生產車間的產出控制說明
生產車間的產出控制說明 控制的要素 對任何功能的控制要求下列四個要素： １、標準或計劃，對照它去度量實際數據，可知該功能何時達標。 ２、反饋，它報告要同計劃去作比較的實際績效。 ３、某種容差限度，它便得系統對于最終將被相反的變化所抵銷的微小變化不 作反應但它將允許系統敏捷地去認出顯著變化并要求校正行動。 ４、具體的校正行動，當該功能失控時可采取它使功能返回到計劃，或作為最 后的一著，對計劃的修正。 在產出控制，標準就是第９章討論過的能力計劃而計劃日期的開發(fā)如第１０章 中所述。容差限度由管理人員使用對可接受限度的判斷再根據經驗或管理政策加以 修訂而確定。反饋包括對計劃所包括的同一設施實際績效的報告而具體校正行動包 括雇傭、解雇、加時、轉包工作、改變優(yōu)先級等等。 在第１章里討論過不良的制造控制的某些后果及其對國民經濟的影響。在第９ 章討論過為了控制訂單積壓與提前期有控制生產速率的必要與能力計劃的技法。在 第１０章講話過確定有效的訂單開工與完成日期的日程計劃安排與加負荷的技法。 本章主要研究使用能力計劃與日程計劃去控制工廠與供應商二者的設施中的生產。 原理５４．產出控制必須包括能力與優(yōu)先級二者。 控制能力的必要 如果把平常公司中生產水平的起伏同需求中的起伏相比較，很快可以看出大多 數制造主管人員的傾向是在決定去改變生產水平之前等待得太久而當他們作更改時 反應得過了頭。這一問題的根子通常在于他們作出決定所根據的信息──或由于缺 乏這種信息。制造主管人員根據負荷并根據關于未來的不確定的信息（即預測）來 作出這類決定。由于這一不確定性未被度量使得管理人員連平均值也玩不上，他們 傾向于在改變生產速率之前讓總需求的改變累積成為大的庫存過多或短缺。因為在 多數公司里沒有人已經建立了有多大規(guī)模的庫存短缺或庫存量過多就足以證實一次 生產速率的改變，于是該決定就被拖延同時需求中的變化一周復一周地積累起來── 逐漸增長為一場真正的災難，然后才被迫作出決定。在備貨生產公司里，庫存可能 跌到遠低于給出良好的客戶服務所需水平之下，而在訂貨生產公司里，報給客戶的 交貨提前期可能被延長，直到丟去了生意，因為這些時間是沒有競爭力的。另一方 面，如果能力應降低時，則由于該決定被拖延，會使得庫存變得越來越高。一個良 好的計劃與控制系統應著重在必須作出的不愉快的決定、有效的（通常是不愉快的） 替代方案以及倘若不作決定將會帶來的后果。 原理５５．有效的能力控制是優(yōu)先級控制的一個前提。 投入／產出控制 如第１０章中所述，計劃與控制住到供應商與廠內工作中心去的工作的投入率 至少同完成正確的產出率是同樣重要的。投入與產出的速率必須保持緊密的聯系以 便控制外購與自制物品這二者的提前期與在制品水平。這種技法是如圖１１－１中 所示的投入／產出報告。工作中心５４是一個二次性中心，它從若干其它設施接收 物料。一項理順工廠里工作流的計劃已開始取得控制而且投入的起伏比以前小了。 如果這是一個接受物料計劃系統所建議發(fā)放的訂單的首當工作中心，一名計劃人員 可以比第１０章中所述的那樣更緊密地配合已計劃的投入率。 工作中心５４ （所有數據為標準小時數） ．投入： ┌──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐ 周號 │ 32│ 33│ 34│ 35│ 36│ 37│ 38│ ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 計 劃 │ 900│ 900│ 900│ 900│ 900│ 900│ 900│ ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 實 際 │1033│ 817│ 836│ 992│ 847│ 974│ 811│ ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 累計偏差 │ 133│ 50│(14)│ 78│ 25│ 99│ 10│ ──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘ ．產出： ──────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐ 計 劃 │ 900│ 900│ 900│ 900│1100│1100│1100│ ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 實 際 │ 922│ 895│ 915│ 911│1076│1087│1093│ ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 累計偏差 │ 22│ 17│ 32│ 43│ 19│ 6│ (1)│ ──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘ ．排隊： ──────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐ 計劃 (900)│1800│1800│1800│1800│1600│1400│1200│ ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤ 實際 (1821)│1932│1854│1775│1856│1627│1514│1232│ ──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘ 圖１１－１ 投入／產出控制報告 按計劃從３６周開始產出要有顯著增長，但工廠達到這較高產量有點困難。注 意該計劃并未包括在所述期間要提高投入率；供給部門的產出將在以后增加。這將 使排隊長度從目前約２周的水平減少到小于１周的最終計劃水平。這本身就是不斷 降低在制品與提前期過程中的另一步驟。投入與產出二者的計劃速率都是從第９章 所述的能力需求計劃技法推導而得的。實際投入數據通過加總每周到達的訂單上的 工作含量來確定。在車間現場缺乏數據收集的場合，這可能是文書人員的一項主要 差使。當訂單被發(fā)放在所有運行著投入／產出控制的工作中心中時，訂單上的小時 數可近似地按照好象訂單在被發(fā)放的當周就到達了所有中心那樣去登錄。實際產出 事實上每家公司都有度量，當然，投入／產出控制所使用的數據是標準小時數而非 實際經歷的小時數。不應給報廢、返工或顯著的超越限度提供賒賬。實際排隊用工 作中心中的訂單來表示；雖然通過加上投入并減去產出可得出充動的總量，但定期 核查實際訂單是對付誤差累計的良好保證。在不可能統計實際收貨的場合，這一數 目可以實際核查排隊長度推導出來。 投入／產出控制報告是任一制造公司在其計劃控制系統中能有的最強有力的工 具之一。對于下列它是關鍵： １、確保有足夠的能力去支持計劃 ２、使投入率與產出率保持平衡 ３、工作排隊的控制與提前期的縮短 ４、提供需采取改變能力的校正行動的早期警告信號 ５、把優(yōu)先級與能力計劃與控制活動結合起來 即使根據粗略能力需求計劃、采用估計的工作標準或件數、噸位、加侖等其它 能力度量，該報告也是非常有效的。少了它系統就不完整，公司就不能在緊控制下 運行。這樣一種報告也是要從供應商獲得適時交貨所不可缺少的技法。更詳細地討 論其應用見第二冊第５章。 為了避免對生意變化作出過度的補償這種易犯的錯誤，有必要通過要求生產速 率僅僅采取足以在計劃期間把庫存拉回到計劃水平的改變來實施有效的能力計劃與 控制。圖１１－２所示為一季節(jié)性產品的生產計劃，７月份的實際活動已登錄其中。 這是一個備貨生產計劃，預算的庫存水平（被認為足以給出所希望的客戶服務水平） 為１４００件。 ┌─────────────┬───────┬───────┐ │ 銷 售 │ 生 產 │ 庫 存 │ ├──┬──┬───┬───┼───┬───┼──┬────┤ │月份│周數│月銷量│ 累計 │月產量│ 累計 │本月│ 備注 │ ├──┼──┼───┼───┼───┼───┼──┼────┤ │七月│ │ │ │ │ │ │ │ │計劃│ 2 │ 1000 │ 8600 │ 448 │ 9184 │1784│ │ │實際│ │ 1120 │ 9400 │ 470 │ 9600 │1400│在預算上│ ├──┼──┼───┼───┼───┼───┼──┼────┤ │八月│ │ │ │ │ │ │ │ │計劃│ 5 │ 1500 │10,100│ 1120 │10,304│1404│ │ │實際│ │ │ │ │ │ │ │ ├──┼──┼───┼───┼───┼───┼──┼────┤ │九月│ │ │ │ │ │ │ │ │計劃│ 4 │ 900 │11,000│ 886 │ 1400 │1400│ │ │實際│ │ │ │ │ │ │ │ └──┴──┴───┴───┴───┴───┴──┴────┘ 圖１１－２ 備貨生產廠的生產計劃 在７月份，雖然累計生產量超過了計劃，但銷售量超前更多，所以當時的庫存 １４００件是處于基水平。如果要在高峰月份８月保持這一基庫存水平，生產必須 是１５００件而不是以前計劃的１１２０件。 這是管理者面臨的典型的決策問題；他們只有兩種替代方案： １、不采取措施，讓庫存降低到低于預算水平，同時客戶服務也降到計劃水平 以下。 ２、對生產速率作相當大的改變，雖然此改變將只持續(xù)一段短的期間，因為高 峰銷售期已過去。包括在內的生產計劃。然而重要的是要確定為了達到不持有過多 庫存的目的究竟必須包括多少穩(wěn)定化存貨。這個問題好比要去確定某一物品必須持 有多少后備存貨以便減少它缺貨的可能性。不幸的是，這些方案所帶來的成本并無 明確定義也不是垂手可得的。 類似的問題也發(fā)生在訂貨生產企業(yè)中。圖１１－３所示為一家出售轉塔車床工 作機時的小承包商的續(xù)入業(yè)務。預測的業(yè)務量是１０００機時／周，但５、６、７ 這個三月的實際銷售量偏離預測相當遠。處理這一續(xù)入業(yè)務的一種辦法是每周按上 周進來的續(xù)入業(yè)務量不斷地調整本周的生產量去滿足每周續(xù)入的銷售率。當生產量 能便宜而容易地改變時（例如，把工人與設備轉移到其它產品），這種辦法當然可 行而且將給出最好的客戶服務。不幸的是，大多數工廠里改變產量由于加時、雇傭、 訓練、喪失生產、非熟練操作工較高的報廢率以及許多其它因素要引發(fā)沉重的附加 成本。 ┌─────────────┐ │ 預測＝１０００小時／周 │ ├────┬────────┤ │ 周 │續(xù)入業(yè)務（小時）│ ├────┼────────┤ │５－１ │ １４００ │ │５－８ │ ７００ │ │５－１５│ ９２０ │ │５－２２│ ７００ │ │５－２９│ ８５０ │ │６－５ │ １０６０ │ │６－１２│ ４２５ │ │６－１９│ ８５０ │ │６－２６│ １３００ │ │７－３ │ １０６０ │ │７－２４│ ８５６ │ │７－３１│ ５０２ │ └────┴────────┘ 圖１１－３ 續(xù)入業(yè)務──轉塔車床工作 圖１１－３表明原先預測的每周１０００小時現在看來同實際的平均續(xù)入業(yè)務 相比是顯得高了。如果將第４章中討論過的加權平均預測技法應用于這組特定數據， 可得一正規(guī)地每周被更新的預測。圖１１－４所示為這樣一份預測，它根據實際的 續(xù)入業(yè)務作出的，如果生產中相當的改變是可行與可接受的，它就可作為下一周的 生產量。 ┌─────────────────────────┐ │ 新預測＝α×續(xù)入業(yè)務＋（１－α）×老預測 │ │ 使用權因：α＝０．２ │ │ （１－α）＝０．８ │ ├──┬────┬────┬───┬────┬───┤ │ │ │０．２7 │ │０．８×│ │ │ 周 │續(xù)入業(yè)務│續(xù)入業(yè)務│老預測│老預測 │新預測│ ├──┼────┼────┼───┼────┼───┤ │5-1 │ 1400 │ 280 │ 1000 │ 800 │ 1080 │ │5-8 │ 700 │ 140 │ 1080 │ 865 │ 1005 │ │5-15│ 920 │ 185 │ 1005 │ 805 │ 990 │ │5-22│ 700 │ 140 │ 990 │ 791 │ 931 │ │5-29│ 850 │ 170 │ 931 │ 745 │ 915 │ │6-5 │ 1060 │ 212 │ 915 │ 731 │ 943 │ │6-12│ 425 │ 85 │ 943 │ 755 │ 840 │ │6-19│ 950 │ 190 │ 840 │ 672 │ 862 │ │6-26│ 1300 │ 260 │ 862 │ 690 │ 950 │ │7-3 │ 1060 │ 212 │ 950 │ 760 │ 972 │ │7-24│ 856 │ 170 │ 972 │ 448 │ 948 │ │7-31│ 502 │ --- │ 948 │ --- │ --- │ └──┴────┴────┴───┴────┴───┘ 圖１１－４ 加權平均預測──續(xù)入業(yè)務──轉塔車床工作 將圖１１－３與圖１１－４對比，可知使用加權平均預測作為控制生產的手段 將使周生產量的高峰從１４００小時降到１０...
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