××集團(tuán)人力資源管理體系設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目建議書
[pic] 湖州美欣達(dá)集團(tuán)“人力資源管理體系設(shè)計(jì)” 咨詢項(xiàng)目建議書 杭州西伽瑪管理咨詢有限公司 2003年7月25日 目 錄 一、項(xiàng)目背景 3 二、西伽馬介紹 3 三、項(xiàng)目咨詢內(nèi)容 4 （一）初步診斷 4 （二）解決思路 7 （三）咨詢內(nèi)容設(shè)計(jì) 9 四、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 10 （一）咨詢小組介紹 10 （二）咨詢進(jìn)度計(jì)劃 11 （三）咨詢工作方式 11 五、項(xiàng)目咨詢報(bào)價(jià) 12 一、項(xiàng)目背景 “人力資源是企業(yè)經(jīng)營的第一資源”這一理念，已經(jīng)得到包括美欣達(dá)公司在內(nèi)眾多企業(yè) 的廣泛認(rèn)同。作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分之一，人力資源管理體系的設(shè)計(jì)必須服 從于企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，因企業(yè)發(fā)展階段而異，在企業(yè)成長的不同階段（初始 階段、成長階段、成熟階段和衰退階段），其包括人力資源管理體系在內(nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略也 總處于不斷變化和調(diào)整之中。因此，只有準(zhǔn)確把握企業(yè)所處階段，建立與之相適應(yīng)的人 力資源管理體系，才能促進(jìn)企業(yè)的不斷持續(xù)發(fā)展。 作為一家生產(chǎn)純棉服裝面料為主的大型民營股份制企業(yè)集團(tuán)，浙江美欣達(dá)印染集團(tuán)股 份有限公司自1992年創(chuàng)立以來，發(fā)展十分迅猛，目前已經(jīng)發(fā)展成為擁有近5億固定資產(chǎn)， 員工近2000人的大型紡織印染企業(yè)。公司近年來的高速發(fā)展表明公司已經(jīng)完成了原始資 本的積累，正在步入企業(yè)發(fā)展的第二階段——持續(xù)成長期。然而，正如托夫勒所說：“生存 的第一定律：沒有什么比昨天的成功更加危險(xiǎn)。”我們對國內(nèi)外大量企業(yè)發(fā)展歷程的研究 以及在管理咨詢領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)表明，很多企業(yè)在艱難的起步成長階段，能夠突破迷霧 ，壯大成功；而企業(yè)做大以后，步入成長期時(shí)，同樣也是企業(yè)諸多問題逐漸暴露的階段 。美欣達(dá)集團(tuán)也不例外，其原有人力資源管理（尤其是薪酬與績效考核體系）正逐漸暴 露出缺乏有效激勵(lì)、透明度不高、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃不明晰等一系列 問題，嚴(yán)重影響到美欣達(dá)公司未來的健康、持續(xù)發(fā)展。對于美欣達(dá)集團(tuán)而言，能否以薪 酬與考核體系設(shè)計(jì)為突破點(diǎn)，通過建立健全集團(tuán)人力資源管理體系，有效增進(jìn)企業(yè)員工 積極性并促進(jìn)其發(fā)展，將員工的努力與公司的目標(biāo)、理念和文化有機(jī)結(jié)合起來，將直接 關(guān)系到集團(tuán)能否順利實(shí)現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”。 二、西伽馬介紹 杭州西伽馬管理咨詢有限公司是一家具有高等院校背景，由浙江大學(xué)知名學(xué)者（教授 ）、博士、MBA及海外留學(xué)歸國人員為核心團(tuán)隊(duì)成員組成的專家型咨詢公司，其前身是浙 江大學(xué)決策優(yōu)化研究所管理咨詢中心。（浙江大學(xué)決策優(yōu)化研究所由浙江人民政府批準(zhǔn) ，于1987年成立，主要從事于政府及企業(yè)管理方向等科研工作，并承擔(dān)了浙江大學(xué)現(xiàn)代 物流、工商管理、管理信息系統(tǒng)等專業(yè)教學(xué)任務(wù)。全所現(xiàn)有教授3名（含博士生導(dǎo)師2名 ），副教授4名，博士10余人。） 公司秉承“傳播世界先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，為您成就事業(yè)”之企業(yè)精神，恪守“誠信、創(chuàng)新、 務(wù)實(shí)”之執(zhí)業(yè)信條，注重科學(xué)方法與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，集調(diào)研、診斷、設(shè)計(jì)和執(zhí)行四大流 程于一體，以求全面系統(tǒng)地解決客戶難題，與客戶共同成長。 公司現(xiàn)位于浙江大學(xué)西溪校區(qū)教學(xué)主樓2樓，擁有高素質(zhì)咨詢師20余人。公司所有咨 詢師100％大學(xué)本科畢業(yè)，主要咨詢師均為國內(nèi)外重點(diǎn)院校MBA以上學(xué)歷，其中博士生導(dǎo) 師1人，教授3人，副教授5人，信息化專業(yè)咨詢及技術(shù)開發(fā)人員7名（博士及副教授以上 ）。 三、項(xiàng)目咨詢內(nèi)容 初步診斷 經(jīng)過與貴公司的初步溝通，我們對貴公司有了初步的了解。對于貴公司近年來的蓬勃 發(fā)展，我們感到由衷的驚嘆；對于公司領(lǐng)導(dǎo)對公司事業(yè)的熱愛、癡情和無私奉獻(xiàn)，我們 更是感到無比的欽佩。我們非常樂意能夠以我們在管理領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)為貴公司的持續(xù) 成長提供一些有益的幫助。以下是我們對貴公司人力資源管理體系的初步診斷： 1、印染企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn) （1）問題的提出 從行業(yè)的宏觀背景來看，中國是印染織物的生產(chǎn)大國與消費(fèi)大國，隨著國內(nèi)生活水平 的提高和紡織品對外貿(mào)易的進(jìn)一步發(fā)展，印染行業(yè)整體正呈穩(wěn)中有升的發(fā)展態(tài)勢。雖然 如此，印染行業(yè)的競爭局面卻在不斷加劇，規(guī)模、設(shè)備占盡優(yōu)勢的新廠不斷上馬，行業(yè) 內(nèi)人才流動(dòng)加劇，對有經(jīng)驗(yàn)的管理人員、熟練的配色技師等核心人員的爭搶近乎到了白 熱化的地步。可以這么說，人和設(shè)備這兩項(xiàng)經(jīng)營要素已經(jīng)成為印染企業(yè)克敵制勝的關(guān)鍵 。 2. 印染企業(yè)人力資源管理通病 在風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存的市場環(huán)境中，美欣達(dá)經(jīng)過11年的拼搏創(chuàng)業(yè)，在行業(yè)內(nèi)積累了一定 的競爭優(yōu)勢，尤其是在燈芯絨細(xì)分市場中，占據(jù)了近乎行業(yè)老大的地位。即使如此，美 欣達(dá)在人力資源管理上仍未脫離印染企業(yè)的一些通病?，F(xiàn)將印染企業(yè)在人力資源管理上 的通病簡述如下： 通病1：人力資源管理仍停留在無管理或人事管理層面。所謂的無管理層面，往往發(fā)生在 一些中小印染企業(yè)，他們沒有人力資源部門，沒有專人負(fù)責(zé)人員的招聘、考核、員工福 利的辦理。在處理除工人以外的人力資源事務(wù)時(shí)，一般引用的是例外原則。所謂人事管 理層面，即設(shè)有人力資源部門專門行使相關(guān)職能，但人力資源職能仍停留在招聘、工資 與福利計(jì)算等人事管理層面，雖較無管理層面而言要規(guī)范、合理得多，但顯然人力資源 管理未起到其應(yīng)有的作用。這種情況往往發(fā)生在一些較大規(guī)模的印染企業(yè)，尤其在嘉興 一帶新建的棉、絲染色企業(yè)中較為突出。 通病2：因?yàn)槿瞬湃狈Χ蛲飧咝角蟛牛驗(yàn)楦咝角蟛哦鴮?dǎo)致內(nèi)部人才流失。由于新 染廠的大量涌現(xiàn)及老染廠原地、異地?cái)U(kuò)張，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)的精英流動(dòng)頻繁。企業(yè)不惜重金 向外獵取別的企業(yè)的有經(jīng)驗(yàn)的管理人員與技術(shù)人員。企業(yè)間非理性的人才競爭人為地導(dǎo) 致了印染行業(yè)內(nèi)人才的供求失衡。對此，很多印染企業(yè)不向內(nèi)求穩(wěn)定人才，吸引人才的 途徑，而偏重于向外高薪引進(jìn)有專長的人才，這在另一方面又加劇了內(nèi)外部員工待遇的 不平等，是人才流失的一個(gè)潛在內(nèi)因，所流失人才的價(jià)值往往在其離開崗位后才在其繼 任者的身上真正體現(xiàn)。 通病3：沒有戰(zhàn)略；或者有戰(zhàn)略沒有人力資源規(guī)劃；或者有戰(zhàn)略，也有人力資源規(guī)劃 ，但人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略之間沒有形成合力互補(bǔ)。企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略先行，人力資源管理 也不例外。 通病4：工資發(fā)放隨意性大，一支筆決定年終考核。工資缺乏標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)案處理已非例 外，無法以制度解釋的收入差異又加劇了員工之間的不公平感?？己藳]有標(biāo)準(zhǔn)，干好干 壞年終見分曉，以年為核心人員的考核周期加上沒有標(biāo)準(zhǔn)的拍腦袋考核，從力度上和效 度上均有所欠缺。 通病5：工作壓力過大，生活品質(zhì)得不到保障。勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作環(huán)境惡劣、連續(xù)工 作時(shí)間長已經(jīng)成為印染企業(yè)的又一個(gè)特點(diǎn)。據(jù)對江蘇、紹興一些印染企業(yè)的了解，印染 企業(yè)的生產(chǎn)主管或技術(shù)主管基本上沒有休日天，一天工作12小時(shí)以上是家常便飯，更有 為數(shù)不少的企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)管理人員手機(jī)必須通宵開機(jī)，有問題需隨叫隨到。 2、美欣達(dá)人力資源現(xiàn)存問題初步診斷 根據(jù)初步訪談，美欣達(dá)人力資源的問題可根據(jù)人力資源的對象進(jìn)行分類：中高層管理 人員及核心技術(shù)人員的激勵(lì)問題、普通技術(shù)人員的培養(yǎng)與激勵(lì)問題、生產(chǎn)一線人員的薪 酬考核問題。 1. 中高層管理人員的激勵(lì)問題（含核心技術(shù)員工） ①公司內(nèi)中高層管理人員薪資體系欠規(guī)范，缺乏統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)，招聘中高層 員工時(shí)，薪資確定按個(gè)例方式處理為主，隨意性較大；且薪資采取保密方式，易造成公 司內(nèi)部中高層管理人員之間的相互猜忌，消弱薪資的激勵(lì)效應(yīng)。 ②薪資結(jié)構(gòu)單一化，基本上為月薪+年終獎(jiǎng)模式（少部分高層管理人員擁有股份）。薪 資結(jié)構(gòu)的單一化所帶來的低離職成本往往是是造成很多印染企業(yè)人員高流動(dòng)性的一個(gè)原 因，這個(gè)根源性問題在美欣達(dá)也未得到很好的解決。核心人員的流失在美欣達(dá)雖不嚴(yán)重 ，但不能不未雨綢繆。 ③公司中高層管理人員績效考核指標(biāo)單一、缺乏有效的考核方法和程序。通病4中的年 終考核問題在美欣達(dá)表現(xiàn)為考核權(quán)集中在最高決策者，造成管理幅度過寬，考核所需的 信息量不足。 ④集團(tuán)下屬各實(shí)體人力資源體系過于分散、獨(dú)立，不利于集團(tuán)對各子公司（實(shí)體）的 統(tǒng)一監(jiān)控，不利于集團(tuán)內(nèi)部人力資源的充分整合，且易造成集團(tuán)內(nèi)部薪資不公平現(xiàn)象。 ⑤子公司高層考核的指標(biāo)主要以利潤指標(biāo)為主，單一的考核指標(biāo)所蘊(yùn)含的危機(jī)將表現(xiàn) 為公司整體戰(zhàn)略與子公司短期目標(biāo)之間的沖突。 （2）技術(shù)人員的培養(yǎng)與激勵(lì)問題 對于技術(shù)人員而言，成長的空間與收入的橫向公平是人力資源體系的重點(diǎn)，其中，成 長的空間我們可以理解為技術(shù)人員的發(fā)展問題，收入的橫向公平可相應(yīng)理解為生存問題 。但美欣達(dá)目前對技術(shù)人員的生存與發(fā)展的問題仍有欠系統(tǒng)性的考慮。主要體現(xiàn)如下： ①人力資源管理中缺乏職業(yè)生涯管理，員工對其在企業(yè)的未來發(fā)展（或晉升階梯）沒 有一個(gè)清晰的藍(lán)圖。 ②薪資的橫向公平難以保證，高薪聘請的外來和尚產(chǎn)生的沖擊。 ③薪資結(jié)構(gòu)單一，福利制度欠缺，而工作壓力過大，導(dǎo)致員工生活品質(zhì)下降，產(chǎn)生抱 怨情緒，尤其對于年輕的技術(shù)人員，對這一點(diǎn)的體會(huì)更為深刻。 （3）生產(chǎn)一線人員的薪酬考核 對企業(yè)而言，一線生產(chǎn)人員的問題雖然不一定是最重要，但往往最容易暴露，反響也 最大。美欣達(dá)也不例外。各子公司之間薪酬的橫向公平、一線工人薪酬的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)被 提到了議事日程上，且公司人力資源部已有初步方案出臺。經(jīng)我們的了解，生產(chǎn)一線人 員的薪酬考核上主要存在以下問題： ①集團(tuán)公司整體缺乏可復(fù)制的工資標(biāo)準(zhǔn)，子公司與股份公司之間同崗不同薪； ②雖然在股份公司已經(jīng)開始一單一結(jié)，但缺乏系統(tǒng)的考核指標(biāo)支撐，員工薪資的計(jì)算 （考核）方法、標(biāo)準(zhǔn)欠缺。 ③就事論事，未在人力資源整體規(guī)劃的背景下對生產(chǎn)一線人員的薪酬進(jìn)行通盤考慮。 （二）解決思路 考慮到美欣達(dá)集團(tuán)的實(shí)際情況，我們認(rèn)為應(yīng)在“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、發(fā) 展留人”的集團(tuán)公司人力資源發(fā)展總體戰(zhàn)略前提下，以薪酬與績效考核體系為突破點(diǎn)（現(xiàn) 階段咨詢重點(diǎn)），建立健全集團(tuán)公司人力資源管理體系。在項(xiàng)目咨詢過程中，所有方案 應(yīng)遵循以下基本原則： ●集團(tuán)戰(zhàn)略視角出發(fā)。美欣達(dá)集團(tuán)的人力資源管理體系的規(guī)劃必須建立在對集團(tuán)所處 階段與未來發(fā)展戰(zhàn)略準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上，與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略變革、定位相匹配，體現(xiàn) 一定的前瞻性。要從集團(tuán)戰(zhàn)略的整體性出發(fā)，在集團(tuán)薪酬與績效考核體系的指導(dǎo)思想下 ，建立健全集團(tuán)內(nèi)部各子公司統(tǒng)一、規(guī)范、公平的薪酬與績效考核體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部 各子公司人力資源的充分整合。同時(shí)，要充分借助薪酬與績效考核制度設(shè)計(jì)這一手段， 在設(shè)計(jì)過程中體現(xiàn)民主性與透明性，確保職工對薪酬制度的參與性，引導(dǎo)職員把注意力 從結(jié)果（薪資）均等轉(zhuǎn)移到（發(fā)展）機(jī)會(huì)均等上，以此為契機(jī)，將薪酬體系的設(shè)計(jì)上升 到企業(yè)文化建設(shè)等戰(zhàn)略層次。 ●兼顧激勵(lì)與公平原則。作為現(xiàn)階段咨詢的主要工作之一，集團(tuán)薪酬與績效考核體系 的設(shè)計(jì)，一方面要充分考慮到對員工的激勵(lì)作用，要在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪資水準(zhǔn) 上，適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。要在崗位薪酬制的基礎(chǔ)上，充分考慮 到員工個(gè)人技能等因素，將薪酬收入與公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤；同時(shí)，還要建立有效的績效 考核體系，保障薪酬體系激勵(lì)效應(yīng)的充分發(fā)揮；另一方面，還必須體現(xiàn)公平性，確保內(nèi) 部公平性、外部公平性和個(gè)人公平性的實(shí)現(xiàn)。外部公平性：是指與周邊地區(qū)或同等規(guī)模 的印染企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)當(dāng)基本相同；內(nèi)部公平性：同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲薪 酬應(yīng)與各自的貢獻(xiàn)度成正比例；個(gè)人公平性：是指企業(yè)的薪酬制度要有明確一致的原則 作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)； ●經(jīng)濟(jì)性與競爭力原則。一方面，美欣達(dá)仍然處于高成長階段，對資金的需求較大， 因此，在保證薪酬總額增長低于經(jīng)濟(jì)效益增長，年均薪酬增長低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長的前 提下，應(yīng)從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)性原則，重視薪酬成本核算，避免因薪酬成本 過高而制約集團(tuán)公司的未來發(fā)展；另一方面，美欣達(dá)還必須確保自身薪酬體系富有競爭 力，必須在對行業(yè)薪資進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，確定適當(dāng)?shù)男劫Y水平線，確保對外部人才的 吸引和集團(tuán)公司現(xiàn)有人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。 ●多樣性和層次性原則。與普通員工薪酬結(jié)構(gòu)相對單一不同，企業(yè)中高層員工、核心 技術(shù)員工的薪酬，應(yīng)構(gòu)建多層次、多維度、立體化的薪資階梯和考核指標(biāo)體系，引入獎(jiǎng) 勵(lì)薪酬、附加薪酬、小額優(yōu)惠（保險(xiǎn)津貼、員工福利、技能培訓(xùn)）、綜合薪酬（分紅、 股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)）等薪酬方式，提高激勵(lì)力度，降低核心人員流失風(fēng)險(xiǎn)。 （三）咨詢內(nèi)容設(shè)計(jì) 本咨詢項(xiàng)目主要包括以下內(nèi)容，在具體實(shí)施中建議以集團(tuán)印染業(yè)務(wù)為主展開： ●基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃 主要包括: ①集團(tuán)人力資源供求分析（含人才總量、結(jié)構(gòu)分析與評價(jià)） ②人力資源制約因素分析 ③人力資源發(fā)展目標(biāo)描述 ④人力資源...
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