎樣編制職能分解表
　　1、職能分解表的一　二　三級職能的劃分
　　2、職能分解表的編制
　　3、編制職能分解表時要注意的幾個問題

第1講 造就一個有競爭力的企業(yè)組織

【本講重點】
組織的概念
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則
組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能
組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)
組織結(jié)構(gòu)的形式

集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)。
——亨利•法約爾

組織的概念

企業(yè)組織
企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機體。
現(xiàn)代企業(yè)組織與計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。為了加強價值鏈管理，企業(yè)應(yīng)不斷地進行組織變革，對組織結(jié)構(gòu)進行變動和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則：
†任務(wù)目標原則 † 責(zé)權(quán)對等原則
† 分工協(xié)作的原則 † 集權(quán)和分權(quán)的原則
† 統(tǒng)一指揮原則 † 執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè)原則
† 合理管理幅度的原則 † 協(xié)調(diào)有效的原則

1．任務(wù)目標原則
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要服從每一項工作的任務(wù)和目標，尤其是價值鏈上的目標，體現(xiàn)一切設(shè)計為目標服務(wù)的宗旨。

2．分工協(xié)作原則
一家現(xiàn)代企業(yè)無論設(shè)置多少個部門，每一個部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說企業(yè)中有管財務(wù)的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)的部門。因此，把握好分工協(xié)作原則對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要。

3．統(tǒng)一指揮原則
無論公司怎么設(shè)計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。

４．合理管理幅度原則
每一個部門、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及；管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取?

5．責(zé)權(quán)對等原則
設(shè)置的部門或單位有責(zé)任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。如果沒有對等的權(quán)力，根本無法完成相應(yīng)的職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)應(yīng)該對等。

6．集權(quán)和分權(quán)原則
在整個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。

7．執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則
例如財務(wù)部負責(zé)日常財務(wù)管理、成本核算，審計部專門監(jiān)督財務(wù)部。執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員。

8．協(xié)調(diào)有效原則
組織方案的設(shè)計應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運營機制效率低下，就說明組織方案設(shè)計沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則。

組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能

1．企業(yè)活動分類
企業(yè)的三種活動：
† 增殖活動
† 非增殖活動
† 無效活動
◆增值活動
例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項工作都使土地的價值在增加，這幾項工作都是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值。
◆非增值活動
非增值活動主要是指企業(yè)中的服務(wù)，例如財務(wù)、人力資源、行政后勤保障、辦公事務(wù)、審計檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因為做了一些賬目，土地就增值了，也不因為人力資源部對員工進行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的服務(wù)和支持機構(gòu)。這些活動是非增值的，但是它是有價值的。
◆無效活動
無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動。

表1－1 企業(yè)活動的分類及特征
企業(yè)活動 各項活動特征
增值活動 能使企業(yè)增值，給企業(yè)創(chuàng)造價值
非增值活動 不能給企業(yè)創(chuàng)造價值，但卻是企業(yè)運行必不可少的
無效活動 對企業(yè)無任何價值和意義

【自檢】
填寫下表，你認為公司會議屬于什么活動？
選擇 理由 舉例 如何改進制度，提高會議質(zhì)量？
增值活動？

非增值活動？

3．無效活動？

2．組織結(jié)構(gòu)職能
在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負責(zé)部門稱為主要職能部門。在價值鏈中的非增值活動，像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負責(zé)部門屬于輔助職能部門。

【自檢】
請做以下的判斷題：
（1）公司的監(jiān)督部門并不能給公司帶來利潤，所以監(jiān)督活動是無效活動。（ ）
（2）公司的生產(chǎn)部門是增值活動的部門，具有主要職能。（ ）
（3）企業(yè)形象設(shè)計增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來利潤，應(yīng)該是增值活動。（ ）
（４）公司的各種會議不僅不能給公司創(chuàng)造價值，還浪費了企業(yè)員工的時間，所以應(yīng)該是無效活動。（ ）

組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)

1．管理層次和管理幅度
管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會運營效率降低。
◆管理幅度

圖1－1 美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度
圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個人比較合適，或者說管理七八個人更合適。這個統(tǒng)計不是絕對的，因為管理多少人與領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達到最佳管理效率。
◆管理層次
管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

2．職能的集權(quán)和分權(quán)
集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合。“一統(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

【案例】
某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費用很大，總公司覺得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務(wù)”。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營銷權(quán)、財務(wù)權(quán)全部集中在北京總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點到8點半專門簽字，他的辦公室排成了長隊，單位運行效率很低。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。這樣一個流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。

組織結(jié)構(gòu)的形式

組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種形式：
組織結(jié)構(gòu)的4種形式：
† 直線型
† 職能型
† 矩陣型
† 事業(yè)部型

1．直線型
直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對應(yīng)著組織目標。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接管理。
◆特點
權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少。
◆適用范圍
勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。

2．職能型
現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能。
◆特點
權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴密。
◆適用范圍
勞動密集，重復(fù)勞動的大中型企業(yè)。

3．矩陣型
矩陣型通常用于從事項目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣。
◆特點
加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。
◆適用范圍
集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。

４．事業(yè)部型
事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點是獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實行事業(yè)部制。
尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算，有責(zé)任感，又是公司的重要部分。有專門的市場，例如海爾的洗衣機事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實行事業(yè)部制。
◆特點
集中決策，分散經(jīng)營，風(fēng)險多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。
◆適用范圍
規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標多元化。

【本講小結(jié)】
本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的“八項原則”和組織的職能。通過各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計特點提出了組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動。通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關(guān)系及規(guī)定，并在此基礎(chǔ)上延伸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害。

【心得體會】
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第2講 動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力

【本講重點】
組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”
怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程
怎樣按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊

如果有人能預(yù)見到下一步，變革就會發(fā)生。
——無名氏

組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”

1．原則和目標
組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標是降低組織的運營成本，提高運營效率。

【舉例】
“華為公司”組織變革的基本方針
組織變革的基本方針 變革后的成果
組織變革有利于強化責(zé)任 經(jīng)過組織變革以后，部門的責(zé)任和崗位責(zé)任都有所加強
組織變革有利于簡化工作流程 簡化流程就是提高運營效率
組織變革有利于提高效率和降低成本 提高了效率，降低了成本
組織變革有利于信息的交流 企業(yè)之間的溝通加強了，各部門之間、上下級之間、平級之間的信息交流更通暢了
組織變革有利于培養(yǎng)人才 變革以后大量的新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才，達到了企業(yè)變革的目的

2．組織變革的核心
流程式管理的兩大特點：
◆以顧客為導(dǎo)向
◆以流程為中心
組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下幾個特點：
◆以顧客為導(dǎo)向
一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。
今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取。在市場經(jīng)濟大潮中，面對的是非常激烈的市場競爭。激烈的市場競爭體現(xiàn)在對顧客的爭取，無論是銷售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。
好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)。這樣的企業(yè)才會受到顧客歡迎，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。所以強調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。在以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進行流程管理，特別強調(diào)企業(yè)價值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）是企業(yè)的價值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個流程進行。
◆以流程為中心
堅持以流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。在計劃經(jīng)濟體制下，你管計劃、生產(chǎn)，他管財務(wù)、人事，沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。

怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程

1．管理者角色的變化——從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)
首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進行工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時候才會親自指導(dǎo)員工。

2．員工地位的變化——從被動到主動
員工從過去被動變成主動。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時候完成，所以員工會主動工作。員工工作內(nèi)容也會發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃。員工的工作目標原來是單純目標，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標。衡量績效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況。

【舉例】
“用友”是中國生產(chǎn)財務(wù)軟件的知名公司。2000年初進行過一次大規(guī)模的組織變革。總經(jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。
美國通用電氣公司首席執(zhí)行官——杰克• 韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了300倍，主要原因是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)。
過去通用電氣公司的服務(wù)銷售占銷售收入的15％，現(xiàn)在服務(wù)銷售占到銷售收入的50％。“用友”同樣看到了作為一家財務(wù)軟件公司，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求進行。

怎樣按流程進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1．舉例——房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
◆房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈
Ａ．策劃——寫字樓還是公寓。
Ｂ．規(guī)劃——這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。
Ｃ．設(shè)計——設(shè)計院設(shè)計樓多高，什么造型。
Ｄ．施工——什么時候開始施工。
Ｅ．銷售——怎樣具體銷售。
Ｆ．售后服務(wù)——物業(yè)管理。
◆根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)
Ａ．企業(yè)發(fā)展部——每一個房地產(chǎn)項目開始的時候非常重要，要招標，選策劃公司進行策劃，這個部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。
Ｂ．規(guī)劃設(shè)計部——規(guī)劃和設(shè)計這兩項工作合成一個部門叫做規(guī)劃設(shè)計部。
Ｃ．工程部——施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進行監(jiān)督、監(jiān)理、進行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個工程部。
Ｄ．銷售部——專門負責(zé)樓盤銷售工作。
Ｅ．物業(yè)管理部——負責(zé)售后服務(wù)工作。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分