14 傳統人事管理轉向資源開發(fā)型現代化管理(doc)
HR講座系列之十四：傳統人事管理轉向資源開發(fā)型現代化管理 目前企業(yè)人事管理一般處在人力資源發(fā)展的第二個階段，即傳統的勞動人事管理階段。 在這個階段，勞動人事管理工作強調以“工作”為核心，人對工作具有適應性，對員工工 作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則取決于工作特征。這種人事管理相對 于泰羅的科學管理，向前邁進了一大步，對二十世紀后期經濟和社會的發(fā)展起了極大的 推動作用，但這種管理還是有其不可避免的局限性：首先，它以“工作”為核心，抑制了 人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高；其次，這種人事管理往往注重 事務性操作，不利于開發(fā)人員潛在能力?，F代化人事管理即人力資源管理，就是必須充 分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源，它不僅本身就具有價值， 而且能夠創(chuàng)造使用價值。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作” 相互適應的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯系起來。管理領域這種人性回 歸思想，是現代化人事管理最突出標志之一。 那么，如何將傳統的勞動人事管理轉到人力資源開發(fā)上來呢？我認為可以通過如下幾個 途徑： 一.切實做好人力資源規(guī)劃，確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求，控制人力成本， 在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為組織對人員的考核 錄用、培訓開發(fā)、晉升、調整、工資等提供可靠的信息和依據。人力資源規(guī)劃的主要內 容包括： (1).晉升規(guī)劃，即有計劃地提升有能力的人員，滿足職務對人的需求和員工追求自我價 值實現的需求。在晉升規(guī)劃中，即要避免職位體系頻繁變動，在員工心理人為造成不安 全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮 。 (2).補充規(guī)劃，即合理填補組織中在一定時期內可能出現的職務空缺，避免組織工作因 某一職位空缺而出現斷層現象。 同時，及時補充人員有利于員工鍛煉，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準備性人才。 (3).培訓規(guī)劃，即組織為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員，從基 礎知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；同時，還 能調動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機地聯系起來。 (4).調整規(guī)劃，即通過有計劃的人員內部流動，合理調整組織內人員在未來職位的分配 。調整規(guī)劃即有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內部形成良性人員 循環(huán)系統，使企業(yè)工作充滿活力。 (5).工資規(guī)劃，即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應 爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調動員工積極 性強有力的經濟杠桿。 要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對現有人力資源進行全面清查，即進行人員需求預測和 供給預測：通過供給預測，了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位 空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過需求預測， 了解產品市場需求、預期生產經營變化、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩(wěn) 定性等。只有做好這兩種預測，才能切實保證企業(yè)未來對人力資源的需求。 二.進行深入、細致的工作系統研究，本著效率最高原則，建立并調整分工協作體系。這 方面主要做好如下幾項工作： (1).工作評價，即通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每 一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系，有效地 控制人力成本。 (2).工作分析，通過運用科學手段，為管理提供有關工作的全面信息，如工作規(guī)范、任 職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標準等。 (3).搞好組織設計和工作設計，劃分并確認部門職責，確認工作制約關系與協作關系， 保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進；同時，這項工作還為確定合理的管理幅 度和管理層次提供基礎性資料，是現代企業(yè)組織管理的重要內容。 (4).工作衡量和方法研究。通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法， 確定最佳工作負荷等。 三.做好人員系統研究，本著最經濟地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力 資源培訓與開發(fā)等管理活動。 (1).進行動機性教育，形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統一員工的價值觀念，提高企業(yè) 的內聚力和員工的社會責任感。從組織角度來看，進行動機性教育其實就是建立企業(yè)文 化。成功的企業(yè)文化可以通過對共同價值觀的內化控制，使組織成員自我調整和控制自 己的行為，從而實現個人目標和組織目標的高度一致。 (2).人員的甄選、調整和使用，運用科學手段,了解人員的素質結構、能力特征、職業(yè)適 應性，為量才用人、視人授權提供可靠依據。 (3).人力資源培訓與開發(fā)。根據生產力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求，不斷提 高員工素質，開發(fā)員工潛在能力，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。人員培訓要注意雙向開發(fā)， 即當員工所任職位不足時，擴大其職位外延；當員工能力有余時，增加其工作重量。 (4).建立完善的人員激勵機制，最大限度地調動員工的積極性。根據馬斯洛的激勵理論 ，人有五種基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。 單位應及時掌握員工心理需求動態(tài)，適時采取措施，并盡量將員工需求導向高層次的自 我實現需求上來。 如何將勞動契約型的傳統人事管理轉向資源開發(fā)型的現代化管理，是一項龐雜的系統工 程，本文所述無異滴水之于大海，疏漏謬誤之處,尚請方家指教。
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