分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式
分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式 現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于 核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核 心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)？筆者認為，關(guān)鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業(yè)戰(zhàn) 略方向的引導(dǎo)并被員工認可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構(gòu)建一套戰(zhàn)略性 人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人 力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要 求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體 系。 [pic] 戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何 從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。企業(yè)戰(zhàn)略性 人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進行分層分類的管理，核心是價 值鏈管理，成敗在于激勵機制和溝通機制。如圖所示： [pic] 從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系 ，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè) 價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面，價值評價 和分配本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在企業(yè)人力資源分層分類的基礎(chǔ)上 ，建立起科學(xué)的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制和溝通機制， 從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 如何對企業(yè)人力資源進行分層分類 我們可以看到，一個企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。核心人 力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的 戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素。作為知識和技能“承載者”的核心人力 資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質(zhì)知 識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進行分層分類的科學(xué)管理， 以人為本，注重人和事的相互適應(yīng)，注重對員工的培訓(xùn)和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵 機制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。 與企業(yè)核心競爭力的衡量標準類似，我們可以用“價值性” 和“唯一性”這兩個標準來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先 有必要對我們所依據(jù)的這兩個維度進行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源 劃分為四個象限加以界定。參見下圖表 [pic] [pic] 因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個標準劃分入這四個象限，形成人力資源 分類圖。在企業(yè)的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進一步深入考慮： 1、衡量現(xiàn)階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者采用貼現(xiàn)的方式將 兩者結(jié)合起來。 2、企業(yè)的各個部門對企業(yè)的價值貢獻我們?nèi)绾魏饬?，我們知道每個企業(yè)都有自己的獨特 性，因此在價值衡量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學(xué)界定其價值。 3、部門內(nèi)也將職務(wù)進行分類，加以評價，確定其性質(zhì)，這一點可以采用職位評價的方 式進行。 4、為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調(diào)查，可以確定現(xiàn)有人才 的唯一性，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評估方法 。 5、四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立一套評估的 方法。 表二：分層分類人力資源管理模式詳解 [pic] 如何構(gòu)建分層分類的人力資源管理體系 組織是公司目標實現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司 戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門 職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對于在管理職 能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進行適當調(diào)整，同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市 場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn) 略規(guī)劃明晰后，再進行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 1、戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)——對企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順 公司建立創(chuàng)新授權(quán)機制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認識。從垂 直分層上看：應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工；從橫向分類看：應(yīng)當考慮業(yè)務(wù)流 程和工作職責(zé)的明晰化。 [pic] 2、戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃 它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具 有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源 政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進行系統(tǒng)規(guī)劃。 公司的價值創(chuàng)造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù) 能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為 未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對 人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策的過程。它是企 業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預(yù)測。 3、戰(zhàn)略性人力資源管理的價值評價體系——以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的分層分類的目標管理 建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統(tǒng)，是當前企業(yè)人力資源管理 走向客觀和理性的突破口，也是進行薪酬分配，調(diào)動員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類 的績效評價系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度 ，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計公司的KPI體系，對各個部門進行分層分類管理。從 收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標達成率）、資產(chǎn) 安全性（資產(chǎn)負債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí) 行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計可量化指標。 總體思路為配合KPI目標管理的“分層分類”的考核體系： [pic] 4、戰(zhàn)略性人力資源管理的價值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理 有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質(zhì)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理中的 “價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機會、學(xué)習(xí) 等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵 循的基本思路： 1、必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標——人力資源目標和戰(zhàn)略——薪酬目標和戰(zhàn)略”這條主線，強調(diào) 提升企業(yè)競爭力。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬 制度建立的目標、戰(zhàn)略和基準，明確“要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要什么樣的人力資源（ 關(guān)鍵成功要素分析）,希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引和 保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬 在其中起到什么樣的作用”。 2、必須圍繞“價值創(chuàng)造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配”這一價值鏈條，即 要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不 同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應(yīng)該向誰傾 斜。價值鏈的引導(dǎo)過程中組織對員工的期望，即對員工行為的“要約”非常重要，應(yīng)該通 過合理的薪酬結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)。 [pic] 5、戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本更注重投資 人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育 培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，將教育培訓(xùn)制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定 可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知 識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。加強中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運作規(guī) 則，又能準確把握國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準的專業(yè)管理人才隊伍。同時， 配合公司從業(yè)資格認證制度的推行,通過分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上教育和參加社會培訓(xùn)等多種渠道 ，開展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活動，逐步建設(shè)高素質(zhì)的員工隊伍。 [pic] 5、戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動體系——以競聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理 戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位 。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，將那些勞動邊際生 產(chǎn)力低于社會平均邊際生產(chǎn)力的員工即無效的勞動力置換出來，才能實現(xiàn)企業(yè)人力資源 的最佳配置，實現(xiàn)勞動力(員工)與其它生產(chǎn)要素的有機結(jié)合。能崗匹配原理是競聘上崗 的理論基礎(chǔ)，干部任期制是競聘上崗的制度基礎(chǔ)。公司按照公平、公正、公開、競爭、 擇優(yōu)的選人用人標準，合理配置人員，建立能上能下、能進能出的用人機制。通過競聘 上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式，正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人 才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能 的人力資源配置的平臺，更好地滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對人力資源的需求，從符合任 職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最 佳。同時這又是極大地鼓舞斗志，廣開才路的好方法。 [pic] 總之，公司能否在日趨激烈的國際國內(nèi)競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我們能 否快速構(gòu)筑人力資源競爭力，并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源 管理新體制。 戰(zhàn)略性業(yè)績管理：集團公司建立控制體系的有效手段 對企業(yè)集團來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo) 企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。但是，從實際情況 看，集團公司整體價值不但沒有提升，反而有所破壞。其中一個重要原因是集團公司對 下屬業(yè)務(wù)單位的監(jiān)控體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。如何建立有效的監(jiān)控體系，貫徹集團公司戰(zhàn) 略意圖，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，是值得關(guān)注的重點。 　　縱向不一致是集團控制體系中的常見問題 　　集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié) 構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運營職能，不直接插手業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品經(jīng)營活動。集團公司下 屬業(yè)務(wù)單位要明確在集團規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進行經(jīng)營。 　　一般來說，集團公司對下屬業(yè)務(wù)單位的控制是從考核、權(quán)限、人事、信息四個方面 進行。業(yè)績考核控制是最重要的控制手段，以指標的形式表現(xiàn)出來。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務(wù) 單位享有何種權(quán)限，主要是針對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。人事控 制是指對下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè)務(wù)單位的運營信息能夠及 時準確地傳遞，集團總部能掌握運行的實際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險。上述四種 控制手段之間互為補充，共同構(gòu)筑了集團公司基本的控制體系。其中，業(yè)績考核控制是 最終目標，權(quán)限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實現(xiàn)其它控 制的前提和基礎(chǔ)。 　　只有集團總部和下屬業(yè)務(wù)單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，但是組織特 有的層級結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業(yè)務(wù)單位更多地考慮自身 利益，把自己作為集團的一個部分。在增強集團的整體實力方面，由于所處層次的局限 性，業(yè)務(wù)單位難以從集團角度考慮自身的發(fā)展。因此從集團戰(zhàn)略出發(fā)，把業(yè)務(wù)單位納入 集團整體戰(zhàn)略，也就是使業(yè)務(wù)單位和集團保持一致，才能帶來集團的利益最大化。 　　但是，由于大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而無法直接感 受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投 資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標，而對市場份額、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)水平等企 業(yè)賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企 業(yè)的長期價值，偏離集團戰(zhàn)略方向。 　　業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的重要手段 　　集團公司要解決的核心問題是如何使集團公司的戰(zhàn)略滲透或落實到各業(yè)務(wù)單位當前 的各項工作中去。 　　業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公 司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實 施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1．企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；2．戰(zhàn)...
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