工作分析實施案例
工作分析實施案例

作者：徐懋
一、工作分析的背景

1、XX煤炭公司簡介

XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團（以下簡稱集團公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的主要業(yè)務是煤炭進出口貿(mào)易。

從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出臺的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權直接從煤礦企業(yè)購進煤炭。

正是在這種形勢下，為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應、運輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務一體化經(jīng)營的探索和實踐，主要采取了如下三項措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關系；第二，為保證貨源的質量和數(shù)量，公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運公司。

自98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達到30％以上，成為集團公司人均利潤最高的二級子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進口、出口和國內銷售為主業(yè)，幾個非煤高風險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務格局。

2、工作分析的背景

但是，2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進一步嚴峻。2002年初，國務院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)。此次電力體制改革對A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體，這意味著原有的合作關系不再穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴格控制。在我國，煤炭成本占煤電成本的70％以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉移到煤炭采購上,這意味著電廠將對煤炭的價格、質量和供貨的及時性提出更高的要求。

從公司業(yè)務運作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運作的經(jīng)驗，公司轉型的過程并非一帆風順。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價值500萬的損失，“三月事件”加上2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關系帶來的巨大影響，以及公司對煤炭的生產(chǎn)質量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。

從公司的內部管理來看，2001年－2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力資源部調配調劑形成，員工結構和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運營和長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要。

2002年5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。

在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應鏈的控制的關鍵是提高內部管理水平和改進人力資源質量。公司決定聘請咨詢公司進行人力資源管理診斷與設計,在工作分析的基礎上，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關鍵崗位配備勝任的員工。
二、組織層次的工作分析－組織結構的調整

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