企業(yè)采購(gòu)模式的進(jìn)化
企業(yè)采購(gòu)模式的進(jìn)化 從國(guó)外來(lái)看，西方企業(yè)十分重視采購(gòu)模式的探索。按照采購(gòu)職能與企業(yè)戰(zhàn)略之間關(guān)系 ，采購(gòu)模式有以下幾種主要形態(tài)： 閱讀助手 戴爾公司位于美國(guó)得克薩斯州的總部工廠的周?chē)植贾S多零部件供應(yīng)商的小型物流 中心（零部件倉(cāng)庫(kù)），這些小型物流中心被稱為“周轉(zhuǎn)式零部件倉(cāng)庫(kù)”，它們與總部工廠 的距離很近，通常車(chē)行15分鐘就可到達(dá)。這些供應(yīng)商事前在此儲(chǔ)備著各種零部件，一旦 戴爾公司獲得訂單，零部件供應(yīng)商就會(huì)以必要的部件、必要的時(shí)間、必要的數(shù)量實(shí)施小 批量高頻率的配送作業(yè)。 戴爾公司按照7天使用量安排庫(kù)存，由于計(jì)算機(jī)庫(kù)存價(jià)格每周降低1%，因此7天的庫(kù)存 顯然過(guò)多，加劇了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，比如，1993年戴爾公司銷售額為26億美元，庫(kù)存費(fèi)用3億4 200萬(wàn)美元，當(dāng)年出現(xiàn)了虧損。在這種情況下，戴爾公司意識(shí)到必須進(jìn)行徹底的庫(kù)存管理 ，分布在工廠周?chē)墓?yīng)商儲(chǔ)備倉(cāng)庫(kù)為緩解戴爾公司庫(kù)存壓力發(fā)揮了積極作用。1997年 戴爾公司銷售額達(dá)到123億美元，庫(kù)存費(fèi)用卻只有2億3300萬(wàn)美元。戴爾公司位于美國(guó)本 土的兩家工廠通過(guò)引入新的生產(chǎn)方式，零部件庫(kù)存僅保留在5個(gè)半小時(shí)之內(nèi)，公司的平均 庫(kù)存雖然為7天，但是采用新的生產(chǎn)方式后，工廠的庫(kù)存水平也大幅度降低了。 戴爾公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)與200多家零部件供應(yīng)商保持交易關(guān)系，過(guò)多的供應(yīng)商無(wú) 法保證準(zhǔn)時(shí)配送，于是該公司將供貨渠道集中在15—20家核心企業(yè)上。這些企業(yè)為了保證 向戴爾公司提供及時(shí)的供應(yīng)，在戴爾工廠的附近設(shè)置了很多零部件倉(cāng)庫(kù)。戴爾公司之所 以能夠不建立零部件庫(kù)存而又能適應(yīng)顧客對(duì)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的多種需求，正是因?yàn)榕c核心供 應(yīng)商建立起了緊密的合作關(guān)系。在這種伙伴關(guān)系下，戴爾公司不承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，而是由 供應(yīng)商承擔(dān)，通過(guò)與零部件供應(yīng)商構(gòu)建緊密的合作關(guān)系將庫(kù)存控制在最低水平。 2．1．1 進(jìn)貨型采購(gòu)模式 這種采購(gòu)模式不具有戰(zhàn)略性，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒(méi)有必然聯(lián)系，僅僅根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng) 的需要決定采購(gòu)活動(dòng)，大多數(shù)采購(gòu)時(shí)間是固定的、例行的。評(píng)價(jià)采購(gòu)活動(dòng)成效的主要指 標(biāo)是進(jìn)貨效率，采購(gòu)過(guò)程也缺乏透明性，采購(gòu)部門(mén)獨(dú)立采購(gòu)，其他部門(mén)基本不介入采購(gòu) 過(guò)程，因此各部門(mén)沒(méi)有廣泛的溝通。在采購(gòu)過(guò)程中比較重視對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)，關(guān)心供貨 能力。 2．1．2 單獨(dú)業(yè)務(wù)型采購(gòu)模式 這種采購(gòu)模式以具體的業(yè)務(wù)需要為導(dǎo)向，比如在零售商中，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)分工，單 獨(dú)地解決服裝、食品、家電等單一業(yè)務(wù)的采購(gòu)問(wèn)題，采購(gòu)活動(dòng)被分解為更細(xì)的部分，突 出專業(yè)采購(gòu)的特點(diǎn)。這種采購(gòu)模式雖然深化了采購(gòu)活動(dòng)，也采用最新采購(gòu)技術(shù)和方法， 但是采購(gòu)活動(dòng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相分離，管理者只重視培養(yǎng)采購(gòu)部門(mén)的專門(mén)能力，在評(píng)價(jià) 尺度上從保證供應(yīng)向考核采購(gòu)成本方面轉(zhuǎn)變，重視采購(gòu)人員的專業(yè)化和技術(shù)水平的提高 。 2．1．3 戰(zhàn)略支援型采購(gòu)模式 這種采購(gòu)模式認(rèn)識(shí)到采購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的影響，從提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度加強(qiáng) 采購(gòu)管理，積極采用先進(jìn)的采購(gòu)技術(shù)和方法，強(qiáng)調(diào)采購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的支持性。 在這種采購(gòu)模式下，通行的做法是讓銷售人員參與采購(gòu)活動(dòng)，加強(qiáng)購(gòu)銷銜接，以采購(gòu)小 組的方式克服專業(yè)采購(gòu)人員個(gè)人采購(gòu)的局限性。這種采購(gòu)模式十分重視對(duì)供應(yīng)商的選擇 、激勵(lì)和控制，采購(gòu)管理也從單一的購(gòu)買(mǎi)擴(kuò)展到收集市場(chǎng)信息等方面，但是采購(gòu)管理是 被動(dòng)的，要求服從于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 2．1．4 部門(mén)統(tǒng)合型采購(gòu)模式 在這種采購(gòu)模式下，采購(gòu)戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略完全統(tǒng)合起來(lái)，從企業(yè)戰(zhàn)略的制訂階段 就考慮具體的采購(gòu)職能，并將這些職能統(tǒng)合起來(lái)。采購(gòu)部門(mén)與其他部門(mén)的溝通更加密切 ，專業(yè)采購(gòu)人員與其他專業(yè)人員相互學(xué)習(xí)，在工作上更加有效地協(xié)調(diào)和配合，采購(gòu)部門(mén) 與其他部門(mén)之間建立了固定的溝通體制。此時(shí)雖然也重視采購(gòu)專業(yè)人員技能的提高，但 不再僅追求“個(gè)別部門(mén)的效率化”，而是將目標(biāo)定位在“對(duì)企業(yè)整體的貢獻(xiàn)度”上。 2．1．5 外部企業(yè)關(guān)聯(lián)型采購(gòu)模式 在這種采購(gòu)模式下，企業(yè)采購(gòu)管理的視野更加開(kāi)闊，采購(gòu)活動(dòng)克服了封閉性和內(nèi)部性 ，重視與其他企業(yè)的分工和合作。采購(gòu)職能擴(kuò)展為信息共享、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和后勤管理等新 的領(lǐng)域。采購(gòu)方與供應(yīng)商之間的關(guān)系也在發(fā)生深刻的變化，從簡(jiǎn)單的交易、單純的競(jìng)爭(zhēng) 等討價(jià)還價(jià)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)支持、信息服務(wù)等合作關(guān)系上。如果雙方的合作比較緊密， 還可以通過(guò)EDI等在雙方之間進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)傳送。對(duì)采購(gòu)管理成效的評(píng)價(jià)也不再以單一企 業(yè)利益為標(biāo)準(zhǔn)，而是看待關(guān)聯(lián)企業(yè)的相互利益。
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