15目標管理(doc)
第15講 目標管理 【本講重點】 目標管理的好處 目標管理的特征 目標管理的難點 目標管理的好處 |提示 | |目標統(tǒng)一，勁往一處使 | |在各自的層面上工作 | |激發(fā)主動性 | |抓住重點 | |明確的考核依據(jù) | 目標統(tǒng)一，勁往一處使 公司的各個部門、各個員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標必須分 解為不同部門、不同職務、不同人員的目標，而在不同部門擔任著不同職務的不同人員 ，由于角色、職能、責任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗、信息、地位、風格等等的 不同，隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實現(xiàn)總目 標無關或無助的現(xiàn)象。目標管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。 目標管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關重要的。 |提示 | |據(jù)一項國際調查，在公司中，30%的工作與實現(xiàn)公司目標沒 | |有任何關系。工作中40%的內部問題和大家對于目標有不同 | |的理解有關。對于中國企業(yè)來說，相當一部分“內耗”是因為| |相互抱有不同的目標，或者說是由目標的沖突引起的。 | 在各自的層面上工作 上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對于工 作的效率和目標的實現(xiàn)是十分重要的。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領導 、輔導和重要業(yè)務問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務的開展、事 務的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。有了目標管理，上司以目 標為核心，對下屬實施管理，下屬以目標為核心，自主地開展工作。 |提示 | |如果不設定目標，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布| |置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。 | 這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領導。 在第一種情況下，下屬處于從上司那里領任務、接受工作的被動地位。雖然這是下屬 的“本分”，但是，誰愿意整天象機器人一樣領到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、 不折不扣地執(zhí)行呢？ 第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去 “擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯或“看不過眼”，去指點、指責或“親自操刀”而造 成的。 激發(fā)主動性 |提示 | |目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸； | |目標是共同制定的，有為目標的實現(xiàn)負責的熱情； | |事先設定了目標，等于做出了承諾，下屬會努力實現(xiàn)； | |設定了目標后，把達成目標的種種方式、方法的選擇權交給了| |自己，增加了工作挑戰(zhàn)性； | |上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不| |行； | |潛力得到發(fā)揮和挖掘； | |“除非我自己完成目標，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好 | |也沒有用”； | |過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現(xiàn)在不同了| |，你可以錯好幾件事，但你必須達成目標，要好好動動腦子；| |“我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關鍵在 | |于達成目標”。 | 抓住重點 每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用“20/80法則”分清哪 些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻最大， 哪些貢獻不大。目標管理強調一個階段的工作只設定有限的1—3個目標，這1—3個目標對 于企業(yè)來說，貢獻會最大，抓住這幾個目標，80%的企業(yè)目標就可以達成。 【事例】 人力資源部面臨著大量的工作要做： ——人力規(guī)劃； ——HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立； ——企業(yè)文化； ——組織設計； ——工作分析與評價； ——薪酬改革； ——建立公司培訓與發(fā)展系統(tǒng)； ——改善績效考核體系； ——福利制度建設； ——實施員工持股計劃； ——完善合同條例； ——招聘制度修訂。 顯然，在有限的時間內，完成這么多的工作是不可能的。目標管理可以幫助你從中選 取對于達成2002年企業(yè)經(jīng)營目標最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目 標。 明確的考核依據(jù) 目標管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預計未來， 即可以預期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結果是好的評價，什么樣的 結果是不好的評價，從而實現(xiàn)事先引導人目標管理的特征 |提示 | |特征一：共同參與制定 | |特征二：與高層一致 | |特征三：可衡量 | |特征四：關注結果 | |特征五：及時的反饋與輔導 | |特征六：以事先設定的目標評估績效 | 共同參與制定 目標是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。 共同參與制定的好處： （1）了解相互的期望 （2）使下屬充分了解組織目標 （3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性 （4）下屬認同制定的目標 |提示 | |這里所說的“共同參與制定”的意思是： | |——以下屬為主導 | |——充分的目標對話 | |——上司與下屬的角色平等 | |——確認雙方認同 | 常見的假(非)目標管理 情形一：“下達式”。逐層下達指標。 情形二：“上報式”。下屬將下一階段工作計劃報上來，上司審核批準。 情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。 與高層一致 (下一級的目標必須與上一級的目標一致，而且必須是根據(jù)上一級的目標分解而來。 所有的下級目標合并起來應等于或大于上一級的目標。 (與高層目標一致是一件十分困難的事。在目標向下分解的每一步、每一層均有可能 出現(xiàn)目標的錯位、變形、偏離。 (上下目標的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經(jīng)理人想當然地認為“目標已經(jīng) 定了”、“大家都沒有意見”，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。 情形一：下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領走了，就以為與自己的目標一致了。 情形二：有時目標不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認理解的一致性 ，表面上達成共識了，實際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題 。 情形三：以為下屬理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。實際上，下 屬們都有自己的利益和想法。 可衡量 目標管理中，所設定的目標必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可接受 的、現(xiàn)實可行的、有時間限定的。 (在目標管理看來，不僅定量的目標可以衡量，定性的目標也可以衡量。 (可衡量的關鍵，在于雙方事先約定衡量的標準，這個標準同時也是事后評估的標準 。 (凡是不可衡量的目標都是沒有意義的，不可取的。 情形一：定量的目標容易制定，定性的目標難以制定。 情形二：制定的許多目標根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 關注結果 不論對于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標管理關注的都是結果，即目的達成了沒 有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。 (目標的優(yōu)先順序是根據(jù)目標結果的重要性決定的。 (目標管理的關鍵就是要不斷地將目標對準結果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達到 。 (職業(yè)經(jīng)理在目標管理過程中，不是處于一個動不動就下達指令，而是處在一個教練 和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調整 行動方案，達成目標。 情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以， 幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的 。設定的目標還有什么用呢？ 情形二：關注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負面的、較低的評 價。 情形三：關注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是可 以原諒的。 輔導與反饋 沒有反饋和輔導就沒有目標管理。反饋就是將下屬的工作狀況與設定的目標進行比較 ，并將比較的結果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。這里，反饋是幫助下屬糾偏 ，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實行。輔導就是幫助下屬提高工作能力 。 反饋和輔導的方法本身說明上司在下屬達成目標的過程中，不再處于核心的、主導的 指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導、勸告、 建議。 情形一：批評、干涉。下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評、責備、干涉。 情形二：自己親自干?？聪聦僮霾缓茫碌⒄`工作，自己就親自沖上去了。 與績效考核相關聯(lián) 事先設定的目標是什么，績效標準是什么，權重是多少，事后應當和必須以此為考核 和評價標準。 情形一：目標是職業(yè)經(jīng)理給下屬設定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個對不 上號，考核角度不一致。 情形二：事先設定，以目標的達成情況作為評估 標準。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種 種標準和要素。 情形三：沒有與激勵機制準確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。 情形四：年末才進行績效評估，而不是根據(jù)工作目標的達成情況及時評估。 【自檢】 對照目標管理的六大特征，你認為你自己在哪些方面還需改進，并提出你的改 進計劃。 |目標管理的特征 |你的實際行為 |你的改進計劃| |與下屬共同制定目標| | | |目標與高層一致 | | | |目標可衡量 | | | |關注結果 | | | |輔導與反饋的實施 | | | |與績效考核的關聯(lián)性| | | 的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認”的被動考核。 目標管理的難點 目標變來變去 【事例】 肖經(jīng)理：“本來年初的時候我們部門的目標是主攻大集團客戶，我和我的銷售代表們 都已做好計劃，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標對準中小客戶?！?商場如戰(zhàn)場，明天的情況可能和今天的情況完全不同，今天和下屬制定一個目標，明 天就又必須適應新的情況。這種目標的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社 會、市場環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調整自己的發(fā)展方向，就會面臨被淘汰 的局面。因此，在設定目標時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于不太確定的目標，設 定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。 討價還價 [pic] 例：“實行目標管理，就要下屬們參與到過去由我一個人分派工作的程序當中。他們 一參與，肯定就是向我強調這樣或那樣的困難、問題，討價還價，拖來拖去，最后誰來 完成工作？再者說，他們知道什么，剛剛在這個行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗沒經(jīng)驗，論能力 ，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力?！?與下屬共同協(xié)商，制定目標，并不是討價還價的過程，而是一個引導下屬認知目標， 與下屬共同探討目標達成的可行性和方式的過程。盡管在這一過程中，有的下屬可能要 與你討價還價，但是，這絕不是消極的，而是積極的，比起過去把問題掩蓋起來的效果 要好得多。 不能達成共識 例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達這一年度銷售部的銷售目標——完成5000萬 ，這一目標是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的?？墒菦] 想到下屬們聽了之后，就表示了不滿：“今年咱們部門走了好幾位，工作全都壓在我們身 上；再說客戶的口味越來越高了，這個目標太高了，我們完不成?！?部門目標既然得到了上司的確認，就很少有可能進行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應當如何 應付呢？下屬們對于部門目標產(chǎn)生異議，也是可能的——他們對于自己的工作和市場環(huán)境 畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對于組織的目標、 可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標，部門經(jīng)理可以運用自 身的權威、工作經(jīng)驗、閱歷等說服下屬盡可能與自己達成一致的意見，同下屬進行交流 ，將實現(xiàn)部門目標的條件擺出來，說服下屬認同，并在今后的工作過程中，幫助和輔導 下屬完成設定的工作目標。 目標難以量化...
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