如何打造高績效團隊
如何打造高績效團隊 內(nèi)容提要 第一講 什么是團隊 1.團隊的概念和構(gòu)成要素 2.團隊與群體的區(qū)別 3.團隊的類型 第二講 團隊為什么如此流行 1.團隊流行的原因 2.組建團隊的阻力 3.團隊對組織的益處 4.團隊對個體的影響 第三講 團隊的發(fā)展階段 1.團隊的成立期 2.團隊的動蕩期 3.團隊的穩(wěn)定期 4.團隊的高產(chǎn)期 5. 團隊的調(diào)整期 第四講 彈性的統(tǒng)一團隊 1.識別團隊的發(fā)展階段 2.團隊領(lǐng)導者的行為 3.團隊領(lǐng)導的方式 第五講 診斷團隊角色(一) 1.角色的測試 2.實干者概述 3.協(xié)調(diào)者概述 4.推進者概述 第六講 診斷團隊角色(二) 1.創(chuàng)新者概述 2.信息者概述 3.監(jiān)督者概述 4.凝聚者概述 5.完美者概述 6.技術(shù)專家概述 第七講 制定共享的團隊目標(一) 1.團隊目標的作用與來源 2.制定目標的黃金原則 第八講 制定共享的團隊目標(二) 1.制定目標要避免陷阱 2.制定挑戰(zhàn)性的目標 3.將目標轉(zhuǎn)化為工作計劃 4.建立目標的控制系統(tǒng) 第九講 培育團隊精神 1.團隊精神的內(nèi)涵 2.團隊凝聚力培養(yǎng) 3.合作氣氛的營造 4.團隊士氣的提升 第十講 團隊中的人際關(guān)系 1.人際關(guān)系的團隊意義 2.影響人際關(guān)系的因素 3.建立有效的人際關(guān)系 第十一講 挑選勝利之師 1.挑選團隊成員的建議 2.團隊角色理論 3.團隊角色理論的啟示 第十二講 訓練團隊精英 1.培訓團隊成員的意義 2.分享教練培訓經(jīng)驗 3.培訓下屬的有效步驟 第十三講 團隊溝通的技巧（一） 1.有效的團隊溝通 2.積極聆聽的要領(lǐng) 第十四講 團隊溝通的技巧(二) 1.表達的技巧 2.反饋的技巧 第十五講 團隊的激勵 1.激勵的循環(huán)圈 2.激勵的方式 3.各級人員的需求排序 4.四種人員的激勵方式 第十六講　　團隊激勵的菜譜 1.激勵菜譜（一） 2.激勵菜譜（二） 3.激勵菜譜（三） 第十七講 如何召開高效的團隊會議（上） 1.課前討論：會議失效的原因 2.高效的團隊會議的重要性 3.會議的四個角色及其職責 4.會議前應(yīng)做好的準備工作 第十八講 如何召開高效的團隊會議（下） 1.課前討論 如何控制會議中的突發(fā)事件 2.會議的開端和擴展階段 3.回收以及達成結(jié)論階段 4.會議的結(jié)束和追蹤階段 第十九講 團隊沖突的處理（上） 1.團隊沖突的基本內(nèi)容 2.沖突過程的第一階段 3.沖突過程的第二階段 4.沖突過程的第三階段 5.處理沖突的五種策略（上） 第二十講 團隊沖突的處理（下） 1.處理沖突的五種策略（下） 2.沖突過程的第四階段 3.沖突過程的第五階段 第二十一講 團隊決策 1.團隊決策的好處 2.群體與個人決策的優(yōu)劣比較 3.影響群體決策的因素 4.四種決策類型 5.團隊決策的方法 第二十二講 ERP軟件 1.高績效團隊的特征 2.雁群的啟示 3.新型團隊領(lǐng)導的角色 4.課程總結(jié) 第一講什么是團隊 團隊的定義 有多少教科書就有多少種關(guān)于團隊的解釋，這里把團隊定義為： 團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技 能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。 團隊的構(gòu)成要素 團隊有幾個重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為5 P 1．目標(Purpose) 團隊應(yīng)該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊 就沒有存在的價值。 |小知識 | |自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在 | |吃食物的時候都是成群結(jié)隊的，第一個趴在第二個的身上，第二 | |個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連 | |接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這 | |些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈 | |中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這 | |些草。 | |這個例子說明在團隊中失去目標后，團隊成員就不知道上何處去 | |，最后的結(jié)果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣 | |。 | |團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小 | |目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標 | |。同時，目標還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知 | |道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會 | |議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。 | 2．人(People) 人是構(gòu)成團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構(gòu)成團隊。 目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個 團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作， 還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團 隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。 3．團隊的定位(Place) 團隊的定位包含兩層意思： △ 團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應(yīng)對 誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬? △ 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估? 4．權(quán)限(Power) 團隊當中領(lǐng)導人的權(quán)利大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導者所 擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導權(quán)是相對比較集中。 團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面： (1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決 定權(quán)。 (2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團 隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。 5.計劃(Plan) 計劃的兩層面含義： (1)目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工 作的程序。 (2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一 步的貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。 團隊和群體的區(qū)別 群體的概念： |兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某些特定目 | |標而結(jié)合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個 | |成員更好地擔負起自己的責任。 | 團隊和群體的差異 團隊和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點： [pic] 圖1-1 團隊和群體的比較 (1)在領(lǐng)導方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展 到成熟階段，成員共享決策權(quán)。 (2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn) 生自己的目標。 (3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的 ，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。 (4)責任方面。群體的領(lǐng)導者要負很大責任，而團隊中除了領(lǐng)導者要負責之外，每一 個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。 (5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能 是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整 個團隊的有效組合。 (6)結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結(jié)果或績效是由大 家共同合作完成的產(chǎn)品。 群體和團隊的實例區(qū)分 (1)舉例 下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊? △ 龍舟隊 △ 旅行團 △ 足球隊 △ 候機旅客 實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成 的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體。 (2)舉例 NBA在每賽季結(jié)束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃 球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織? 明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的 團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關(guān)鍵的一點是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟 練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些 。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。 群體向團隊的過渡 從群體發(fā)展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾 個階段： [pic] 圖1-2 群體向團隊的過渡 第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。 第二階段，由假團隊發(fā)展到潛在的團隊，這時已經(jīng)具備了團隊的雛形。 第三階段，由潛在的團隊發(fā)展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真 正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。 【練習】 列舉出身邊的由群體發(fā)展成團隊的2到3個實例。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 團隊的類型 根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團隊分成三種類型。 ◇問題解決型團隊 ◇自我管理型團隊 ◇多功能型團隊 問題解決型團隊 問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在 這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎 沒有什么實際權(quán)利來根據(jù)建議采取行動。 【示例】 80年代最流行的一種問題解決型團隊是質(zhì)量圈，看一下它的構(gòu)造。 [pic] 圖1-3 質(zhì)量圈 質(zhì)量圈分成六個單元，或六個部分。 首先要找到質(zhì)量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的， 然后進行問題的評估——如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級 的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?第五 是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最后一部分是決策最終是否實施 。 [pic] 圖1-4 問題解決型的團隊 通常質(zhì)量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質(zhì)量 ，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題的確認這一部分是由管理層 來最終實施的，團隊的成員沒有權(quán)力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個 部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質(zhì)量圈的成員共同把握。 在這6個部分當中權(quán)利其實是分解的，并不是所有質(zhì)量團隊的成員都有權(quán)力或能力完 成這六個任務(wù)。 自我管理型的團隊 質(zhì)量圈對表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠， 企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊——自我管理型團隊。 [pic] 圖1-5 自我管理型的團隊 【示例】 美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質(zhì)量獎。美國最大的金融和保 險機構(gòu)路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4年的時間中減員15%，而業(yè)務(wù)量增加 了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當勞成立了一 個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己 鑒定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源 開關(guān)用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關(guān)店的時候關(guān)；藍色是開店 的時候開直到最后完全打烊后關(guān)掉。通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關(guān) 最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊， 能夠真正起到降低運營成本的作用。 但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨著權(quán)利的 下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何， 員工的責任感如何，然后再來確定自我管理團隊發(fā)展的趨勢和反響。 多功能型的團隊 [pic] 圖1-6 多功能型的團隊 多功能型團隊是由來自同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新 的觀點，解決所面臨的一些問題。 60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360類反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任 務(wù)攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由于團隊成員知識、經(jīng)驗、背景和觀點不太相同 ，加上處理復雜多樣的工作任務(wù)，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長 的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質(zhì)。 【示例】 麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應(yīng)對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓 練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關(guān)于危機 管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應(yīng)對，比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人 ，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪 ，當家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負...
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