19常見的誤區(qū)(doc)
第19講常見的誤區(qū) 激勵是公司的事情 職業(yè)經(jīng)理人有時會認為，自己既沒有加薪的權力，也沒有升職的權力，激勵應該是老 總的事情、是公司的事情，公司有統(tǒng)一的激勵政策，照章執(zhí)行就可以了。 請看： |激勵方法 |決定者 | |·參考同行業(yè)及本地區(qū)的薪資水平 |·老總制定 | |，定期調整員工的工資水平 | | |·定期設立公司部門業(yè)績排行榜， |·老總與人力資源部規(guī)| |如利潤比賽、銷售比賽等 |定 | |·設立一些特殊成就獎，如超額獎 |·老總拍板 | |、節(jié)約獎 | | |·定期改善工作環(huán)境并提高工作條 |·公司統(tǒng)一規(guī)定是否改| |件 |善 | |·根據(jù)任務完成情況等指標，安排 |·老總決定 | |員工攜帶配偶出去旅游等 | | |·給員工配股 |·董事會決定 | “怎么樣，沒有我的事兒吧，激勵都是公司的統(tǒng)一規(guī)定、都是老總或人力資源部門來 制定，還有董事會決定，那可不關我的事兒，我只管完成任務?！薄闶欠褚踩绱苏J為呢 ？ 激勵不僅僅是一些制度性或政策性的激勵，它還是一個更廣義的概念，激勵包括工作 的軟環(huán)境即組織氣氛、人事關系、經(jīng)理與下屬、下屬相互間的協(xié)作等的關系，職業(yè)經(jīng)理 的工作風格，對公司、對工作的責任與態(tài)度，人格魅力，威信，對下屬的認可與贊美， 與下屬之間彼此的信任程度，下屬的成就感與滿足感…… 激勵不只是公司的事情，職業(yè)經(jīng)理對下屬的激勵起著非常重大和微妙的作用，真正的 對下屬的激勵在于職業(yè)經(jīng)理本身，他才是激勵的源泉所在。 重業(yè)務，不重激勵 一些職業(yè)經(jīng)理在實際工作中，往往只注重員工的業(yè)務成績，諸如是否完成了工作、是 否達到了工作標準，部門的工作業(yè)績如何，所定的指標是否完成。但是，對員工的工作 態(tài)度、內心想法、有無積極性、是否發(fā)自內心認同等等都不太關注，更不要說如何去激 勵下屬了。 經(jīng)理的做法 |“小王，這項工作要在元旦之前完成，只能干好 | |，我要的是結果，我不管你怎么完成。做完了，| |還有另外的事情要做。你來這里就是要工作，不| |能講什么條件……”。 | 下屬的想法 |“光知道催命地完成工作，許多條件都不具備， | |時間又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給| |加班費，誰愿意這么玩命地工作，催、催、催，| |再催，老子不干了……”。 | 不能只重業(yè)務而忽略了下屬的正當要求，下屬也同樣是有各種需求和要求的，別忘了 要適時地激勵下屬——包括對過程和結果，激勵在管理過程中充當著重要的角色，能夠促 使下屬高效率地完成任務。 把激勵和獎勵劃等號 激勵，不就是獎勵嗎！ |( 發(fā)發(fā)獎金 | |( 送個紅包 | |( 買件禮品 | 這是獎勵但不是激勵—— 獎勵 |對員工或下屬的工作給予一定的表彰 | |，或獎勵一定的金錢、獎品、禮物等 | |，是對結果加以表揚和鼓勵的行為。 | 激勵 |從下屬的內在動力出發(fā)，使員工在開 | |始工作時就充滿熱情，發(fā)揮潛在的能 | |量，它是一種內在的、更深刻的激勵 | |下屬工作的方式。 | 因此，激勵不等于獎勵，獎勵側重于事后，激勵主要是事前，獎勵是激勵的一個方面 ，但不是全部。 激勵就是錢的問題 下屬不就是想要錢嗎！ 下屬跟我說這困難、那困難——要錢 下屬要求長工資——要錢 下屬要求晉升——還是要加薪 下屬辭職時——加錢就能解決問題 下屬業(yè)績突出點兒——獎金、提成 說來說去不就是一個錢字嗎 對于激勵來講，錢是一項重要的激勵資源，一項缺一不可的物質基礎，即沒有錢是萬 萬不行的，但只有錢又是萬萬不可的。有的部門經(jīng)理把錢當成了萬能鑰匙，以為可以用 它來打開所有的鎖，結果是有的打得開、有的打不開。只相信金錢的巨大力量，而沒有 考慮你的財力資源是有限的，為什么不試著使用一些投資少或者不用投資而同樣產(chǎn)生激 勵的方法呢？ 【自檢】 請想一想，在你的工作過程中，下屬真的都是只要錢就行了嗎？你對下屬的激勵只 是用金錢就能見效了嗎？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我的激勵沒有問題 有的職業(yè)經(jīng)理自認為形成了一套管理方法： 我的下屬工作都很努力，在激勵這方面沒有什么問題。 我的部門業(yè)績挺好，用不著激勵。 我在部門威信高，他們都服我。 我手底下都是哥兒們，從不給我丟臉。 我的下屬好對付，給點小恩小惠就行。 誰不好好干我就開了他。 我有權誰敢不聽。 …… 殊不知這常常是職業(yè)經(jīng)理的一廂情愿，你知道下屬是如何看待自己的上司的嗎？ 需要層次理論 1.層次理論 （1）需要的五個層次 需要層次理論認為每個人都有五個層次的需要： 第一層次：生理需要。食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。 第二層次：保護自己免受身體和情感傷害的需要。 第三層次：社會需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。 第四層次：尊重需要。包括內部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、認 可和關注等。 第五層次：自我實現(xiàn)需要。成長與發(fā)展、發(fā)展自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。這是一種 追求個人能力極限的內驅力。 [pic] 圖19-1 需要層次圖 （2）需要滿足的特性 人們首先希望滿足較低層次的需要，其次才會希望滿足較高層次需要。因為當前一個 基本需要未滿足前，人們通常不會想到下一個需要的滿足，就如同一個快要餓死的人不 會去想他是否喜歡吃山珍海味，而是趕快吃飽。一個人現(xiàn)在急需要一份工作來養(yǎng)家糊口 ，他不會挑剔工作的舒適、穩(wěn)定與否，也不會考慮今后是否可以升職，而是趕緊先得到 一份工作。 當一種需要滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導地位。個體的需要是逐層上升 的。從激勵的角度來看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分地滿足，個 體就會轉向追求其他方面的需要了。 這五種需要分為高級和低級，生理需要和安全需要屬于低級需要，而社會需要、尊重 需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。低級的需要主要是從外部使人得到滿足，高級 需要主要是從內部使人得到滿足。 2.層次理論的啟示 可以這么理解，激勵就是針對某種需要，以特定的方式給予滿足。所以，對下屬實施 激勵的前提就是：了解他的需要。在充分了解下屬的需要后，才能針對不同的需要，采 用不同的激勵方式。 （1）針對不同的需要實施激勵 下屬的需要層次及程度是有差異的。不要以為下屬的工資都是每月1500元，他們的需 要就都是一樣的。由于每個人的背景、家庭、經(jīng)歷、性格、對未來的期望等等不同，他 們作為獨立的人、個體的人，分別處在不同的需要層次上，需要的程度也不盡相同。所 以，職業(yè)經(jīng)理要分別了解他們的需要，并根據(jù)他們的需要層次，采取相應的激勵方法， 千萬不能一刀切。 （2）不能永遠使用同一種激勵方式 一旦下屬某一層次的需要得到滿足以后，滿足下一層次需要的愿望就油然而生。同樣 的激勵方式不可能永遠有效。職業(yè)經(jīng)理要及時采取措施，通過滿足下一層次的需要來激 勵下屬。 了解下屬的真正需要之后，才能有針對性地實施激勵。下面介紹幾種了解下屬需要的 方法。 以上是職業(yè)經(jīng)理人常有的對于激勵的不正確看法。這些看法往往是因為職業(yè)經(jīng)理們不 知道下屬的真正想法而形成的。以下分析如何知道下屬的想法。 了解下屬需要的方法 1.問題清單法 問題清單法是職業(yè)經(jīng)理了解下屬需要和動機的基本方法。使用這一方法，職業(yè)經(jīng)理應 在工作中首先羅列下屬可能的問題清單，然后逐步分析和排除，直至發(fā)現(xiàn)下屬的需要順 序和層次。 (他的教育程度和知識程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的興趣如何？ (他是否經(jīng)常試圖表現(xiàn)自己在知識和理解力方面的優(yōu)勢？ (他的社會地位如何？ (他是否喜歡和他人接觸？喜歡和哪一類人接觸？ (他內向還是外向？ (他是否經(jīng)常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？ (他是否肯定自己，如果不是，為什么？ (他是否由于缺乏知識、缺乏表達自己的技巧以至和他人在一起時會緊張？ (他是否工作主動？ (他是否有創(chuàng)造力？ (他是否有挫折感？ (他是否有壓抑感？ (他是否有任何情緒？這些情緒如何表現(xiàn)出來？是由什么造成的？ (在其工作和私人生活中他想尋求什么？ (他和什么人在一起比較自由自在？ (他有沒有干擾其工作的個人問題？這些問題如何影響他的工作？ (需要哪些額外的資料來了解他？ (上一次加薪后他是什么反應？ (他是否能與你開誠布公地討論？ (他是否對你有信任感？ (他原來對你有過什么誤解沒有？ 2.對抱怨的分析 下屬的抱怨是很重要的消息來源，可以暗示甚至明示工作缺乏動機的原因，或者是用 來衡量問題的性質和嚴重程度。職業(yè)經(jīng)理必須在自己和下屬之間創(chuàng)造相互信任和坦誠的 氣氛，這樣，下屬才會將抱怨公開地、理智地、建設性地、直接地表達出來。這樣，你 才能利用抱怨來解決問題及改善整個團隊的工作動機。 下屬的抱怨有兩種：一種是積極的抱怨，一種是消極的抱怨。 |積極的抱怨 |消極的抱怨 | |積極的抱怨是指那些提及工作 |消極的抱怨是指和工作沒 | |執(zhí)行障礙的抱怨。 |有直接關系的抱怨。 | |例： |例： | |( 公司的宣傳資料準備的不好 |( 人際關系 | |( 市場部給我們的市場信息太 |( 薪 酬 | |少 |( 交 通 | |( 公司部門之間配合不夠 |( 招待費 | |( 不能及時供貨 |( 福 利 | |( 代理商沒有實力 |( 費用不夠 | | | | |這類抱怨反映出好的工作動機 |這些抱怨有充分的理由， | |，因為他們表示下屬努力地想 |也可能是一種有更深層次 | |把工作做好，他們經(jīng)常被一些 |原因造成的，如： | |干擾因素所煩惱，想通過抱怨 |( 對管理制度不清楚或管 | |提醒上司來解決。 |理制度不合理 | | |( 經(jīng)理處理問題不當 | 3.問卷法 向下屬發(fā)放經(jīng)過精心設計的問卷，通過問卷的統(tǒng)計與分析，了解下屬的需要。 需要層次調查問卷 此調查運用馬斯洛需要層次理論來分析你自己的需要和激勵情況。請根據(jù)你對現(xiàn)有工 作（或最近工作）的感受回答。 填寫示例： 下例有跟你的職務有關的若干特性。請你就每一項特性，打出三種分數(shù)： 你的工作究竟具有多少這種特性？ 你認為你的工作該有多少這種特性？ 這種特性于你有多重要？ 采用7級評分制，形式如下： （最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多） 請將代表被你評定的特性究竟有多少的那個數(shù)字圈出來。數(shù)字越小，代表那種特性越 少；反之，數(shù)字大則那種特性就多。例如，你若覺得你的職務根本不具備或極少具備這 種特性，就圈1；如果你覺得稍微有一點，就圈2；以此類推。如果這種特性很多，但還 不算最多，就圈6。每一種只能圈一個數(shù)。每項特性都請予打分。 1．對于能擔任此職，你有一種自尊感 |a.現(xiàn)在實際有多少？ |（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最 | |b.應該有多少？ |多） | |c.這對你有多重要？ |1 2 3 4 5 6 7 | | |1 2 3 4 5 6 7 | 2．你任此職有個人成長與提高的機會 |a.現(xiàn)在實際有多少？ |（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最 | |b.應該有多少？ |多） | |c.這對你有多重要？ |1 2 3 4 5 6 7 | | |1 2 3 4 5 6 7 | 3．此職務在本單位內的威望 |a.現(xiàn)在實際有多少？ |（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最 | |b.應該有多少？ |多） | |c.這對你有多重要？ |1 2 3 4 5 6 7 | | |1 2 3 4 5 6 7 | 4．在此崗位上獨立思考與自主行動的機會 |a.現(xiàn)在實際有多少？ |（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最 | |b.應該有多少？ |多） | |c.這對你有多重要？ |1 2 3 4 5 6 7 | | |1 2 3 4 5 6 7 | 5．對現(xiàn)職的穩(wěn)定感 |a.現(xiàn)在實際有多少？ |（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最 | |b.應該有多...
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