《績效管理》練習(xí)題
《績效管理》練習(xí)題 1、A公司是一家設(shè)備制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一 個(gè)研發(fā)中心組成。公司總部位于北京，下設(shè)總裁辦公室、財(cái)務(wù)部、投資部、企劃部、產(chǎn) 品管理部、人力資源部和市場(chǎng)部等職能部門，以實(shí)現(xiàn)對(duì)各分子公司、研發(fā)中心的管理。 公司原有的考核方法類似目標(biāo)管理法，員工在年初制定上半年的個(gè)人工作計(jì)劃，到年中 上報(bào)個(gè)人工作總結(jié)，由直接主管根據(jù)個(gè)人的平時(shí)表現(xiàn)和工作總結(jié)進(jìn)行考核，考核結(jié)果主 要用于績效獎(jiǎng)金的發(fā)放。在這種制度下，一方面員工認(rèn)為考核工作是主管對(duì)下屬的評(píng)估 ，自己處于被動(dòng)地位，沒有什么發(fā)言權(quán)，所以參與考核的積極性很低；另一方面由于考 核的結(jié)果和獎(jiǎng)金緊密掛鉤，每個(gè)人對(duì)考核結(jié)果都非常敏感，所以考核期間公司的氣氛總 是緊張而不安。考核結(jié)果出來后，上級(jí)和下級(jí)的溝通也很不夠，為了盡量避免出現(xiàn)矛盾 ，上級(jí)往往只是將考核結(jié)果告訴個(gè)人，而很少提及工作中需要改進(jìn)的地方。每次考核似 乎都是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著這件令人心煩的事早點(diǎn)結(jié)束 。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因?yàn)樗谕度肓斯芾碣Y 源的情況下，既不能很好地改進(jìn)員工的工作績效，也不能有效地提高員工的工作積極性 。 問題：試指出其中原因？ 2、李輝在海馬航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主 任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。 李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了海馬， 從廚房帶班長干起，三年前當(dāng)上了如今的站主任。 近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。老張很善于和他重視的人，包括他的 部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向海馬的對(duì)手去訂貨的 ，他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)經(jīng)理了。 不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽結(jié)石，使 他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn) 自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝打電話的次數(shù)超過另9位主任 的電話總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。 由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張已公開說過，站主任中他資格最老 ，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但李輝覺得老張若當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人 管理風(fēng)格太懸殊；再說，老張的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。 正好年終考核要到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯(cuò)的。 海馬的年度考核總體評(píng)分是10級(jí)制：10分為最優(yōu)，1-9分為良，5-6分為合格，3- 4分為較差，1- 2分為最差。李輝不知道該評(píng)老張幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他，太低了，他準(zhǔn)大 為光火，會(huì)吵著說對(duì)他不公平。 考慮再三，李輝給老張考核總體評(píng)分為6分。他覺得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔?意身體，病假三個(gè)來月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老張的期望，但他要用充分說理來堅(jiān)持自 己的評(píng)分。然后他開始考慮給老張各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老張面談，向 他傳達(dá)所給的考核結(jié)果。 問題：（1）你認(rèn)為李輝給張仁博等的考核是用的什么方法？ （2）李輝對(duì)老張績效的考評(píng)合理嗎？老張不服氣有理由嗎？ （3）海馬公司的考核制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議公司應(yīng)做哪些改革 3、在工作了幾周以后，詹妮弗驚訝地發(fā)現(xiàn)，在其父獨(dú)自經(jīng)營卡特洗衣公司的這些年里， 他竟然從來都沒有對(duì)員工的工作績效進(jìn)行過正式的評(píng)價(jià)。杰克卻認(rèn)為，他還有更為重要 的事情沒有做完，比如，提高營業(yè)額、降低成本等，因此，根本沒有時(shí)間去制定正式的 工作績效評(píng)價(jià)制度。此外，員工的流動(dòng)率也很高，許多員工實(shí)際上支持不到該做工作績 效評(píng)價(jià)的時(shí)候就已經(jīng)不在洗衣公司了。不過，杰克還是有一些做法來彌補(bǔ)沒有正式工作 績效評(píng)價(jià)體系的弊端。實(shí)際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會(huì)不定期地從杰克 那里得到一些積極的反饋，比如杰克會(huì)稱贊他們工作干得好；當(dāng)然，有時(shí)會(huì)受到杰克的 批評(píng)，這時(shí)往往是因?yàn)榻芸税l(fā)現(xiàn)其洗衣店里的某一部分發(fā)生了問題。與此同時(shí)，杰克從 來不隱諱告訴其管理人員洗衣店里所存在的問題，以便他們明白洗衣店當(dāng)前的處境。 盡管存在這些非正式的反饋系統(tǒng)，詹妮弗仍然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立更為正式的工作績效評(píng)價(jià) 制度。他相信，即使是對(duì)于計(jì)件工人來說，也存在一些像質(zhì)量、數(shù)量、出勤率和工作完 成準(zhǔn)時(shí)率等此類應(yīng)當(dāng)定期予以評(píng)價(jià)的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。此外，他十分強(qiáng)烈地感覺到，管理 人員手中應(yīng)當(dāng)有一份關(guān)于各種事情的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，比如商店的整潔性、效率高低、安 全性以及需要嚴(yán)守的預(yù)算等，這些標(biāo)準(zhǔn)將成為正式工作績效評(píng)價(jià)的依據(jù)。 問題：（1）詹妮弗認(rèn)為應(yīng)當(dāng)為工人和管理人員建立正式的工作績效評(píng)價(jià)制度的建議是正 確的嗎？為什么？ （2）請(qǐng)為洗衣店的管理人員和工人分別制定一種工作績效評(píng)價(jià)方法。 4、A公司是一家大型上市制藥企業(yè)。在經(jīng)歷成功的一次創(chuàng)業(yè)后，決策層決定進(jìn)行企業(yè)管 理重組，逐步建立科學(xué)而規(guī)范的管理機(jī)制。在人力資源管理方面，公司決定建立并推廣 績效考核系統(tǒng)。這將有助于績效的改進(jìn)。但是據(jù)其人力資源部績效主管反映，實(shí)施效果 并不理想，表現(xiàn)在：（1）考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容設(shè)計(jì)存在較多問題；（2）各級(jí)主管不會(huì)考核 ，人為主觀色彩濃重；（3）對(duì)考核結(jié)果不知如何鞏固和應(yīng)用。在進(jìn)行績效考核時(shí)甚至得 不到被考核對(duì)象的配合。 試闡述你觀點(diǎn)。 5、G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費(fèi)勁心思地完成了對(duì)下屬人員的績效考評(píng)并 準(zhǔn)備把考評(píng)表格交給人力資源部。 績效考評(píng)的表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個(gè)特性都分 為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L ，大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新員工，他們倆人的額外工作量 又偏多，G給所有的員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對(duì)G做出的一個(gè)決定表示過不同意 見，在“合作態(tài)度”一欄，X被計(jì)為“一般”，因?yàn)橐庖姺制缰皇枪ぷ鞣绞椒矫娴膯栴}，所以 G沒有在表格的評(píng)價(jià)欄上作記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識(shí)地提高了對(duì)他的評(píng)價(jià) ，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實(shí)處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也 就是達(dá)到及格，但為了避免難堪，G把他的評(píng)價(jià)提到“一般”。這樣，員工的評(píng)價(jià)分布于“ 優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至 于因發(fā)現(xiàn)績效考評(píng)低而不滿；同時(shí)，上級(jí)考評(píng)時(shí)，自己的下級(jí)工作做得好，對(duì)自己的績 效考評(píng)，成績也差不了。 問題：此案例中暴露出什么問題？如何解決？ 6、新星公司所面臨的員工考評(píng)問題 新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由 于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)間制定一套正式完整的績效考評(píng)評(píng)價(jià)制度，只是由以前公司老 總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如，他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員 工提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷售業(yè)績 連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。 現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大 ，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣 也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)管理人員考評(píng) 等問題。 結(jié)合本案例請(qǐng)你回答以下幾個(gè)問題： ⑴你認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評(píng)制度是否必要？請(qǐng)說明具體原因。 ⑵假如你是王某，請(qǐng)為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績效考評(píng)方案，并說明如此設(shè)計(jì) 的原因。 7、小王的苦惱 小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評(píng)， 但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源 總監(jiān)，至此，公司的績效考評(píng)制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開 始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。 在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然了對(duì)一年來的工作 很滿意，但是他不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上 的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來講是 肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己 有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時(shí)小王感覺不錯(cuò)。但是， 當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面 報(bào)告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺 得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)|“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評(píng)規(guī)則”上知道，書面考 評(píng)報(bào)告是要長期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦 惱。 請(qǐng)你結(jié)合本案例回答下列問題： ⑴績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面 的工作？ ⑵經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎么樣做才能克服 這些問題的產(chǎn)生？ 8、下表是五位銷售人員在十項(xiàng)投入產(chǎn)生指標(biāo)上的表現(xiàn)，依次進(jìn)行了排序，請(qǐng)分析各銷售 人員的業(yè)績狀況，并指出這種考核方法的缺陷。 |排序因素 |趙明 |錢天 |孫會(huì) |李更 |王好 | |總銷售額 |1 |2 |3 |4 |5 | |新客戶銷售額 |5 |3 |4 |2 |1 | |完成銷售額指標(biāo)情況 |5 |4 |2 |1 |3 | |平均每定單銷售額 |5 |1 |4 |3 |2 | |同客戶交流次數(shù) |2 |5 |1 |3 |4 | |平均每次交流完成定單|4 |2 |5 |3 |1 | |數(shù) | | | | | | |毛利率 |5 |1 |3 |4 |2 | |銷售費(fèi)用 |4 |3 |5 |1 |2 | |新客戶數(shù) |1 |4 |2 |5 |3 | |發(fā)出項(xiàng)目建議書份數(shù) |4 |3 |1 |5 |2 | |總分?jǐn)?shù) |36 |28 |30 |31 |25 | 說明：此排序除銷售費(fèi)用是按照由低到高排序外，其它指標(biāo)都是按照由高到低排序，如 總銷售額最高的排序得分為1分。因此，個(gè)體銷售人員的加總分?jǐn)?shù)越低，表明績效表現(xiàn)越 優(yōu)。 9、下面是某公司的銷售部長、人力資源部長以及總經(jīng)理辦公室秘書三個(gè)崗位的績效評(píng)價(jià) 表，請(qǐng)分析該公司的績效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)。 |職位編號(hào)|XXX |職位名稱 |銷售部長 | |員工姓名|XXX |評(píng)價(jià)期限 | | |評(píng)價(jià)要素|具體指標(biāo) |權(quán)重 |評(píng)價(jià)主體 |平均得分 |折合分?jǐn)?shù) | |業(yè)績（10|關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) |70 |上級(jí) | | | |0/70） | | | | | | | |主要監(jiān)控指標(biāo) |30 |上級(jí) | | | | |小計(jì) |100 | | | | |能力（10|業(yè)務(wù)知識(shí) |10 |上級(jí)、下 | | | |0/20） | | |級(jí) | | | | |市場(chǎng)規(guī)劃能力 |15 |上級(jí) | | | | |市場(chǎng)開拓能力 |15 |上級(jí) | | | | |組織領(lǐng)導(dǎo)能力 |15 |上級(jí)、下 | | | | | | |級(jí) | | | | |溝通協(xié)調(diào)能力 |10 |同級(jí) | | | | |談判能力 |15 |上級(jí)、下 | | | | | | |級(jí) | | | | |公共關(guān)系能力 |10 |上級(jí) | | | | |培育部下能力 |10 |下級(jí) | | | | |小計(jì) |100 | | | | |態(tài)度（10|全局意識(shí) |25 |上級(jí)、同 | | | |0/10） | | |級(jí) | | | | |成本意識(shí) |25 |上級(jí) | | | | |市場(chǎng)意識(shí) |25 |上級(jí)、下 | ...
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