計劃與控制職能的管理
計劃與控制職能的管理 本書憶多次指出計劃與控制小組的主要職能是管理好一個信息系統(tǒng)。必須強調(diào) 這一管理不能被動地去做。物料經(jīng)理在向管理層提出替代方案與這些方案的成本與 結(jié)果的估計時應采取主動。在一家具有季節(jié)性銷售的公司里物料經(jīng)理應提出多種替 代的生產(chǎn)計劃以揭示如果完全用平整生產(chǎn)將額外地持有多少庫存，如果生產(chǎn)直接緊 跟銷售則將增加多大能力，一牛人員水平將必須改變多少次，等等。物料經(jīng)理應估 計這些不同計劃的成本，認識到其中大多數(shù)鈄不在成本會計帳目表上，推薦一份計 劃給管理層并協(xié)助作出基本的決策。一旦作出決策之后，物料經(jīng)理為工作就是去產(chǎn) 出控制信息使工廠保持在軌道上。由于在長過程中將有許多從計劃的偏離，這就需 要有不斷的校正行動。 具有諷刺意味的是，在直線人員未曾采取過恰當?shù)男Ｕ袆訒r，一個制造控制 系統(tǒng)難得被認為是成功的。一個系統(tǒng)是必要的但不是充分的。僅僅產(chǎn)生了正確信息 ──即使作出了很大努力去告訴直線經(jīng)理們需要去做什么──并不保證正確的行動 將被采取。膽小的物料經(jīng)理當他們允許其績效要按其他人的行動來判斷時是最易受 責難的。即使該系統(tǒng)指出需要增加能力而且這一增大能力的估計已經(jīng)及早地通知了 工廠作業(yè)人員，但他們拖延不去增加能力，當結(jié)果使客戶服務變嗟 時，受埋怨的 往往是計劃 與控制小組。幾乎每個人都知道客戶服務不好，但少有人能識別其真 正原因。在管理信息的同時，物料經(jīng)理們應能去引起行動。如果他們內(nèi)行地做他們 的處理信息的工作，他們將使所有有關人員知道需要采取什么行動并且誰要負責去 采取這些行動。 制造控制系統(tǒng)所生成的信息往往把巨大的壓力施加在一名直線經(jīng)理肩上，甚至 加在往往是物料經(jīng)理上司的制造經(jīng)理肩上。如果物料經(jīng)理對系統(tǒng)沒有信心，如果他 們不采取主動并且強有力地與勇敢地提出問題，他們會成為代人受過的“好小伙” ，因某一別人不能采取恰當行動而受埋怨。制造控制系統(tǒng)必須能經(jīng)得起來自直線經(jīng) 理們的相當大背后壓力與挑烈，他們試圖通過對該系統(tǒng)產(chǎn)生的信息表示懷疑并要求 作徹底的復審或進一步分析來推遲采取行動。能被證實的或能被容忍的懷疑態(tài)度的 重要性有一個限度。在這一點上，能干的物料經(jīng)理值得其上司給他以堅強的支持以 克服消極的阻力并采取有效的行動而不再進一步要求該系統(tǒng)證明它自己是可靠的。 保持主動要求勇敢的經(jīng)量配上良好的系統(tǒng)與勝任的操作人員。它也要求經(jīng)理們 記住他們的工作在他人看來是容易的。每天，物料經(jīng)理們及其辦事人員必須作出關 于未來的成百甚至上千個決定。事后看來不可避免有些決定是錯的，５批評者將能 指出在計劃過程中所犯的錯誤。此外，物料經(jīng)理必須與之一道工作的許多其他經(jīng)理 可能搞次優(yōu)化──其工作目標朝著有別于整個企業(yè)的目標。當物糍理不 成這些目 標時他們可能感到物料經(jīng)理并不了解其實情況。在把唯一責任組織理論推行到極端 的公司里，就是說在那里銷售經(jīng)理獨自地對銷售負責，總工程師單獨地對生產(chǎn)職能 負責，以此類推，這種情況就更加惡化了。 有效的制造控制要求一客觀的方法，它承認救火是必要的但防火才是更可取的 。制造控制中最嚴重的引誘之一就是去當一名救火員──每天早上一來就準備好接 到電話呼叫馬上沖出去并且由俱來處理大多數(shù)催稽。這 無疑問地滿足著志向行動 的人；它造成超乎尋常的能動性與把手指按在工廠脈膊上并隨時知道什么事情正在 進行中的一名經(jīng)理的印象。不幸的是，這種救火活動明白地表明平凡的──但卻不 可缺少的──防火任務正被忽視。找出主要機床的期望壽命，弄清它們是否及時更 新以達到所需容量或分析建議中新大類產(chǎn)品的設施年年何處可能發(fā)生瓶頸，如何避 免它們：這些工作看來確實平凡而單調(diào)無味。忽視防火活動的物料經(jīng)理可以肯定明 天將帶來更大更好的救火機會。 物料經(jīng)理必須對麻煩有思想準備。墨菲定律“可能出錯的鈄在最不適宜的時間 出錯“就是在一家工廠里發(fā)明的。物料經(jīng)理應該是快樂的悲觀者，他承認問題是一 咱生活方式而明天的問題今天毫無疑問正在醞釀著。工廠里的危機非常罕見是一夜 之間造成的──它們通常在一個長期間成長而且時常是久久未采取行動的結(jié)果。物 料經(jīng)理有責任及早指出麻煩可能出現(xiàn)何處，指示有哪些辦法并做一切可能做的事去 確保作業(yè)按計劃持續(xù)進行或被校正以防止出現(xiàn)危機。 有效的控制信息的最生要特之一就是它的及時性。在原理６４中講過，這是事 后給出辯解還是及早地提出信息使得有人能采取措施去防止問題之間的區(qū)別。如果 物料經(jīng)理的上司詢問為什么一種特定產(chǎn)品缺貨了，而經(jīng)過一些調(diào)查，他被告知它是 上周在電鍍部門一個瓶頸引起的，該物料經(jīng)理只是給出了一種辯解。如果，另一方 面，該物料經(jīng)理老早就曾指出該瓶頸并提出正面建議去克服它而且預言，如果這個 瓶頸不解決，產(chǎn)品將會缺貨那么他就是發(fā)出；控制信息。這簡單的差別就在于及時 性──向工廠作業(yè)人員及時提供信息使他們在麻煩發(fā)生之前去采取必要的校正行動 。 為保持有效，物料經(jīng)理必須用一客觀的建設性的方式去使用他們的信息與知識 的力量。他們應該是現(xiàn)實主義的并避免樂觀主義者的癡心妄想，去指望麻煩可能不 會發(fā)生或如果你不理它它就會自己跑掉。因為他們經(jīng)常在提醒人們注意現(xiàn)存的與潛 在的麻煩，可是，他們必須用下面的方式來做這件事，避免責備與隱含別人不能勝 任并且不要忍不住去證明自己永遠是正確的。 由于物料經(jīng)理的成就將主要地依賴于信息系統(tǒng)的準確性與敏捷性，使用簡單技 法去確保及時辦成事情會對確保達到系統(tǒng)對注意力和活動的要求作出許多貢獻。時 常，某些最重要但是例行的活動（復審物料計劃或提前期）是因為緊急中斷的壓力 而被拖延的。有時要把后來表明的不良結(jié)果同其真正原因相聯(lián)系是困難的。用如圖 １２－６所示的檢查表示確保重要的例行公事正被常規(guī)地及時地遵循會對正確地組 織生產(chǎn)控制部門的活動有很大的幫助。 對物料經(jīng)理不可缺少的一項智力練習應該是定期地（至少每月一次）坐下來對 下六個月里已知的與預期的問題作ＡＢＣ分析，排出最大的問題并確保設計出活動 來處理與防止這些問題。一個良好的習慣是每天準備一張今日按優(yōu)先次序“要做” 的活動表。每個工作日開始前先化半小時把此表準備好將使一天的活動有好得多的 方向與高得多的生產(chǎn)率。 物料經(jīng)理每天應抽出一些時間去訪問工廠里主要的或關鍵的生產(chǎn)區(qū)域。往往， 快速地在工廠里兜一趟將發(fā)現(xiàn)潛在的問題比最最及時更新的信息系統(tǒng)還快得多。物 料經(jīng)理還必須抽出一點時間──這多半需要在工廠正規(guī)上班時間以外──去思考與 計劃對本部門未來績效至關重要的事。這是他想像出防火項目與開發(fā)出改善本部門 績效的長期計劃的時候。一名優(yōu)秀的物料經(jīng)理應努力使解決今天問題的行動與防止 明天問題的計劃之間達到平衡。雖然其辦公室的力量在解決許多日常危機中是需要 的，但他們必須避免過多地直接介入于催稽之中。必須有一個為未來作準備的有紀 律的計劃去平衡這種工作。 為未來作準備最重要步驟之一就是教育。詳細討論這一課題超出了本 書的范 圍；但在第二冊第８章中提供有更多的內(nèi)容。必須包括新技法、新系統(tǒng)、更現(xiàn)代化 的設備的開發(fā)與使用的教育，以及通過參與專業(yè)社團去擴大眼界與聽特殊課程以獲 得制造控制領域以外企業(yè)管理領域的知識。 這個教育還應包括廠內(nèi)計劃。開始時，大多數(shù)人參加計劃與控制工作時并未在 此領域中學習過。他們不僅對生產(chǎn)控制知識知之不多，而且往往并不理解有許多東 西要學。這種人往往變成催稽員與救火人而并無多大能力去有效地控制生產(chǎn)。牌價 媾起，該領域已成為具有獨特知識主體、語言、技法與應用的一門真正的專業(yè)?？?通過ＡＰＩＣＳ參加考試，由此一個人可被證明作為技術上合格的專業(yè)人員。這要 求教育而且由于其對象包括成年人，這一教育必須盡可能切合實際。成年人必須看 到教材的實際應用，否則教育計劃就不會有效。對訂貨生產(chǎn)廠里的人員學習經(jīng)濟訂 貨批量是浪費時間，因為廠里大多數(shù)批量取決于訂貨量。如果人們能具體地看到每 種技法如何應用到他們的公司以及不能正確地使用這些技法曾經(jīng)如何在過去引起過 問題，他們鈄熱烈地作出響應。差不多每個人都有點場所想變得對工作更加精通。 然而，需要接受有關制造控制活動的教育的人遠遠超過計劃與控制人員。在許 多公司里其它部門主管曾經(jīng)能夠把計劃小組當作代人受罪者使用，對所產(chǎn)生的任何 信息表示懷疑從而減少他們根據(jù)這一信息采取行動的需要。讓這些主管去懂得實際 上一個制造控制系統(tǒng)是什么，他們必須如何同它合作并使用它，他們提供的信息與 他們所采取的行動會如何對系統(tǒng)的績效產(chǎn)生影響，這是任何公司的成功所不可缺少 的。最高層管理人員往往對制造控制的真正作用知之不多。他們不知道在庫存與生 產(chǎn)管理方面有效的替代方案是有限的而且并不總是意識到有必要去平衡日常作業(yè)中 互相沖突的目標。制造控制必須接受指出這此沖突的責任。一項廣泛的教育計劃可 以證實其非常高的引用如果其結(jié)果是開發(fā)出制造控制職能及其對企業(yè)各方面貢獻的 充分意識。 一個非常有效的自我開發(fā)計劃可由任一制造控制部門在部門高級成員指導下承 擔一既訓練低級成員也為市場營銷人員、直線主管、采購人員與其它必須同生產(chǎn)控 制有效地一道工作的人員提供定白計劃。用這種方法后一部分人認識到從計劃與控 制活動可以期望什么與不可以期望什么。 雖然歸根到底，向管理層與公司中其它人宣傳制造控制的工作其成就要看結(jié)果 如何。一名樂于冒險去設定有雄心的目標，努力工作去改善其部門的作業(yè)并在開發(fā) 與管理庫存控制、客戶服務與有利可圖的工廠作業(yè)等領域改善工廠整體績效的計劃 方面獲得成就的經(jīng)理將不難說服管理層相信他的工作的重要性與價值。
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