業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用-場新的管理革命
人類社會經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)展，而今正進(jìn)入一個嶄新的時代--知識經(jīng)濟(jì)時代。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。為了適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering, 簡稱BPR）為核心思想的一場新的管理革命。
業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。BPR被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時代”。
企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)（Enterprise Resources Planning）是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境變化，為企業(yè)實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程中的所有資源進(jìn)行有效利用，從而達(dá)到改善管理水平與管理效率目標(biāo)的最重要的信息技術(shù)手段。雖然作為一種管理思想的BPR與作為一種管理手段的ERP系統(tǒng)并沒有直接的關(guān)聯(lián)，但為了將BPR由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，并達(dá)到實施BPR的理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是必不可少的。與此同時，在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前不對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，ERP實施應(yīng)用也很難成功，因此，在企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組的同時應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對實現(xiàn)企業(yè)管理績效顯著改善這個目標(biāo)而言是最完美的結(jié)合。
一、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理的特點
18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。從此，人類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代正式進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，所有企業(yè)無一例外地追求著基本相似的營運目標(biāo)，即如何實現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。
實現(xiàn)勞動分工以提高生產(chǎn)效率
降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成本并提高單位時間的產(chǎn)出量。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當(dāng)• 斯密在《國富論》中描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng)• 斯密首次提出的勞動分工原理。
美國汽車業(yè)的先鋒亨利• 福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。
幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德• 斯?。ˋlfred Sloan）在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都非常簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。
可以說，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)一般以一種獨特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對簡單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。于是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個時代的目標(biāo)是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。
合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本
降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金成本。為此人們研究出各種庫存控制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響的就是物料需求計劃MRP（Material Requirements Planning）。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計劃。根據(jù)物料需求計劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。
制定合理的物料需求計劃本質(zhì)上是一個大量信息的處理問題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。直至50年代中期，計算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用才開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀(jì)元，這對企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。特別是而在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。
采用計算機(jī)進(jìn)行信息處理的MRP系統(tǒng)，從六十年代時段式MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代的閉環(huán)MRP系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的MRP II。八十年代的MRP II實際上已由原先的物料需求計劃（MRP為Material Requirements Planning的縮寫）發(fā)展為制造資源計劃（MRP為Manufacturing Resource Planning的縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大變化。MRP II是一個把生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個管理環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化管理和集成運行的企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運行去掉手工業(yè)務(wù)流程中不必要的重復(fù)性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象并提高了工作效率，也實現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的統(tǒng)一管理。在MRP II中，物料需求計劃MRP與庫存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。
企業(yè)通過應(yīng)用MRP II系統(tǒng)進(jìn)行庫存控制并實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（包括資金、設(shè)備、人力等）的有效利用，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代后期企業(yè)管理的另一個特點。
注重改善各單個環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競爭力
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)依據(jù)勞動分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)注重對內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的改善。主要有：總體質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management），準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。
TQM注重對生產(chǎn)過程人員和技術(shù)的管理，強化各部門的職責(zé)，強調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間或部門之間以“內(nèi)部顧客（Internal Customer）”的概念和形式進(jìn)行銜接。
JIT作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過程。
SE在美國非常著名，它是對新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計與制造的一種組織形式的管理。
可以說這些對企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善的各種方法，如果實施得當(dāng)，也會明顯改善企業(yè)的管理績效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程。
面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒有考慮企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的合理性與改善，實際上也是勞動分工原則應(yīng)用在企業(yè)管理上強調(diào)部門職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理的又一個重要特點。
二、適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代要求的管理革命
在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實社會發(fā)生了革命性變化，人類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代悄然跨入了知識經(jīng)濟(jì)時代。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所處的時代背景和競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要進(jìn)行一場新的管理革命。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)行，速度不斷加快
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定，從而企業(yè)可以將產(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化，并通過規(guī)?；笊a(chǎn)降低生產(chǎn)成本，獲得市場競爭優(yōu)勢。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相反，知識經(jīng)濟(jì)時代的的目標(biāo)是創(chuàng)新（Innovation）：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價的現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開始，經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。但是知識經(jīng)濟(jì)時代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代完全不同。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新沒有計劃，帶有很大的偶然性。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對社會經(jīng)濟(jì)的影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。知識經(jīng)濟(jì)社會中的創(chuàng)新，則是有計劃的常規(guī)活動。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新一般來自杰出的個人。知識經(jīng)濟(jì)時代的創(chuàng)新，則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨個人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新一旦完成，長時期較少變化。而知識經(jīng)濟(jì)時代的創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)的。
企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新，而不是效率
在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對效率的追求。因為在存在競爭的情況下，成本最低的生產(chǎn)便會取勝。但在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新的追求。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務(wù)，可以取得一定時間的壟斷利潤，從而獲得市場競爭的優(yōu)勢地位。
顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短
在知識經(jīng)濟(jì)時代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。如今的“買方市場”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對產(chǎn)品的期望值在不斷提高，他們不再滿足于合理的價格，而且還要追求產(chǎn)品的個性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求“量體裁衣”，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。同時，市場競爭加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟斷市場，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長時間地等待了。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短（從若干年縮短到幾個月甚至到幾天），企業(yè)如果不能即時對市場需求變化作出快速響應(yīng)，不能在短時間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會被淘汰出局。
競爭空間不斷擴(kuò)大，激烈程度不斷加劇
隨著各國市場的開放、信息化管理手段的運用，企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入國際化發(fā)展空間。全球經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競爭將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展的競爭壓力。
另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成本運營對規(guī)?；髽I(yè)高成本運營直接產(chǎn)生競爭威脅。
以上幾個方面，可以歸納為影響我們時代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量，即是：顧客、競爭和變化。時代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式。
18世紀(jì)以來，從亞當(dāng)• 斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點。并且專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
企業(yè)等級結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。
工業(yè)革命初期，“科層制”以其動作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點，盛行一時。這種注重縱向分工、強調(diào)命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印。
科層制中組織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大、延長了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時間、可能會導(dǎo)致延誤時機(jī)和決策過程失誤。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負(fù)責(zé)。
此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。
管理過度細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個流程的結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的推動下，亞當(dāng)• 斯密正在成為過去，一場新的管理革命正在進(jìn)行，這就是以“業(yè)務(wù)流程重組”為核心的重組革命。
三、業(yè)務(wù)流程重組：概念與原則
根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。
根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。
徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強或調(diào)整。
戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點和取得成功的標(biāo)志。
業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學(xué)院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。
進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。限于篇幅本文對具體實施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點、成功要素等不再進(jìn)行展開討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原則概述如下：
從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理?？茖又乒芾黼m然有利于專業(yè)化勞動技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客，沒有人對同級部門間的工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強有力地協(xié)調(diào)。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點方式（Single Point of Contact），如一個顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財務(wù)部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。
業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。
注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想
在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。
組織為流程而定，而不是流程為組織而定
業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。
充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用
在“科層制”管理下的企業(yè)每個員工，被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。
重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。可以說在知識經(jīng)濟(jì)時代，個人已轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;社會人”，個人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。
客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分
在知識經(jīng)濟(jì)時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行重新設(shè)計。
信息資源的一次性獲取與共享使用
在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)信息在整個流程上的共享使用。
四、業(yè)務(wù)流程重組的一個經(jīng)典案例
Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應(yīng)付帳款部門是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費用，可以說這是BPR最經(jīng)典的一個案例。
福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設(shè)法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司2/3的汽車部件是需要從外部供應(yīng)商購進(jìn)的，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付帳款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付帳款部門雇用員工500多人，最初，管理人員計劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公司是福特公司占有22%股份的公司，在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有5個人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應(yīng)付帳款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。
福特汽車公司應(yīng)付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示：

業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計算機(jī)系統(tǒng)后，由計算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。重組后的公司業(yè)務(wù)流程如下圖所示：

從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付帳款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應(yīng)付帳款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。
四、業(yè)務(wù)流程重組與ERP系統(tǒng)應(yīng)用的完美結(jié)合
業(yè)務(wù)流程重組BPR的提出與計算機(jī)信息系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，企業(yè)可以不考慮信息技術(shù)的應(yīng)用而組織實施業(yè)務(wù)流程重組。但是從BPR實施成功的案例中，有很多都與信息系統(tǒng)的應(yīng)用分不開的，可以說，在BPR從思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用。在BPR的實施過程中，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達(dá)到對管理業(yè)績的戲據(jù)性改善目標(biāo)。另一方面，企業(yè)在應(yīng)用信息系統(tǒng)前，不首先進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，也是很難達(dá)到預(yù)期效果的。這里提到的信息系統(tǒng)應(yīng)用主要就是從MRP、MRP II發(fā)展到今天的ERP系統(tǒng)。
信息技術(shù)應(yīng)用的“黑洞”
根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個八十年代，美國企業(yè)在信息技術(shù)（Information Technology, 即IT）應(yīng)用上投資了10,000億美金，其中的8,000億是由服務(wù)行業(yè)投入的。盡管這樣大的巨資投入，但是白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個八十年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這十年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實際產(chǎn)出增長了15%，因此，生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率損失了6%。這些投資并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的公司則認(rèn)為他們投入到信息技術(shù)應(yīng)用方面的錢掉進(jìn)了的“黑洞”。
另據(jù)中國有關(guān)方面調(diào)查，自國外的MRP II軟件進(jìn)入中國以來，我國企業(yè)在應(yīng)用MRP II系統(tǒng)方面已投資了80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到20%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。
在當(dāng)前全球企業(yè)投資IT應(yīng)用已超出其他資本品投資的情況下，這種現(xiàn)象尤其不合情理。毫無疑問，信息技術(shù)應(yīng)用提高業(yè)務(wù)處理效率的潛能是存在的，但問題是如何才能釋放這種替能。這需要我們首先分析一下信息技術(shù)應(yīng)用失敗的原因。
信息技術(shù)應(yīng)用失敗的原因
信息技術(shù)應(yīng)用沒有釋放其替能的原因之一就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣做，然后考慮應(yīng)用信息技術(shù)來輔助實現(xiàn)它。辦公自化系統(tǒng)的應(yīng)用就是一個很好的例子。應(yīng)用辦公自動化信息系統(tǒng)夢想“無紙化辦公”，其結(jié)果導(dǎo)致更多的紙張使用。不管報告是否有價值，報告愈來愈多，格式愈來愈漂亮。人們不惜化去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表等以期高一級管理層對自己工作的認(rèn)可或批準(zhǔn)。因為在辦公自動化軟件上修改文字和圖表實在太容易以致人們一遍又一遍地進(jìn)行修改完善以使得到每一級管理層的欣賞。問題就在于處理辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。
在應(yīng)用信息技術(shù)為顧客提供服務(wù)方面，也會經(jīng)常導(dǎo)致一些問題。運行計算機(jī)信息處理技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理方式和處理流程，將會對很多不合理或無效的工作（也許手工
業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用-場新的管理革命