長鋼人力資源優(yōu)化整合實施方案
長鋼人力資源優(yōu)化整合實施方案 2004-4-30 為建設一支適應長鋼集團發(fā)展壯大和市場競爭的高素質(zhì)職工隊伍，進一步挖掘、盤 活和用好現(xiàn)有的人力資源，解決長鋼集團長遠發(fā)展的大問題，根據(jù)集團公司十六屆一次 職代會建立現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團戰(zhàn)略目標總體要求，為全面增強集團公司的競 爭能力，特制定本方案。 一、人力資源優(yōu)化整合的必要性 集團公司實施業(yè)務流程再造、人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和“３３３”末位淘汰制度以來，廣大干 部職工思想觀念發(fā)生了較大變化，工作效率有了明顯提高，人力資源開發(fā)初見端倪，但 與國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)相比仍有較大的差距。人才短缺與人員富余并存、結(jié)構(gòu)性矛盾 突出；人工成本不堪重負，遠高于國內(nèi)同類企業(yè)上游水平的５０％左右；平均主義“大鍋 飯”現(xiàn)象仍然是制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。因此，實施人力資源優(yōu)化整合勢在必行。 二、人力資源優(yōu)化整合的指導思想與基本理念 ——樹立以人為本思想理念：堅持人力資源是第一資源，讓一切勞動、知識、技術、管理 和資本的活力競相迸發(fā)，促進各類人員在改革中發(fā)展、在競爭中提高、在實踐中充實。 ——遵循人力資源開發(fā)規(guī)律：堅持以市場配置人才為取向，建立充滿生機和活力的人力資 源開發(fā)體系，促進人力資源合理分布，發(fā)揮整體功能。 ——培養(yǎng)造就一支高層次人才隊伍：堅持科學的人才發(fā)展觀，帶動公司整個人力資源隊伍 建設，促進集團公司各類人才協(xié)調(diào)發(fā)展。 ——緊密配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略：堅持促進發(fā)展作為人力資源的根本出發(fā)點，大力實施人 力資源開發(fā)，促進人力資源管理和企業(yè)快速發(fā)展相協(xié)調(diào)，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展 。 三、人力資源優(yōu)化整合的基本原則 １、堅持人力資源優(yōu)化整合與企業(yè)發(fā)展相適應的原則； ２、堅持多層面、多渠道選拔、配置高素質(zhì)人才的原則； ３、堅持精干高效、科學設置編制的原則； ４、堅持因事?lián)袢?，人盡其才，才盡其用的原則； ５、堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。 四、人力資源優(yōu)化整合的主要目標 根據(jù)集團公司建立現(xiàn)代化企業(yè)和現(xiàn)代化企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標構(gòu)想，人力資源開發(fā)必須把 促進經(jīng)濟快速發(fā)展和適應混合型經(jīng)濟結(jié)構(gòu)制作為優(yōu)化整合的根本出發(fā)點，緊緊圍繞“精干 第一條主線人員、優(yōu)化第二條主線人員、整合第三條主線人員、發(fā)展第四條主線人員、 放開輔助服務單位人員”的目標，大力加強人力資源能力建設，實現(xiàn)人力資源資本價值最 大化。具體目標是： 精干第一條主線人員：根據(jù)第一條主線充分挖掘現(xiàn)有管理、技術、設備潛能，繼續(xù)增產(chǎn) 增效，實現(xiàn)利潤最大化，主要經(jīng)濟技術指標達到或超過全國同行業(yè)先進水平的要求，人 員控制在７０００人以內(nèi)，人工成本占銷售收入比例控制在５％左右。 優(yōu)化第二條主線人員：按照第二條主線（瑞寶工業(yè)園）以Ｈ型鋼為主導產(chǎn)品，利用現(xiàn)代 化的技術裝備生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品的實際，人員控制在３０００人以內(nèi)，人事費用率控制 在３％以內(nèi)，實物勞動生產(chǎn)率達到全國先進水平。 整合第三條主線人員：按照第三條主線以修路建橋建房、房地產(chǎn)開發(fā)為主導產(chǎn)業(yè)，以新 型住宅設計研究院為核心單位，整合壯大路橋公司（將四建公司更名為路橋公司），力 爭在３年內(nèi)打造“長鋼建筑”品牌的要求，人員控制在１０００人以內(nèi)，人事費用率控制 在５％左右，實物勞動生產(chǎn)率達到全國同行業(yè)中上游水平。 發(fā)展第四條主線人員：按照第四條主線以長鋼鍛壓機械制造公司為龍頭，突出“機械制造 ”主業(yè)，生產(chǎn)制造高附加值成套機械設備和銷售收入三年達到５億、五年達到１０億的目 標要求，大力引進和培養(yǎng)高層次機械制造人才和高技能操作人員，人員控制在３０００ 人以內(nèi)，其中專業(yè)技術人員和技能人員要達到８５％以上，人事費用率控制在１０％以 內(nèi)，實物勞動生產(chǎn)率達到全國同行業(yè)中上游水平。 放開輔助（服務）單位人員：根據(jù)輔助（服務）單位改制分流，立足于長鋼內(nèi)部市場， 充分發(fā)揮專業(yè)化集中優(yōu)勢，在保證集團公司四條主線正常運行的前提下，開辟外部市場 ，增加非鋼收入，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展的要求，對中學、小學、幼兒園 、物業(yè)公司、餐飲公司等單位實行定量費用補貼，補貼標準由經(jīng)管中心、財務公司每年 核定一次，列入經(jīng)濟責任制考核；到２００６年公司將全部取消費用補貼。 五、部分業(yè)務流程及人力資源優(yōu)化整合的內(nèi)容 １、瑞寶工業(yè)園鋼鐵生產(chǎn)主線單位實行對口管理。２００ｍ２燒結(jié)機由燒結(jié)廠負責管理 ；１０８０ｍ３高爐由煉鐵廠負責管理；６５噸轉(zhuǎn)爐由煉鋼廠負責管理；原料儲備由倉 儲公司負責管理；第三變電站由動力廠負責管理。 ２、為發(fā)揮供應集中管理的優(yōu)勢，向現(xiàn)代化采供集團靠近，集團公司大宗原燃（材）料 （含焦化廠用煤）采供均由供應公司負責。 ３、為有利于能源資源綜合利用，將物業(yè)公司的供暖鍋爐業(yè)務及人員整體劃歸動力廠； 物業(yè)公司要代表用戶與動力廠建成市場供需關系。廠外單位的供暖鍋爐業(yè)務由廠外單位 自行管理（將物業(yè)公司管理的長鍛供暖鍋爐業(yè)務及人員劃歸鍛壓機械制造有限公司）。 ４、按照下道工序檢驗上道工序的要求，集團公司內(nèi)部可試行供貨合同制度。如：精礦 粉檢化驗業(yè)務劃歸燒結(jié)廠管理；燒結(jié)礦、球團礦、塊礦及焦炭檢化驗業(yè)務劃歸煉鐵廠管 理；焦煤檢化驗業(yè)務劃歸焦化廠管理；鐵水檢化驗業(yè)務及鋼坯化驗業(yè)務劃歸煉鋼廠管理 ；鋼坯檢驗業(yè)務劃歸軋鋼廠管理人員劃歸對口單位，一般可由雙方技術生產(chǎn)部門人員合 同談判，廠長簽字后生效。若發(fā)生質(zhì)量、重量等異議，首先由兩單位主管人員或廠長協(xié) 調(diào)解決，必要時由技術發(fā)展研究中心、安全生產(chǎn)部裁決。 檢化驗業(yè)務劃歸下道工序管理后，由技術發(fā)展研究中心負責檢化驗業(yè)務的指導和設備、 器材管理。 ５、廠區(qū)內(nèi)各生產(chǎn)單位的后勤服務崗位業(yè)務如：廠區(qū)綠化、衛(wèi)生清潔、茶爐、澡塘 、看管車棚、洗衣房等公用事務的業(yè)務及人員，統(tǒng)一劃歸物業(yè)管理公司進行集中管理， 由物業(yè)管理公司為生產(chǎn)單位提供服務，費用由相關單位承擔；勞務費標準可參考人力資 源部按市場價核定的指導價，由雙方協(xié)定。 ６、中日友好農(nóng)場飲料生產(chǎn)、種植、養(yǎng)植等業(yè)務及人員整體劃歸餐飲公司。別墅區(qū)暫由 集團公司辦公室代為管理。 ７、隨著餐飲公司快餐生產(chǎn)線的投產(chǎn)，現(xiàn)主廠區(qū)內(nèi)各二級單位（不含學校、幼兒園、醫(yī) 院）自設食堂全部撤銷，人員介紹到人才交流中心。 ８、撤銷倉儲公司勞務車間，人員介紹到人才交流中心。組建待崗職工勞務隊，掛靠人 才交流中心管理，由待崗職工勞務隊提供勞務，實行費用轉(zhuǎn)移，增加待崗職工收入。 六、人力資源優(yōu)化整合辦法 （一）核定編制定員 編制定員是為保證組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，按照一定素質(zhì)要求，對配備各類崗位 所預先規(guī)定的限額。 １、成立核定編制定員領導組： 組　長： 黨　歌 副組長： 王創(chuàng)全　張　剛 成　員： 李虎山　李裕慶　李懷林 崔亮明　宋當替　梁榮生 領導組辦公室主任：梁榮生（兼），辦公室設在人力資源部。 主要職責：負責各單位編制定員的核定，簡化業(yè)務流程，優(yōu)化人力資源配置，完成人力 資源優(yōu)化整合任務。 ２、編制定員核定的主要方法及步驟： （１）由各單位根據(jù)本單位生產(chǎn)裝備水平、自動化程度、主要業(yè)務流程和現(xiàn)有人員的松 緊，比照同行業(yè)中上游企業(yè)先進水平，提出本單位《簡化業(yè)務流程、科學定編定崗報告》 于職代會通過該方案后的兩周內(nèi)將報告報人力資源部。報告內(nèi)容包括：如何簡化業(yè)務流 程、編制定員的核定依據(jù)、核減編制的辦法、核減比例、實際核減人數(shù)、完成時間等。 （２）各單位按照先進合理、從緊擇優(yōu)的原則科學設置編制定員，要千方百計簡化和改 革不適應市場競爭需要的組織體系和業(yè)務（管理）流程，科學設置工作崗位，測定崗位 工作量，合理確定本單位編制定員，節(jié)約使用勞動力，提高工作效率。 （３）領導組及辦公室根據(jù)各單位上報的《簡化業(yè)務流程、科學定編定崗報告》，抽調(diào)專 業(yè)骨干，分組深入各單位現(xiàn)場，通過工作調(diào)查、崗位分析、綜合評價、科學測算、與單 位主要領導談話等方法，確定各單位編制定員基數(shù)。 （４）各單位編制定員的核定不搞一刀切，但要根據(jù)各單位實際切一刀。人員挖潛人數(shù) 必保１７３５人，爭取２０００人，到年底力爭完成挖潛人數(shù)３０００人的目標。 ３、時間安排：本次編制定員的核定從５月上旬開始到１０月份基本結(jié)束，時間６個月 ，按照先減編后整合，先由人員潛力大的單位開始核減編制定員，分期分批逐個單位進 行編制定員的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一家。 ４、各單位編制定員核定后，由集團公司黨政聯(lián)席會（領導組）確認?，F(xiàn)有人員多于編 制定員的單位，按編制定員核減崗位富余人員，被核減人員可選配到新線或介紹人才交 流中心待崗。 （二）挖掘人力資源潛力，精簡崗位富余人員 １、隨著瑞寶工業(yè)園區(qū)技改項目的陸續(xù)投產(chǎn)，新增就業(yè)崗位２５００余個，為了解決舊 區(qū)人員多、新區(qū)（瑞寶工業(yè)園）人員嚴重不足的矛盾，公司將通過人力資源優(yōu)化整合， 調(diào)整新舊二區(qū)人員供需平衡。各單位要按照利潤最大化原則，通過優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，理順 業(yè)務流程，節(jié)約使用勞動力，提高工時利用率；通過有效的績效考核、末位淘汰制度， 提高工作效率，達到減人的目的。其主要方法： Ａ、從思想上挖潛。各單位一把手要轉(zhuǎn)變?nèi)硕嗪棉k事的思想觀念，積極主動探索各種減 員增效的新途徑、新辦法，把過去多投入的人員從崗位上減出來，為瑞寶工業(yè)園選送優(yōu) 秀人才。 Ｂ、從標準化作業(yè)上挖潛。各單位要通過“嚴、細、實”的管理，進一步解放思想，提高 覺悟，運用現(xiàn)代化管理手段，推行標準化作業(yè)（管理方法標準化、工作程序標準化、時 間系列標準化、行為規(guī)范標準化）等，對工作任務不滿負荷又不可缺少的崗位，實行兼 崗并崗和崗位巡檢制，如：主要生產(chǎn)崗位的輔助人員，水泵房、變配電室、風機房等看 管崗位，以及其它輔助、服務崗位，如：檔案管理員、材料管理、施工管理、生產(chǎn)統(tǒng)計 、跑料工、現(xiàn)場管理、黨群干事、計算機操作工、勤雜工、資料描圖工、統(tǒng)計員、治安 保衛(wèi)、浴池、洗衣工等等。 Ｃ、從管理制度上挖潛。各單位要充分發(fā)揮專業(yè)化集中管理的優(yōu)勢，培養(yǎng)一批一專多能 、操檢合一的復合型員工隊伍。生產(chǎn)操作人員要通過正確操作和使用設備及對設備進行 日常維護、保養(yǎng)和檢查等日常預防措施，保持設備良好運行。專職設備點檢和維修人員 要通過到現(xiàn)場對設備運行情況進行了解和定期點檢、維修等，提高設備的有效運轉(zhuǎn)率。 Ｄ、從技術進步上挖潛。各單位要積極使用新工藝、新技術，依靠科技進步，通過投入 少量資金，實現(xiàn)工藝操作系統(tǒng)的自動化，減少崗位用人，提高工作效率。 Ｅ、從激勵機制上挖潛。各單位要建立健全各項規(guī)章制度，完善薪酬激勵機制，調(diào)整工 資分配結(jié)構(gòu)，提高在崗人員工資收入，拉大工資收入差距，最大限度地調(diào)動職工的積極 性、主動性和創(chuàng)造性，依靠分配激勵挖潛人力資源。 ２、人力資源優(yōu)化整合后，各單位不得再有閑置人員；凡有效工作時間不足６小時的崗 位，仍有在工作時間內(nèi)干非本職工作事宜的，包括有時間去處理個人事務，有時間上網(wǎng) 聊天、打撲克、下棋等違反勞動紀律的人和事，該合并的合并，該撤銷的撤銷，并對單 位領導班子予以處理。 （三）人力資源優(yōu)化配置 １、根據(jù)人力資源優(yōu)化整合后設置的各單位編制定員和第二條鋼鐵生產(chǎn)主線人員需求計 劃，最大限度挖掘現(xiàn)有人力資源潛力。集團公司除敞開大門吸納少部分管理、技術精英 加盟長鋼外，其余人員均需從公司內(nèi)部在崗和待崗職工中公開選拔，實現(xiàn)人力資源的優(yōu) 化配置。 ２、管理人員、專業(yè)技術人員及關鍵崗位操作人員，采取自薦、推薦、公開選拔的方法 ，擇優(yōu)錄用，直接配置。 ３、公司緊缺工種及專業(yè)技術骨干，通過參加人才雙選會和從社會上招募優(yōu)秀人才的辦 法，直接配置到用人單位。 ４、各單位要服從大局，從集團公司整體利益出發(fā)，克服困難，確保將合適的人配置到 合適的崗位，使人力資源得以合理配置。 七、人力資源優(yōu)化整合的措施 （一）建立編制定員高度集中的管理機制 為加強編制定員管理，嚴格控制編制的增加，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運行，集團 公司對編制定員實行高度集中管理。 １、集團公司編制委員會是編制管理的最高機構(gòu)。各單位的機構(gòu)設置、編制定員、人員 配備等要堅持“三個一”制度，即編委會及其辦事機構(gòu)一個部門承辦，主管編制的領導一 支筆審批，編委會一家行文批復。 ２、凡涉及增（減）機構(gòu)和增（減）編制定員事宜，均由編委辦公室按程序提出具體意 見后，提交編委會（編委主任）審批。內(nèi)容包括①機構(gòu)的名稱、性質(zhì)、職能、規(guī)格、隸屬 關系；②編制定員的依據(jù)、數(shù)量等。未經(jīng)批準，任何部門及單位均不得以任何名義增加機 構(gòu)及編制定員。 ３、編委會有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營工作的需要，改變和...
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