報告八：山東魯能積成電子股份有限公司崗位評價報告
崗位評價報告 一、崗位評價的意義 （一）衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支持性工具，可以明晰地衡量出崗位間的相對 價值。進(jìn)行崗位評價需要在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工 作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評比與估 計。 （二）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu) 崗位評價的目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，以使人們相信，在工作中付出大致 相同的代價和辛勞得到同樣的報酬。魯能積成需要一種科學(xué)的方法來衡量崗位間的價值 ，從而確定一個公平合理的并對員工有良好激勵作用的薪資結(jié)構(gòu)。2001年4月魯能積成員 工調(diào)查問卷顯示，一半多的魯能積成員工認(rèn)為目前的薪酬體系沒有實現(xiàn)內(nèi)部公平、外部 公平和自我公平。究其深層次原因，員工對薪酬普遍不滿是現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)不合理、不透 明的結(jié)果。魯能積成需要一種更為科學(xué)的方法界定薪酬體系，以提高員工對于收入水平 的滿意度和收入分配的公平感，實現(xiàn)更充分的激勵作用。 （三）奠定職務(wù)職級工資制的基礎(chǔ) 經(jīng)過充分的討論，魯能積成與北大縱橫項目組達(dá)成了共識，即目前最適合公司的工資改 革方案是職務(wù)職級工資制。確立職務(wù)職級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具， 因為崗位評價可以衡量出管理職務(wù)系列各職級的排序和量化差異，并將之對應(yīng)到其他職 務(wù)系列相應(yīng)的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。有必要指出，崗位評價不僅僅是 調(diào)整薪酬問題的止痛藥，它還要對崗位進(jìn)行深層次分析，這次崗位評價工作調(diào)動了全員 進(jìn)行職務(wù)分析工作，并推動了魯能積成電子對公司組織問題深入的探討，這些工作是十 分有意義的，因為崗位分析和組織結(jié)構(gòu)的合理搭建是現(xiàn)代人力資源管理的基石。 二、崗位評價的原則 進(jìn)行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則； 對事原則 崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。 一致性原則 所有崗位必須通過同一套評價因素進(jìn)行評價。 因素?zé)o重疊原則 崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自 的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。（見附表1：崗位評價因素定義與分級表） 針對性原則 評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進(jìn)行培訓(xùn)。 項目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重 和各個因素的定義進(jìn)行協(xié)商討論，盡可能二者切合公司實際。 共識原則 崗位評價需要大家達(dá)成兩項共識，一是專家小組成員對各因素的理解要達(dá)成共識，避免 在實際打分中出現(xiàn)對含義理解的偏差；二是項目組要和專家達(dá)成共識，即崗位評價討論 的是崗位的等級分?jǐn)?shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)，從崗位評價打分?jǐn)?shù)到最后的薪資還 有很長的路要走。 獨立原則 參加對崗位進(jìn)行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進(jìn)行評價，絕對不允許專 家小組的成員之間互相串聯(lián)，協(xié)商打分。 反饋原則 對于各個崗位打分的結(jié)果，應(yīng)該及時地進(jìn)行反饋，讓專家小組的成員能夠及時了解對該 崗位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調(diào)整自己的思路，加深對 評價表中各項要素的理解。 并行原則 要能夠及時地反饋結(jié)果，就要求進(jìn)行數(shù)據(jù)處理的操作組要設(shè)計好工作流程，與專家組并 行運(yùn)作，使評價工作提高效率。 保密原則 由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該是處 于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，使全 體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。 三、崗位評價的方法 崗位評價的方法現(xiàn)在有很多種，選擇何種方法主要取決于待評價崗位的數(shù)量和種類、 要花的成本多少、可用的資源和所要達(dá)到的準(zhǔn)確程度。 目前普遍應(yīng)用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、評分法和要素比較法。前兩 個一般為“非分析法”，后兩個稱為”分析法”。二者的主要區(qū)別是，非分析法不把工作崗 位劃分成要素來分析，不必對崗位進(jìn)行量化測量，而分析法則是崗位內(nèi)各要素之間的比 較，并對崗位進(jìn)行量化測量。 排序法是一種簡單的方法，它是按排序人員的要求把工作崗位按一定順序進(jìn)行排列。 崗位被作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的工作崗位寫實來進(jìn)行相互比較。 分類法的主要特點是，各種級別及其結(jié)構(gòu)是在崗位評價被排列之前就建立起來。對所 有崗位的評價只需參照級別的定義套進(jìn)合適的級別里面。 評分法運(yùn)用的是明確定義的要素，如責(zé)任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作 環(huán)境因素等。要素數(shù)量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被 分成幾種等級層次，并賦予一定的分?jǐn)?shù)值（這個分?jǐn)?shù)值就表明了每個要素的權(quán)數(shù)）。然 后對崗位的要素逐個進(jìn)行分析和定分。把各個要素的分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總就得到了一個工作崗 位的總分?jǐn)?shù)值。這個總分?jǐn)?shù)值決定了它在崗位序列中的位置。 評分法具有如下特點：第一，在運(yùn)用評分法進(jìn)行打分前需要有明確的計劃；第二，這 種方法要求評價小組有熟練的技術(shù)；第三，這種方法適用于對大量崗位進(jìn)行評價；第四 ，經(jīng)過反復(fù)實踐，現(xiàn)在歸納出的崗位評價要素已具有普遍代表性，只需根據(jù)本公司的具 體情況對個別要素和權(quán)重進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整即可。 要素比較法是從評分法衍化而來的。它也是按要素來對崗位進(jìn)行分析和排序。這種方 法需要先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配 ，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡對崗位進(jìn)行排序。 要素比較法與評分法的主要區(qū)別在于：第一、各要素的權(quán)數(shù)不是事先確定的，而是在 對主要崗位進(jìn)行詳盡的分析之后確定各個要素和各個層次的重要性；第二、由工資數(shù)額 的多寡決定崗位的高低而不是根據(jù)打分的高低。 四、魯能積成崗位評價的流程 根據(jù)經(jīng)驗，這次魯能積成電子有限公司崗位評價主要分為四個階段： 準(zhǔn)備階段。在這一階段需要完成的任務(wù)有四部分，清崗、完成職務(wù)說明書、評價前的 準(zhǔn)備工作和組建專家組和操作組。 培訓(xùn)階段。這一階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進(jìn)行試打分 并統(tǒng)一專家組成員的評判標(biāo)準(zhǔn)。 評價階段。這一階段是崗位評價的核心階段，其他階段都是為了這一階段的運(yùn)作做準(zhǔn) 備。專家們在這一階段按部門對崗位進(jìn)行打分，操作組需要并行，對評價結(jié)果及時進(jìn)行 數(shù)據(jù)處理。 總結(jié)階段。這一階段需要對上一階段打分的結(jié)果進(jìn)行崗位排序，并對不合理的崗位/ 因素重新打分，進(jìn)行崗位排序的調(diào)整，至此，整個崗位評價工作結(jié)束。 具體工作流程見下圖： 五、魯能積成崗位評價操作過程 第一步：選擇崗位評價方法——評分法 崗位評價方法的選擇關(guān)系到整個崗位評價的流程和結(jié)果。為此，項目組從第二階段工 作一開始就與公司人力資源部部長及有關(guān)人員探討崗位評價方法的選擇問題。 與非分析法相比，分析法更嚴(yán)格、精確，比非分析法能制定出一個更好的崗位等級結(jié) 構(gòu)和工資結(jié)構(gòu)，適用于對大量崗位進(jìn)行評價。分析法的優(yōu)點尤其是后兩點主要體現(xiàn)在評 分法上，這些優(yōu)點包括：第一、科學(xué)性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將 主觀性減少到最低程度，因為這種方法采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明確的定義要素來進(jìn) 行比較，減少了主觀決定的成分，并將每個崗位至于一個可以進(jìn)行調(diào)整的確切位置；第 二、適應(yīng)性。分析法中的評分法的要素的選擇面較寬，幾乎總能找到適用于各種人員(從 生產(chǎn)工人到科研、管理人員)的一整套要素；第三、穩(wěn)定性。當(dāng)新的崗位或現(xiàn)有的崗位重 組后，評分法使用的要素方案很容易的將它們劃等，而不用再系統(tǒng)地將它們和其他同類 崗位進(jìn)行比較。這個優(yōu)點經(jīng)常節(jié)省準(zhǔn)備要素方案所用的時間和精力。 這次崗位評估之所以選擇評分法，一方面因為評分法是國際上最普遍使用的一種方法 ，另一方面要素比較法在給要素注上貨幣值時比較武斷，不易被人們所接受。而且要素 比較法隱含的一個前提是標(biāo)桿崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)是合適的，不能進(jìn)行更改，所有其它崗位 的工資標(biāo)準(zhǔn)都要參照它來確定。但是，魯能積成作為一個處于發(fā)展期的高科技企業(yè)，身 處多變的外部環(huán)境，這種可參照性是很脆弱的。 第二步：增刪、修改評價因素及設(shè)計權(quán)重 目前我們所使用的崗位評價表是國際通用的評價標(biāo)準(zhǔn)，這張表整體上的科學(xué)性是毋庸 質(zhì)疑的。但是在用到某個具體的企業(yè)時，由于企業(yè)的實際情況各異，專家組成員對評價 表各項指標(biāo)理解的差異，都會直接影響到崗位評價的質(zhì)量，因此，針對企業(yè)的實際情況 與價值導(dǎo)向，項目組與魯能積成項目領(lǐng)導(dǎo)小組部分成員包括總經(jīng)理、專家委員會主任、 企劃部部長和人力資源部部長就四部分因素的權(quán)重和28項指標(biāo)具體內(nèi)容進(jìn)行了多次充分 的討論，敲定了每部分因素的分值，并對部分因素進(jìn)行了增刪和修改。責(zé)任因素、知識 技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例由原來的400：300：200：1 00調(diào)整為375：375：200：50,總分仍為1000分。增加的因素是專業(yè)技術(shù)知識技能和管理 知識技能，刪除的因素是環(huán)境舒適性和危險性。經(jīng)過討論修改的因素分別是直接成本/費(fèi) 用控制的責(zé)任，指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任，內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任，法律上的責(zé)任，決策的層次，工作復(fù) 雜性，語言應(yīng)用能力，數(shù)學(xué)或計算機(jī)能力，腦力辛苦程度，工作地點的穩(wěn)定性，及職業(yè) 病或危險性共11個因素。這些變更使得因素定義與分級表既全面又有針對性，知識技能 因素分值的增大體現(xiàn)了公司重視技術(shù)，希望提高技術(shù)崗位的價值這種價值取向。項目領(lǐng) 導(dǎo)小組成員和項目組在修改指標(biāo)的過程中也對指標(biāo)的理解基本達(dá)成了共識。 第三步：組建專家小組 專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量。這是 因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，全公司所有崗位的排序和分值都要由他們來 決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。 這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀 地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進(jìn)行教育培訓(xùn)。其次 ，要求所選的專家對整個公司的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中 有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性。第四，從專家組整體的 構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但 是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反應(yīng)。同 時，專家組的構(gòu)成不能全部有由中、高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。確定 專家組成員的責(zé)任人需要對公司的人選十分了解，因此，這項工作主要由魯能積成項目 領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)。組建的專家小組從構(gòu)成來看，專家委員會1人，高層6人，中層4人，員工 2人，共13人。這些專家分別來自專家委員會、經(jīng)理辦公會、生產(chǎn)部、人力資源部、企劃 部、研發(fā)中心，和客服中心等七個部門。 第四步：培訓(xùn)專家小組成員 專家組的成員雖然很了解公司的各個崗位，但所有的專家都沒有相關(guān)經(jīng)驗，因此，在 打分前，對所有專家進(jìn)行一次介紹性的崗位評價培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以發(fā)現(xiàn)問題 ，進(jìn)行前饋控制，這兩項工作是十分必要的。項目組對專家組進(jìn)行了兩個小時的崗位評 價培訓(xùn)。主要介紹了為什么要進(jìn)行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法， 崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評價的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu) 的關(guān)系。在培訓(xùn)時，培訓(xùn)者反復(fù)強(qiáng)調(diào)崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結(jié)果 到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強(qiáng)調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形 成的思維定式，這兩種思維定式是：一是在給某一崗位打分時，是根據(jù)對這個崗位某個 人的印象進(jìn)行打分，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家受魯能積成價值 取向的影響，認(rèn)為最優(yōu)秀的技術(shù)人員的崗位評估價值就應(yīng)該比總經(jīng)理的崗位評估價值要 高，以體現(xiàn)公司吸引和留住優(yōu)秀技術(shù)人才的力度，這兩種思維定式都會影響崗位評價的 客觀性。培訓(xùn)結(jié)束后，專家組對七個標(biāo)桿崗位進(jìn)行了試打分，通過試打分，專家組成員 基本上熟悉了崗位評價的流程。 第五步：重新組建專家小組 第一次專家組多數(shù)成員由于種種原因不能參與實際的崗位評分，經(jīng)過項目組與項目 領(lǐng)導(dǎo)小組的協(xié)商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有14名成員。從構(gòu)成來 看，高層1人，中層10人，員工3人，分別來經(jīng)理辦公會、客服中心、研發(fā)中心、市場部 、生產(chǎn)部、人力資源部、企劃部、質(zhì)管部、經(jīng)理辦公室等8個部門。 第六步：正式打分 專家組用了近兩天時間(共三個階段)對所有部門共120個崗位進(jìn)行正式打分。同時， 操作組六名成員（兩名分析員，四名錄入員）...
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