第一篇組織人事導論
[pic] [pic] [pic] 第一篇組織人事導論 第一章組織人事學概論 預習案例：賽得貝克保險公司 唐·威爾遜（n）畢業(yè)于美國南方的一所大學，最近他被俄克拉荷馬州特凱賽德斯 城（s）的賽德貝克（ ）保險公司雇用了。他以前在芝加哥的一家大保險公司里擔任索賠評定員，干了3年 后他對于總是處理索賠工作感到厭倦，希望能從事推銷工作。賽德貝克公司最初在芝 加哥面試了他，唐的服務經(jīng)歷證書表明他干得很棒。和唐的老板商談后，賽德貝克公 司將唐帶到了特凱賽德斯城，幾天后，唐接受了賽德貝克公司提供的職位，這意味著 既可以增加收入又有機會去一個正在發(fā)展的銷售地區(qū)工作。 賽德貝克保險公司要求所有的實習推銷員都參加一個為期兩周的銷售培訓班，以 便他們熟悉公司的業(yè)務、銷售技術和市場策略，每個實習推銷員在結束學習后將跟隨 一個老推銷員干上一年。 培訓部主任薩莉·瓊斯（s）和唐的老師感到唐對于他的新工作學習得很好，在6 個月內(nèi)就可以代表公司開展推銷工作。薩莉建議將阿肯色州中部的一個地區(qū)交給唐， 因為公司最近有個老推銷員退休了。那個地區(qū)在過去的5年里是中部銷售地區(qū)銷售收 入的主要來源。 唐接受了這項任務，但過了6個月，唐的頂頭上司簡·彼德斯（ ）對唐的工作能力、工作動機、所受的訓練及工作經(jīng)驗產(chǎn)生了很大的懷疑。自從工作 以來，唐既沒有完成新訂單的銷售指標，也未能完成成本指標。為了找出問題的所在 ，簡和唐談了好幾次。 接著簡讓她的一個助手蘭迪·馬修斯（ ）經(jīng)常去看望唐以觀察其推銷技術。在3周年蘭迪到唐那兒去了 次。蘭迪在向簡的匯報中認為唐所受的訓練很糟，當顧客詢問有關該公司保險政策方 面的技術問題時唐變得很急躁，而且他辦公室里的同事們也沒能接受他，蘭迪認為唐 的同事之所以不接受唐是因為他是個單身漢，而且喜歡打網(wǎng)球。而他的同事都是成了 家的而且都屬于相同的鄉(xiāng)村俱樂部和高爾夫球俱樂部，保險單往住是在打高爾夫球或 在俱樂部中喝酒時簽訂的。 在接下來的幾個月中，唐的表現(xiàn)仍無起色。簡決定把這情況告訴薩莉，薩莉認為 她應該和唐談談。當薩莉打電話告訴唐這些事時，唐很難過。他說他感到被出賣了， 他原以為蘭迪是來給他出主意的，沒想到他是來監(jiān)視自己的。 薩莉給唐打電話后幾個月，唐得了流感而且看上去得病上一陣子。唐休息了3天 后，簡打電話問他能否回來上班，因為生意正在好起來，唐回答說醫(yī)生讓他休息整整 一周。但第5天上午他感到有些煩躁，天氣又那么好，于是他騎車去一家距他家不到 分種路程的修鞋店。當他進去時，他一眼瞥見簡從那兒路過。 周一他上班時在辦公桌上發(fā)現(xiàn)了一張“解雇通知書”，周五將是他上班的最后一天 。 管理是一項艱苦的工作，簡在對付唐時所遇到的麻煩是很典型的。簡是唐的上司，她 在讓唐完成工作時遇到了麻煩，公司期望簡能很好地了解她的手下，以便不但可以保持 良好的日常關系而且在遇到麻煩時也可獲得他們的格外支持，簡應該做些什么以支持唐 的工作呢？管理者每天要面臨許多這類問題，本書的目的就是幫助你理解簡所遇到的那 些問題為什么會發(fā)生，并且向你提供解決問題的辦法。 為什么個人與組織不能總是順順當當?shù)毓ぷ?？對于這個問題沒有完整的 答案，但通過組織人事學的研究你能更好地理解組織和員工的行為的復雜性及組織與員 工間的相互影響。 組織是一種社會系統(tǒng)，為了能有效地在其中工作或進行管理，你必須理解其運作的過 程和動力。組織人事學的研究試圖系統(tǒng)地理解組織里人們的行為，為此必須研究整個系 統(tǒng)。 讓我們從簡的觀點來看待案例中的問題。對于唐，簡只知道他的工作表現(xiàn)不好，因為 他的態(tài)度欠佳且在作推銷訪問時存在問題，簡沒有看到影響他不能完成應做的工作因素 。在她看來試圖理解唐的行為就如同只看見一座冰山的尖頂卻要猜出它的形狀。正如我 們只能看見水面上的9的冰山一樣，簡只知道賽德貝克保險公司的某些方面，如圖 所示。 公司的目標：賺取利潤，成為社區(qū)中負責任的一員，業(yè)務每年增長％， 推銷高質(zhì)量的保險，成為保險業(yè)界的一員領袖。 公司的技術：擁有復雜的計算機系統(tǒng)來處理大量的文件，擁有辦事員來處理推銷員的 訂單，擁有有條不紊的程序和制度來幫助客戶進行索賠清算。 公司的結構：由各部門（清償部門、承保部門、損失防止部門）及勞動分工（管理人 員、推銷員、辦事員、消償核算員）組成。 人員的技巧和能力：辦事員要有熟練的技能，推銷員要有進取心、互助精神及一定的 數(shù)學基礎。 公司的財務狀況：投資回收率、現(xiàn)金流動率及現(xiàn)金儲備量。 盡管知道這些，簡仍然搞不明白為何唐的表現(xiàn)下降得如此之快，她看不見冰山的另外 9。 本書著眼于一個管理者所面臨的人事和組織方面的問題。管理者的工作不同于許多別 的工作。打字員、辦事員、看門人、機械師——這些非管理者——主要依賴自身去追求明確 的目標，但許多管理者，正如將在下面章節(jié)中討論的，沒有明確的準則來評價他們的下 屬。 人們對于自己的工作有不同的態(tài)度。有人想干第一流的工作并在工作中獲得成就感； 有人則想盡可能少工作而多休息；還有人則想有一份穩(wěn)定的有保障的長期工作。 管理者必須了解這些不同的態(tài)度及在組織中影響合自部門工作的人（包括下屬、同僚 及上司），更重要的是管理者必須了解自身及自身的行為是如何影響別人的。 第一節(jié)管理工作的基本特點 在大多數(shù)有關管理者的書籍和論文中，很少有告訴我們管理者實際上都干些什么的。 它們給我們的印象是，管理者的大部分時間是在有空調(diào)的辦公室里讀文件，匆忙奔向機 場以趕上0的班機，招待重要的客戶，解決復雜的問題。有關總裁的研究表明他們很少停 止思考工作，5天中有4個夜晚花在工作上，一個晚上在辦公室，一個晚上招待生意上的 同行，另兩個晚上總裁回家，但那不是用來休息的地方，而只是為完成更多的工作的分 支辦公室。 這樣來安排工作是可以給工作擠出一些時間，不過大多數(shù)的家庭都會感到太緊張。而 且工作日安排的這么緊，經(jīng)常的旅行和同時而來的各種要求給管理者帶來了相當?shù)膲毫?。對于高層管理者來說，每周工作 個小時或更多并非罕見。在一個典型的工作日中，高層管理者要處理 份郵件，接5次電話，參加8個會次，咖啡得在會議中間來喝，午餐時間又要用來在公司 的白領餐廳里和同事們開非正式的碰頭會。即使有了點空閑時間也很快被急切的下屬所 占滿。 管理者之所以總是處于快節(jié)奏中是因為管理工作是無休止的。工程師可以說這個項目 設計完了，他們完成工作了。計算機程序員可以說系統(tǒng)可以運行了，他們的工作結束了 。但管理人員的工作總是快節(jié)奏的，管理人員一直要為組織的成敗負責，但是沒有什么 標準可以讓他們說： “我的工作完成了”。 管理工作有五個基本特點：（1）在頭緒紛繁的活動中努力工作；（ 傾向完成例外性的工作；（3）面對面的口頭交往；（4）與一系列信息交流網(wǎng)絡發(fā)生聯(lián) 系；（5）權利與義務相結合。 一、在頭緒紛繁的活動中努力工作 許多工作需要專業(yè)化和集中化。一個機床操作工也許需要用 個小時來加工一個零件；一個計算機程序員也許需要一個月的時間來設計一個程序以處 理采購部門的物資供應問題；一個合格會計師也許需要用一個月來審計一家大公司的帳 目。但管理人員的工作具有多樣性、短暫性和片斷性等特征。一項研究發(fā)現(xiàn)工長們一天 平均要遇到3起工作上的問題（約每 秒就有一件），因此他們很少有時間進行計劃。 一個總經(jīng)理的一天也許包括拆閱郵件、聽取下屬關于消費者組織抵制本公司產(chǎn)品的匯 報、參加和別的社區(qū)領導討論如何對付能源短缺問題的會議、傾聽經(jīng)理關于缺乏辦公空 間的抱怨、參加為一位在本公司干了 年正要退休的職員所舉行的紀念午餐，與市場部經(jīng)理討論失去了一筆0萬美元的合同的事 ，還要討論如何再購買一座工廠以使現(xiàn)有的生產(chǎn)設施得到更有效的利用。經(jīng)理的工作日 的特點就是經(jīng)常被打斷及其所從事活動的多樣性。一個高效率的管理者就必須經(jīng)常而且 迅速地變換工作方式。一位負責財務部門的副總裁說：“我每 分鐘就得變換一下角色，一會兒我是稅務專家，過幾分鐘我又成為一個經(jīng)理，接著我又 變成銀行家，人事問題專家，等等?！?管理人員的行為往往是短暫的，大部分活動都在9分鐘內(nèi)完成。一個電話平均長6分鐘 （直接了當、簡明扼要），非計劃中的會議一般長 分鐘，例行的事務工作（口授信件，閱讀報紙等等）大約要 分鐘，對于長的報告及備忘錄只能瀏覽一遍。 管理人員從事的是片斷性的工作，他們通常在會議結束前就離席或是打斷下屬和別人 以討論某一問題。一項研究表明，一個管理人員在 天內(nèi)，在辦公室里工作不受干擾的時間滿 分鐘的一共只有 次。 二、傾向完成例外性的工作 管理人員喜歡處理有活力的工作而讓下屬去干一些例行工作，如處理郵件，預審長篇 報告。管理人員經(jīng)常從計劃外的會議、電話、閑聊和猜測中發(fā)現(xiàn)一些新的和“熱門”的消 息。這種“道聽途說”是管理人員重要的信息來源，他們會優(yōu)先處理這類信息。 由于例行報告中沒什么最新的消息，因此管理人員對此不太感興趣。盡管寫報告是許 多管理人員的一項工作，但他們很少看別人的報告，高層管理人員最關心的是當前和將 來。 管理人員不大喜歡處理例行的工作或信息，但這并不意味著他們不喜歡約會或者會放 棄約會。管理人員對于時間不明確的約會如“下周五的某個時間”沒什么興趣，只有知道 確切的時間，他們才能訂出計劃并答應參加。 管理者是在一種刺激一反應型的環(huán)境中工作的，他們要對突然出現(xiàn)的情況作出反應。 吉姆·斯蒂弗爾（l）是全國卡車運輸公司的一個部門經(jīng)理，當?shù)弥幸惠v 輪卡車把貨物散落在一條州際高速公路上時，他必須作出快速的反應：司機平安嗎？有 沒有人身傷亡或財產(chǎn)損失？哪家救險機構離得最近？貨物是否是危險品？有沒有通知貨 物的主人？貨物有沒有保險？斯蒂弗爾剛處理完這件事又來了一件事。他的財務主管遞 交了辭呈準備自己作生意，斯蒂弗爾立即想到的是最新的帳目表是否準確地作出來了， 有沒有人可以接替她的職位。 三、面對面的口頭交流 管理人員的交流方式有五種，信件（文件交流）、電話（口頭交流）、計劃外的會議 （非正式的人與人的交流）、計劃內(nèi)的會議（正式的人與人的交流）和巡視（視覺交流 ），這幾種交流方式間有著本質(zhì)的區(qū)別。 信件交流的特點是正式但反饋慢，且很少能立即獲得答復。處理郵件是一件煩瑣但又 不得不干的活，管理人員每小時可以處理 多封郵件，那只不過是隨意地瀏覽一些諸如請求、謝忱等無關緊要的內(nèi)容。所有信件來 往中有近 ％不是涉及當前活動的，因此管理人員一般避免使用信件而且對于他們收到的大部分信 件也并不關心。 管理人員喜歡使用口頭交流，如圖 所示有 ％的管理時間都用于會議、電話及巡視中的口頭交流。電話和計劃外會議一般都比較短 ，但它們加起來卻占了一個管理人員口頭交流時間中的近一個半小時。管理人員在雙方 都相互了解及需迅速交流信息時使用電話和計劃外的會議，通過這種交流形式管理人員 可以很快地發(fā)出和獲得大量的“活生生”的信息。當問題突然出現(xiàn)時，往往可以通過召集 臨時會議或打電話來解決。 當有大量的信息需要傳遞，或需要和不熟悉的人進行交流，或只有通過事先安排才能 使需要信息的人聚集在一起時，管理人員傾向于召開計劃內(nèi)的會議。 巡視——即在辦公大樓內(nèi)走動并和員工們交談——給了管理人員走出辦公室與人們進行非 正式交談的獨特機會。這種方式不經(jīng)常采用，但這是個很好的時機，可用來非正式地看 望某人或向職員表達一些個人信息，諸如對最近舉行的婚禮、生孩子、畢業(yè)或別的喜事 表示祝賀。 總之管理人員喜歡口頭交流，非正式的電話交談和計劃外會議對于保持“有活力”的行 為很重要。正式的，計劃內(nèi)的會議則用于特別的交流或需要很多人參加的事情，如紀念 儀式、勞資談判、股東大會等。交流本身就是管理者的工作，管理者不必作研究工作， 不必接收危急病人入院或編寫計算機程序，他們是信息的傳遞者。 四、與一系列信息交流網(wǎng)絡發(fā)生聯(lián)系 由于管理人員喜歡口頭交往，所以他們成為一系列信息交流網(wǎng)絡的中心，一個管理人 員的交流網(wǎng)包括下屬、同僚、上司及組織外的一些人。 通常，管理人員跟他們的下級在一起的時間（約占他們的3到一半的時間）遠比跟上 司在一起的時間多。對工長的研究表明他們只花 ％的時間與自己的上司打交道，這對于中、高層管理人員也是一樣，低層管理人員與上 司的交往都是很正式的，包括諸如情況匯報等例行報告。 中、高層管理人員與什么人交往呢？他們的大部分時間都花在與別的管理人員及部門 或組織之外的人員的交談上了。一個經(jīng)理...
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