0104002激勵的遲延效應及其分析(doc)
激勵的遲延效應及其分析( 江 旭 高山行(( （西安交通大學管理學院，710049） 摘要 激勵是管理人員調動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強有力的手段，進行激勵應 當適時，遲延激勵會帶來負的效應。本文通過構建遲延激勵的博弈模型和運用經(jīng)濟 學中的邊際分析方法，闡述了遲延激勵的危害，揭示了激勵的遲延效應產(chǎn)生的原因 ，并在此基礎上，提出了遲延效應的防范措施。 關鍵詞 遲延激勵 遲延效應 博弈模型 邊際分析 1 引言 一個組織要在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就應充分調動員工的積極性和創(chuàng) 造性，促進組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調動員工積極性和創(chuàng)造性的 一個強有力的手段就是激勵。激勵，是指人們朝向某一特定目標行動的傾向，它將影響 員工們怎樣適應一個組織，員工們在特定地點和崗位上懷有的特定動機，會影響生產(chǎn)率 [1]。資料表明，正常人在未受到任何激勵的情況下，能力僅能發(fā)揮出20%—30%，而在激 勵之下能發(fā)揮出60%—80%，這還未包括潛力的激勵，這一事實說明了激勵的重要性[2]。 獎金的使用（支付給產(chǎn)量超過預定標準的員工的現(xiàn)金報酬）是由弗雷德里克.泰勒（Fre derick Taylor）在19世紀晚期推廣使用的[3]。一個有趣的事實是有些工人在每天工作12小時后 ，還有精力跑回家在他們的閣樓上工作。這使得泰勒認為，應找到一種辦法在工作中利 用工人的這種潛在的精力，必能大大提高生產(chǎn)率。由此，各類旨在挖掘工人勞動潛能的 激勵措施受到企業(yè)家們的青睞。我國各級組織的管理人員也注意到運用各種激勵手段如 物質激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、外在激勵與內在激勵等來激發(fā)員工更為有 效地為實現(xiàn)組織目標而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵效果。 然而，激勵應當適時，這不僅有利于讓員工重復所希望的行為，也說明了制度和管理 人員是值得信賴的。但是，現(xiàn)實生活中經(jīng)常發(fā)生遲延激勵的情況，即管理人員答應員工 在其做完某件工作后給其一定量的獎勵，可是員工圓滿完成任務后，管理人員卻借口其 他原因推遲對員工的獎勵，有的甚至一拖再拖，最終不了了之，根本不予獎勵，極大地 挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時也損害了管理人員的威嚴，這就會產(chǎn)生激勵的遲延 效應問題。遲延激勵在現(xiàn)實生活中很普遍，后果也比較嚴重，但筆者查閱了許多資料， 并未發(fā)現(xiàn)國內外對于遲延激勵的深入研究特別是深入的經(jīng)濟學研究。本文就試圖運用經(jīng) 濟學的分析方法，通過建立一種遲延激勵博弈模型和運用邊際分析來闡述遲延激勵的危 害，并分析遲延激勵產(chǎn)生的原因，最后針對原因給出對策。 2 遲延激勵的博弈模型 現(xiàn)代心理學研究表明，及時激勵有效率為80%，遲延激勵的有效率僅為7%[4]，若最后 根本不給予激勵，還會產(chǎn)生負作用。我們以此構造如圖1所示的博弈模型。 |5，5 |6，1 | |1，6 |2，2 | 圖1 遲延激勵博弈模型 在該模型中，管理人員有兩種激勵方式即適時激勵和遲延激勵，員工有兩種工作態(tài)度 即努力工作和不努力工作。如果管理人員答應員工在其完成某一工作后給予獎勵（適時 激勵），員工努力工作，則雙方得益各為5，即員工因努力工作而獲得適時獎勵，收益為 5個效用單位，員工的工作給組織帶來收益可以看成管理人員的得益也為5個效用單位； 如果管理人員說話不算數(shù)，員工努力工作了但卻沒有及時得到獎勵甚至根本就沒得到獎 勵，員工感到不公平，此時得益為1個效用單位，而管理人員卻獲得了6個單位的得益； 若員工沒有努力工作反而被適時獎勵，則員工得益為6個單位，管理人員得益為1個單位 ；若管理人員遲延激勵，員工不努力工作，則這種情況與不進行激勵的情況相似，雙方 得益均為2。表1得益矩陣中每個元素都由兩個數(shù)字組成，前一個數(shù)字代表管理人員的得 益，后一個數(shù)字代表員工的得益。 運用劃線法或箭頭法可求得此博弈模型的均衡的解為（遲延，不努力），即管理人員 遲延激勵，員工不努力工作為一個穩(wěn)定的納什均衡。很顯然，這個結果是低效率的，管 理人員和員工的總體得益（4個效用單位）低于其他任一組合的總體得益（最低為7個效 用單位），因而，由于管理人員的遲延激勵，使員工積極為組織工作的熱情喪失，導致 了組織的總體效益達到最低。若管理人員的行為反復則更是如此，這有時比不進行激勵 的結果更糟：不進行激勵，員工有可能積極、主動地為組織工作，但管理人員一再踐約 ，經(jīng)常說話不算數(shù)，卻會使員工向消極、被動的態(tài)度轉化，我們稱這種情況下博弈雙方 都陷入了“囚徒的困境”[5]。如果該博弈重復進行，則必然每次都得出“管理人員不適時 獎勵，員工不努力工作”的均衡解，這最終只能導致員工消極怠工、管理人員威信喪失、 組織效率低下、發(fā)展速度減慢的嚴重后果。 3 遲延效應的邊際分析 3.1 員工的邊際收益分析 運用經(jīng)濟學的邊際效用或邊際收益遞減規(guī)律，也可得出遲延激勵最終是無效的甚至可 能有反作用的結論。以上述的博弈模型為基礎來考察這種遞減規(guī)律，被之為邊際得益遞 減規(guī)律，如表1所示。 表1 員工的總得益與邊際得益 | 激勵 | 員工總得益|員工邊際得益| | 無激勵 | 2 | | |適時激勵 |5 |3 | |第一次遲延|7 |2 | |第二次遲延|7 |0 | |第三次遲延|6 |-1 | 在一開始沒有激勵的時候，員工總得益可能就是單純的工資或薪金收入，我們把其數(shù) 量化為2個效用單位；現(xiàn)在管理人員答應員工給其獎勵并按時履約，員工總得益增為5， 這其中可能不僅包括物質獎勵，還可能表示一種管理人員對員工的精神贊許，這種贊許 有時比物質獎勵更有激勵作用，因而員工的總得益從2快速增到5，邊際得益為3；若管理 人員不按其承諾辦事，有了第一次遲延激勵，可能員工的總效用仍繼續(xù)增加（因為這是 第一次遲延，員工認為得到領導下次獎勵的可能性很大），我們假定該得益為7，但其邊 際效用卻從原來的3減為2，說明員工的積極性已受傷害；若管理人員第二次遲延激勵， 這時員工的總得益已不再增加，我們假定仍為7，邊際效用從2減為0，即員工認為有被獎 勵的可能性已很少；若管理人員第三次遲延激勵，員工的總得益已開始減少，從7降為6 ，邊際得益為- 1，即員工不僅不抱有被獎勵的希望，反而對管理人員產(chǎn)生一種不信任感，覺得自己沒有 被重視，因而產(chǎn)生了一種逆反心理，為組織工作的積極性也喪失殆盡，邊際得益降為負 數(shù)。圖2和圖3分別列出了員工的總得益和邊際得益。 激勵時間 圖2 員工的總得益 圖3 員工的邊際得益 可以看出，管理人員答應給予獎勵可能引起員工的總得益增加，但員工的邊際得益卻 隨管理人員一次次遲延激勵而有遞減的趨勢。這與強化理論所闡述的觀點相吻合：如果 某行為是令人不愉快的或人們所不希望的，這種行為卻反復出現(xiàn)，就會出現(xiàn)不同的甚至 是與原來相反的結果[6]。 3.2 管理人員的邊際信譽分析 管理人員的信譽也同樣隨著遲延激勵的次數(shù)增加而有遞減趨勢，可稱之為邊際信譽遞 減規(guī)律。即管理人員開始答應給予激勵時，受到無比的尊敬和愛戴，信譽極高；當管理 人員第一次遲延激勵時，其信譽已受到損害，受尊敬的程度已開始下降；第二次遲延激 勵時，管理人員的信譽已趨近最低，基本不受什么尊敬；第三次遲延激勵時，管理人員 已無信譽可言，員工也不再尊敬他（員工可能表面上仍尊敬管理人員，但內心卻無尊敬 之意了）。 3.3 遲延效應的函數(shù)表示 傳統(tǒng)的管理學觀點認為，一個員工的績效可用如下函數(shù)關系表示： 績效=f（能力、激勵、環(huán)境）[7] 當存在遲延激勵時，激勵的效果可用如下的函數(shù)關系表示： 激勵=f[1/(t0-t)] 其中，t0表示管理者許諾給予獎勵的時間，而t為實際獎勵的時間。當t=t0時，即管理者 適時給予獎勵時，1/（t0-t）趨于無窮，f[1/(t0-t)]最大，因而激勵效果最大，這也是 員工希望的目標；當t0，f[1/(t0-t)]遞 增，表明員工未完成任務反而獲得獎勵，員工可能會繼續(xù)努力工作，也可能會減少工作 的努力程度，從而減少激勵的效果，可以看出，t越趨近于t0，1/（t0-t）越大，f[1/( t0-t)]越接近最大，激勵效果越好；當t
0104002激勵的遲延效應及其分析(doc)