生產(chǎn)與庫存控制的目標
生產(chǎn)與庫存控制的目標 大多數(shù)旨在獲取利潤的制造企業(yè)有三個主要目標： 1、最大的客戶服務 2、最小的庫存投資 3、高效率(低成本)的工廠作業(yè) 達成這些目標的過程中主要的問題是這些目標基本上是互相沖突的。若把庫存水平提得 很高而且不惜通過改變生產(chǎn)水平與生產(chǎn)日程去滿足客戶需求的變化，就可以提供最大的 客戶 服務。但這種做法要以犧牲第二，第三個目標來達成第一個目標。若生產(chǎn)水平難得更改 ，不 發(fā)生加班加點，機器一旦調(diào)整好之后就長期地運轉，只生產(chǎn)這一特定產(chǎn)品，則工廠作業(yè) 可保 持高效率；然而，其結果卻是在達成最高工廠效率這一目標的同時帶來巨大的庫存量與 不良 的客戶服務。倘若使客戶等待而且強迫工廠對客戶需求的變化與生產(chǎn)的中斷迅速作出響 應， 則庫存可以保持低水平。在現(xiàn)實世界中，由于上述的三個目標對于持久的成功幾乎同等 地重 要，很少有哪家公司能當?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€目標而排斥另外兩個目標。 生產(chǎn)與庫存控制基本上就是同為在工廠作業(yè)中協(xié)調(diào)這些目標所需的日常決策提供所需信 息這件事打交道。對于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理，這些目標基本沖突這一事 實是 明擺著的。他對工廠中的機器設備投入了他的資金，他控制著自己的制造日程，他又是 他自 己的銷售代表。當一家客戶要求立即交貨時，他的對策是清楚的─- 或者化錢去搞調(diào)整機器 與加班加點，或者讓客戶等待。他也可以采取為未來的生意持有庫存──成品、零件或原 材 料──的對策，以便有可能給他的客戶以更好的服務。在這樣一個只有一名經(jīng)理的公司中 就 存在著這些目標之間的沖突，它們不是容易解決的，但至少該經(jīng)理能看到這個沖突并權 衡自 己的諸種對策。 在今日的一家大的制造公司里，為客戶服務的責任落在組織中的一個部門，即銷售部， 它很少考慮提高工廠效率或降低庫存水平的責任。另一方面，制造部門的人員通常對庫 存感 有不多的責任，對客戶服務也許感有稍多一點責任。事實上，許多車間經(jīng)理與監(jiān)工人員 恐怕 從來也不是從客戶的觀點來看待他們的活動的。往往，這些人員的績效并非以他們對公 司總 體目標的貢獻來衡量，而是以他們達成他們被委派的有限目的的能力來衡量的。例如， 很少 有第一線的監(jiān)工人員是以他們控制提前時間與保持存貨中有物品的能力來衡量的。但他 們的 事業(yè)很大程度上取決于他們完成生產(chǎn)任務有多好，同工會打交道有多好以及能否滿足預 算的 開銷目標。由于同樣的原因，很少有銷售人員是按他們對利潤的貢獻來判斷的；他們完 全是 根據(jù)銷售更多產(chǎn)品的能力來評價的。在今日的商業(yè)界有一種被說得過了頭的陳詞濫調(diào)， 這就 是：讓一家公司內(nèi)部的經(jīng)理們互相競爭是健康的。如果這些經(jīng)理是為著同一些目標而競 爭， 那么這種說法之中確有真理，因為這樣競爭能產(chǎn)生極好的結果，但若他們開始為著不同 目標 而競爭，則其結果將是浪費、沖突與挫折。 在一家現(xiàn)代化的公司里，經(jīng)理們的責任已經(jīng)明確劃分，他們的績效度量鼓勵他們?nèi)ジ愦?優(yōu)化，在這種公司里要去協(xié)調(diào)這些互相沖突的目標成了一個挑戰(zhàn)性的問題；試圖解決這 一問 題便是生產(chǎn)與庫存計劃與控制的主要功能。生產(chǎn)與庫存控制要通過一個信息系統(tǒng)來起作 用， 它編制計劃，對照計劃度量實際績效，然后將信息傳遞給必須采取校正行動的直線管理 人員 ，其功能就是去協(xié)調(diào)這些目標以滿足公司總的利潤目標。沒有其它小組去干這件事。
生產(chǎn)與庫存控制的目標