戰(zhàn)略管理案例1-耐克公司的崛起
耐克公司的崛起 “放手去干”，是美國著名的運動鞋生產商耐克的企業(yè)口號，也是其文化個性鮮明的體 現(xiàn)——“體育、表演、灑脫自由的運動員的精神”，這一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象的樹立與發(fā) 揚，甚至輸出國際，都要從其創(chuàng)辦人菲利浦·奈特的汽車行李箱里誕生耐克的傳奇性故事 開始。 耐克公司初創(chuàng)時為藍帶體育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生院上學時寫的一 篇論文為模型創(chuàng)建的。奈特胡亂的搜集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中， 他們的頭腦中有一個共同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產的 高質量低價格的跑鞋——Tigers(虎牌)。 奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊，成為專業(yè)中長跑隊員后，他對體育用品的激情被磨掉 了。后來他曾在波蘭Price Waterhouse當了五年會計師，它的商業(yè)意識也就是在那時培養(yǎng)起來。俄勒岡傳奇人物式 的田徑教練彼爾·鮑爾曼，總是給他的明星運動員定做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是 由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息拼命提高他或她的成績，徑賽運動員的信 條是：“沒有端點”。Price Waterhouse給它的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。 耐克的歷史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮斗精神與商業(yè)約束相協(xié) 調的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創(chuàng)辦藍帶，并于1972年更名為耐克，從那以后，它開 始設計帶本公司商標的鞋，并在亞洲生產。 當時，在美國運動鞋市場占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger。70年代初期， 慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康 而年輕的象征——這就是大多數(shù)人向往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首 的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢。“耐克”卻跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤 華夫餅干的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，制成一種新型鞋底。這種鞋底是“華夫餅干”式 的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單 的產品革新推動了奈特的事業(yè)，產品迅速打開市場，耐克1976年的銷售額從前一年830萬 美元猛增到1400萬美元。 耐克象野火一樣發(fā)展起來，公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公 司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、試驗生物學、工程技術、工業(yè)設計 學、化學和多種相關領導的學位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產品，其 中不少產品是市場最新穎和工藝最先進的。 這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的，這些 風格各異，價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是 提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念， 這在一個正在發(fā)展的行業(yè)里是個非常吸引人的形象。 到了1979年，耐克通過策劃新產品的上市及其強勁推銷，市場占有率達到33％，終于擠 進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場 份額甚至達到50％，遙遙領先于阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了《富布斯》雜志令人 垂涎的美國富有的400人之列。 耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經培育出一種精 心設計的文化。耐克一位老資格的經理曾回憶：“那就象是在一個充滿手足情義的環(huán)境中 工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物 ?！泵?個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個大吵大鬧的聚會以“針鋒相對”著稱 。奈特總是鼓勵對抗，甚至是慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責。 耐克企業(yè)的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場，奈特希望創(chuàng)造 出一個祥和的工作環(huán)境，他認為世界已經夠混亂的了，工作時間應象家一樣自由。 耐克鮮明的企業(yè)文化，吸引了大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲。他們一天的工作是 這樣安排的：中午時間在“校園”里的運動休閑中心運動兩小時，然后一直工作到晚上。 他們對公司都非常忠誠。耐克公司的管理并不嚴謹，但是必須打敗阿迪達斯的強烈信念 把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷出，什么事是耐克公 司要做的，什么事是耐克公司不做的?！?由于阿迪達斯屬于正統(tǒng)派，耐克通常非常重視認可那些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運動員，如 史蒂夫·普雷方汀——田徑世界里的詹姆·迪安，對業(yè)余運動員聯(lián)合會嗤之以鼻；“愛鬧別扭 ”的伊蕾·納斯塔斯，則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。這些反傳統(tǒng)的運動員經耐 克資助后，使耐克司充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進取活力的形象。 奈特對自己創(chuàng)辦的公司一往情深，就象對自己的孩子一樣充滿感情，對公司的事務，只 要他認為需要：每天都事必躬親，出出進進辦公室。奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁 的小屋里，小屋的地板上放著臟衣服，旁邊是成堆的東西和文件，幾乎沒有其他人進他 的屋子，奈特發(fā)牢騷說：“一旦讓人們進你的屋子，他們便會整天地進進出出，而我需要 的是思考問題。” 耐克最終在美國市場打敗了阿迪達斯，但當銳跑作為主要是競爭對手于80年代初冒出來 之后，耐克公司已生產男士體育為重點的文化就顯得有些鼠斗寸光。耐克公司竟未能預 見軟皮areobic鞋的重要性——這類鞋深受婦女青昧。1986年，銳跑公司超過耐克公司，成 為行業(yè)的帶頭人。奈特從中得到了啟發(fā)，他制定了管理細則，以此支持維護商標信譽的 中心工作。 1981年，他著手對公司內部進行新的改造。他把一個大的鞋類部門分成幾個較小的部門 ，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，這樣就加快了產品開發(fā)的進程。他通過建立 一套生產、銷售、廣告宣傳相連的體系把公司組成一個整體。結果是，公司群策群力開 發(fā)各種鞋型，并以廣告宣傳為手段，給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應的形象。 奈特認為，青少年的模仿能力極強，對晶牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經常 會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就必定能吸引全國為 數(shù)眾多的人模仿。最偉大的世界級籃球明星、大紅人喬丹出色地把握耐克公司的獨特的 精神氣質，即：完美且充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位“第一飛人”，同時也成 為千萬喜愛運動者的偶像。 現(xiàn)在，耐克成為銷售額達40億元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅，一位商業(yè) 評論家罵道：奈特發(fā)現(xiàn)，耐克公司在迅速變成美國商業(yè)和體育相結合而產生的普遍矛盾 心理的避雷針。”奈特自己也認為：“當你的家業(yè)逾來逾大時，你必須注意使企業(yè)降溫， 但千萬不要把火熄掉?！?在美國，雖然每賣出的3雙旅游鞋中便有一雙標有耐克公司的商標Swoosh。但分析表明， 截止到1994年5月31日，耐克公司本年度的財政總收入將下降6％，跌到37億美元。最大 的籃球鞋銷售市場也急驟下降。耐克公司最重要的，有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鍪菤W洲和日本， 但這兩個國家的經濟卻不怎么景氣。 問題的核心在于，過去幾年曾推動耐克公司發(fā)展的消費者——青少年及20出頭的年輕一代 已紛紛放棄了旅游鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參予的鞋類廣告。他們在尋找新穎 的、少一點商業(yè)氣的產品——類似粗皺的皮鞋。這一切影響了耐克的股票，股價1990年11 月達到最高峰，到1992年下降了40%，奈特所持的35％股票，過去價值23億美元，現(xiàn)在只 值13億美元。 很多分析家認為，耐克公司已跌到最低谷，他們都估計，1995年，耐克的利潤將升到12 ％，約為3.16億美元。盡管仍然落后于1992年財政年度的利潤，但3月15日公布的3／4結 果，使華爾街發(fā)現(xiàn)了他們一直找尋的好消息的跡象。夏季幾個月的訂貨情況已出現(xiàn)一點 好轉，新的款式——包括新推出的一系列籃球鞋——將受零售商歡迎。 但是，56歲的耐克公司董事長仍然憂心忡忡，他深知要在已經飽和的美國市場再次實現(xiàn) 他曾創(chuàng)造的那種增長，已經不再可能。他花了大量的時間考慮兩件事：怎樣才能既實現(xiàn) 這上述目標，又不喪失對公司成功至關重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。奈特高深莫測而又孤 僻。 眾所周知，他已經連續(xù)幾個月沒有過問耐克公司的日常事務。為了應付公司目前難以駕 御的情況，奈特再次參與公司決策。事實正是如此，耐克公司對部門主管克里斯·范戴克 說：“奈特又回來了?！?2月中旬，董事長召集了31位高級管理層經理在俄勒岡海邊別墅開會，其中8位是駐海外 分公司的經理。會上，他宣布6月份，42歲的克拉克將接替耐克公司66歲總裁理查德·多 納休。這一新任命受到公司上下普遍擁護。他充分肯定了克拉克以加強通訊聯(lián)系為手段 ，博采眾長的才干，同時也為耐克公司——這位“落伍者”搭起了充分施展的大舞臺。但這 一套新戰(zhàn)略要求耐克公司各部門全力合作。 在一次中層管理會議，總裁克拉克向60名經理闡述“合作經營方式”，的重要性，奈特雖 然平時不喜歡開會，但也在后排列席了會議?？死苏劦?，耐克公司在使交流渠道更加 通暢及加快決策方面做得還不夠。“我們的基因里生長著合作意識，”他總結說，“但以前 那種一部分人聚集在大廳里決策的日子一去不復返了?！?奈特耐心地傾聽著，直到克拉克邀請他這位意外的來賓——到前臺去，他身著雙排扣西 服及一雙寒酸的平底便鞋，看上去有些衣冠不整。他緩步穿過走道，當燈光追蹤著他時 ，他瞇起了黯淡的眼睛，他用笑話強調溝通渠道的重要性：“幾天前，肖恩·埃克哈特頭 頂一只青蛙走進一家酒吧。酒吧招待員問：‘那是什么？’青蛙回答說：‘我也不知道，開 始的時候它只是我屁股上長的一個肉瘤’?！?奈特通過笑話向經理們傳授的信息是：我們必須走向成功，但不能丟掉幽默感，還有 我們的叛逆文化。 到美國，只有少數(shù)首席行政總裁能象奈特那樣，一出現(xiàn)在雇員面前，就能令他們歡欣 鼓舞，他的傳奇魅力在于他打出一個最微不足道的手勢，也能讓人回憶起耐克整個輝煌 的歷史。 奈特起家時，耐克公司只是無名小卒，但它打敗了阿迪達斯，打出自己的牌子。他的成 功秘訣是：首先是熱愛體育，而后是打破商業(yè)行為中的條條框框。他仍然戴著折疊式奧 克利太陽鏡，也不忌諱開一些難登大雅之堂的玩笑。他是易激動又沉著的人。他的雇員 都心甘情愿與他共同創(chuàng)造耐克神話，除此之外別無他求。 盡管如此，奈特首先是一位精明強干的商人。他清楚地知道，在過去的歲月中，當他 們?yōu)槟茉诟偁幹腥俣鲴R拉松式的不懈努力時，耐克公司碰過壁，經過6年最艱難的發(fā) 展，公司成為體育世界中最強大的一支力量。如今，由于年銷售額總是停留在近40億美 元，奈特正在尋求擺脫這種停滯不前狀況的途徑。 為了能在已飽和的美國市場站住腳，耐克已更新“外觀”技術，推出了一系列新款跑鞋 、運動鞋和多種訓練用鞋。它還將致力于擴大范戴克主管的資金達2億美元的戶外運動品 部門。旅游鞋及外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中唯一熱門的產品。戶外運動用品部門將在此 領域與廷伯蘭德公司以及其他有實力的同行競爭，它的產量已增長了一倍，利潤也高出 一倍。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將 達到5億美元。 同時，耐克也改變銷售方式。戶外運動用品部門已把銷售的焦點對準了雅皮士和新一代 未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他門對耐克鞋感興趣，這一 點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回擊公眾對耐克廣告的冷嘲熱諷，耐克公司開 展了有史以來最大的宣傳活動。 1994年春天，耐克公司調整了廣告形式。當退役的籃球明星邁克爾·喬丹穿著芝加哥Whi teSox的隊服出現(xiàn)在成年棒球春季巡回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅游商 品展示——這使純粹的棒球愛好者非常惱火。 在策劃企業(yè)形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。 這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前 6- 8個月就預訂其總購貨量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予10％的折扣。 結果，由于耐克公司對供定貨情況了如指掌，它有足夠的時間按定貨來安排生產。這就 避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。 零售商位討厭這種制度，因為一旦他們對市場的估計出現(xiàn)差錯，他們就會被這些鞋困住 。但是耐克的市場吸引他們去試試運氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐 克公司按照已經達成的交易開始發(fā)貨時，它就已經領先對手一程。銳跑公司的卡莫迪說 ：“耐克擁有一個強大的后勤體系，比我們的后勤體系要強大得多。”但對奈特而言，他 一直面臨著防止耐克給人們一種維護正統(tǒng)的形象的挑戰(zhàn)。這種形象是這位董事長最為蔑 視的，非洲裔美國人集團攻擊公...
戰(zhàn)略管理案例1-耐克公司的崛起