栗源公司人力資源規(guī)劃
遵化栗源食品有限公司 人力資源規(guī)劃 清華盛勤管理咨詢公司 二零零三年七月 一、人力資源現狀分析 1. 栗源公司人力資源總量與結構 目前栗源食品公司的人員總量和學歷、年齡結構見下表： 表1 2003年7月栗源食品公司員工學歷結構表 |學歷 |本科|大專|高中/中 |初中及以下|合計| | | | |專 | | | |人數 |8 |35 |44 |65 |152 | 圖1 2003年7月栗源食品公司員工學歷構成情況。 [pic] |表2 2003年7月栗源食品公司年齡構成情況 | |年齡段 |18-30歲|31-40歲|41-50歲|50歲以 |合計 | | | | | |上 | | |人數 |65 |49 |21 |17 |152 | [pic] 栗源公司大專以上學歷員工的部門分布狀況見下表： 表3 栗源公司大專以上學歷員工部門分布表 |部門名稱 |總人數|大專以上學歷人 |百分比 | | | |數 | | |行政部 |4 |4 |100% | |國際部 |3 |3 |100% | |企管部 |2 |2 |100% | |質檢科 |6 |3 |50% | |財務部 |5 |2 |40% | |銷售部 |36 |8 |22% | |加工廠 |27 |6 |22% | |設備動力科|16 |2 |13% | |儲運部 |53 |5 |9% | |總計： |152 |35 |23% | 【分析】從栗源公司總體的學歷結構上來看，栗源食品公司作為行業(yè)內的龍頭企業(yè)， 大專以上學歷的員工只占員工總數的28%，高素質的人才明顯偏少。 在銷售部，大專以上員工僅占銷售部員工人數的22%，本應由高學歷員工構成的重要 部門的學歷構成反而比公司的整體平均水平還低了一個百分點（并且就專業(yè)來講，整個 銷售部大專以上學歷的員工中僅有2名所學專業(yè)為市場營銷專業(yè)，僅占部門人數的6%?。?。具備先進營銷知識和營銷能力的市場人員的嚴重缺乏，在很大程度上影響了市場的進 一步拓展，成為限制栗源公司發(fā)展的瓶頸。 從 栗源食品公司員工的年齡結構來看，30歲以下人員占43%，職工隊伍比較年輕化，對公司 的長遠發(fā)展有利。但是， 公司高層管理人員年齡偏大，后備干部的培養(yǎng)沒有跟上，還沒有形成合理的人才梯隊。 2人力資源變動 栗源公司人才流動情況的現狀為：多為人才向企業(yè)外部的流動，缺乏足夠的人才向企業(yè) 內部流動，所以準確的講，栗源公司現在處于一種人才單向流動的人才流失狀況。 1、栗源現存員工狀況分析。 【分析】 員工中“不太愿意長期在栗源工作”的人占29%，說明這部分員工對公司的前景 并不看好。主要原因有以下幾個方面： 1） 69.8%的員工認為缺乏凝聚力，企業(yè)文化缺乏； 2） 44.9%的員工認為把自己的建議遞交給最高管理層意義不大，或根本沒有意義； 3） 46%的員工對公司管理層的信任正在逐步下降； 4） 公司的培訓、考核、激勵等人力資源的基本職能不能正常發(fā)揮作用； 5） 52%的公司人員認為分配不公，尤其是對 公司技術人員和高素質人員等關鍵人員而言，公司的薪酬水平不具備競爭力，沒有做 到外部公平 。并且試用期時間太固定，高素質人才的試用期工資也沒有區(qū)別對待。所以許多高素質 人才 試用期還未做滿就離開了。 2、栗源離職員工原因與動機分析。 在離職的員工中，以銷售人員和技術人員為主。主要原因有以下幾個方面： 1. 缺乏完善的考核制度，考核標準的制訂也不科學，所以使績效好的員工感到失望。 2. 薪酬方面，公司缺乏基礎崗位分析與評價，不利于實現“自我公平”和“內部公平”； 對于 關鍵的崗位和人員而言，公司的薪酬水平并不具有競爭力，沒有做 到外部公平。 3） 激勵手段單一，員工工作缺乏積極性。 3人力資源管理基礎工作現狀 人力資源機構設置 栗源公司目前還沒有專門的人力資源部門，各部門在用人問題上只好各自為政，既沒有 統(tǒng)一的管理，也沒有人事管理制度。人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、考核、激勵等基本職 能不能正常發(fā)揮作用。整個公司各部門的 各項制度都很不健全。 招聘 1、栗源公司沒有基礎崗位評價，導致了在招聘標準的制訂上缺乏依據； 2、人才招聘渠道單一，招聘無策略，公司在人才市場上吸引力低； 3、招聘沒有遵守公司的招聘流程，隨意性較大。所以招聘結果顯示：所招聘人員在數 量與質量上均無法滿足企業(yè)的用人需求： 1）在人才招聘的數量上，由于公司的地域限制、競爭對手對專業(yè)人才的爭奪、薪酬 及激勵缺乏吸引力等原因，造成人才招聘的數量缺乏。比如銷售人員和管理人才，雖 經過多次招聘，現在仍然嚴重不足。 2）在人才招聘的質量上，由于專業(yè)對口的人才少、招聘面過窄、缺乏“人才第一” 的用人理念等因素，造成栗源公司一直吸引不到優(yōu)秀的技術、營銷和管理人才。同時新 進員工的培養(yǎng)需要一個過程，所以人才短缺問題在短時間內很難通過招聘來解決。 員工使用情況 栗源公司從1999年發(fā)展至今，員工由十幾名到幾百名，企業(yè)產能與規(guī)模迅速擴大 ，對企業(yè)內部的管理要求日益提高，對市場資源的需求急速增加。但是公司的人才開發(fā) 嚴重滯后于企業(yè)發(fā)展。所以員工的整體素質偏低，對企業(yè)缺乏足夠高的忠誠度。 技術人員數量少且往往局限于日常瑣事的處理，缺乏足夠的時間與精力搞技術研究 ，因而新品的研發(fā)基本上處于停滯狀態(tài)。 營銷人員大都是流通背景，且缺乏必要的培訓，因而具備現代營銷知識的人才嚴重缺 乏。 市場開發(fā)能力不足已成為嚴重制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 員工培訓情況 1、培訓的不足使得公司無法整體的提升員工的知識與技能，無法增強企業(yè)競爭力和 凝聚力。 具體情況如下： 1） 缺乏對新員工的培訓，造成新員工熟悉企業(yè)環(huán)境緩慢，無法迅速適應； 2） 缺乏營銷技能培訓造成市場人員不能充分了解產品情況，沒有分析市場的能力； 3） 缺乏技術知識培訓造成研發(fā)人員不能進一步提升水平，公司的技術優(yōu)勢薄弱； 4） 缺乏企業(yè)文化培訓造成企業(yè)內沒有明確的企業(yè)文化，新進人員不能迅速融入到企 業(yè)中，企業(yè)凝聚力弱化； 5） 缺乏管理知識培訓造成管理人員難以有效的行使管理職能； 6） 缺乏對員工工作技能的培訓造成員工工作上的配合不協(xié)調； 7） 缺乏員工潛能開發(fā)與培訓，造成了開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要。 2、栗源公司對員工培訓的層次不夠明確。 具體表現在： 1）在對新員工的培訓上缺乏對公司文化、經營哲學的基本培訓和引導； 1. 2）在對員工的專業(yè)知識和技能的培訓方面，所提供的培訓不能滿足員工的需要； 3）對員工的培訓缺乏系統(tǒng)性，員工無法通過參加培訓來有效地提高專業(yè)技能和管 理能力，從而限制了企業(yè)和個人的發(fā)展。 3、栗源公司的培訓體系沒有和員工的培訓需求有效地結合起來，與員工缺乏有效的 溝通，影響了培訓的效果。 具體表現為： 1）員工不清楚可以參加和應該參加哪些培訓，造成了員工參加培訓的被動性； 2）培訓的主辦者不了解員工的培訓需求，所以造成對培訓的效果缺乏評價； 3）培訓沒有考慮到公司培訓體系和員工需求的統(tǒng)一，所以造成了培訓沒有針對性。 3. 薪酬情況 1. 公司缺乏基礎崗位分析與評價，不利于實現“自我公平”和“內部公平”。 具體現狀為： 1. 只是艱苦的崗位有一定的補貼，獎金與崗位不掛鉤； 2. 增減工資沒有依據； 3） 沒有技術職稱及學術職稱體系； 4）不同的專業(yè)程度之間在工資方面沒有差距，沒有評價的尺度； 5）崗位工資的制定缺乏合理性； 6）可替代型勞動和不可替代型勞動的區(qū)別不大。 3. 1. 對關鍵的崗位和人員而言，公司的薪酬水平不具備競爭力，無法做到 外部公平 。 對公司技術人員和高素質人員等關鍵人員而言，公司的薪酬水平不具備競爭力。并且試 用期時間太固定，高素質人才的試用期工資也沒有區(qū)別對待。所以許多高素質人才 試用期還未做滿就離開了公司。 人員的選拔和合約管理 栗源公司在人員的選拔、引進上，沒有一個明確的學歷、職稱、工作經驗和業(yè)績標準 。 在栗源公司的內部，人員的選拔比較困難，具體原因如下： 1. 考核的不到位導致了公司員工不能合理流動，無法以自然淘汰的方 式選拔出公司所需人才。 2. 公司缺乏對員工的職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，造成了員工對自己的發(fā)展 方向的不明確，造成了不思進取和本位思想的加重。 3. 公司缺乏對員工的跨部門業(yè)務技能培訓，所以員工的技能大多比較 單一，不利于公司對人才的跨部門提拔與使用。 在員工的合約管理方面，栗源公司與員工只有一份用工合同，沒有其它的附加與 保障條款。 員工的福利及勞工關系情況 栗源公司在福利方面，只有在年終以“紅包”形式一次性發(fā)放的年終獎。 在保險方面，只為約30%的員工上了工傷保險。其它福利如失業(yè)險、醫(yī)療險、人身險 與住房公積金等，現階段都沒有執(zhí)行。 二、 人力資源需求預測 1. 組織結構檢查與分析。 1. 完善公司組織架構。 1. 公司組織架構現狀分析： 公司現行的組織架構很有完備：在組織結構圖中，沒有確定和區(qū)分出每個職能部 門的權責。部門之間的職責界定不清，分工也不夠明確，且在部門職能的設計上存在 著重疊與空白。 2、組織架構方案制訂原則： 1）公司組織架構的制定取決于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，而組織架構的合理性則直接 決定著公司的動作效率與效果。組織結構的過于簡化會導致責權不明，工作負荷繁 重，中高管理層疲于應付日常事務，阻礙公司的發(fā)展步伐；而組織的結構的過于復 雜又會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉 ，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也會阻礙公司的發(fā)展。 2） 組織架構設計不是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和 未來一定時間內公司運營的需要進行設計的。因此，每一職能部門、每一工作崗位 的確定都要經過認真地論證和研究。 3） 組織架構注重的是可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎， 也是部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經公司董事會研究特批以 外，人力資源部對各部門的超出組織架構的所有增編與增員要求一律有權予以拒絕 。 3、具體的組織結構圖如下圖所示。 圖5 栗源食品有限公司組織結構圖 2. 建議崗位設置與人員配置。 依據新構建的公司的組織架構圖，公司共設了88個崗位，其中管理崗位 53個。 具體的崗位設置情況詳見《栗源食品有限公司組織結構圖與崗位設置》。 3. 人力資源需求。 對栗源員工的素質調查情況見下圖： 調查問卷的數據顯示：73%的員工認為公司的人員素質一般，認為公司人員素質高的 人為0%，認為比較高的只有5%。 栗源公司作為板栗加工行業(yè)的龍頭企業(yè)，高素質的人才明顯偏少。 所以單就人才的需求來講，栗源公司需要各方面的人才。 三、人力資源供給預測 1、內部人員擁有量預測 栗源公司現有員工150余名，但隨著公司組織機構的調整和各部門間與部門內部職能與權 責的明淅，公司將新增加人力資源部、市場部等部門。在崗位設置上將新增市場部經理 、市場專員、人力資源部經理、人事管理員、培訓專員、考核薪酬專員、計劃調度員、 審計員等崗位，所以公司的員工擁有量將超過160人。 2、外部人員供給量預測 主要存在以下幾個方面的原因影響著外部人員的供給： 1、地域差異性分析。 優(yōu)勢： 1）：栗源食品公司背鄰北京和天津兩大人才集散地，因而有著充足的人才供給來 源。 2）栗源公司地處河北遵化，有著充足的勞動力來源。 劣勢： 1）與京、津兩地同行業(yè)的企業(yè)相比較，栗源公司在薪資水平上對人才缺乏足夠的 吸引力。 2）遵化的位置比較偏僻，影響了對高素質人才的吸引力。 2、國家大中專畢業(yè)生的分配情況分析。 1999年，國家的大中專院校實行了增幅達60%的大規(guī)模擴招，而四年 后的2003，則恰恰是這批99年入學的本科生畢業(yè)的年份，所以大中專畢業(yè)生的就業(yè)壓力 較往年相比大了許多。據國家勞動部的官方統(tǒng)計，能在畢業(yè)的當年內找到工作的本科畢 業(yè)生不到總數的70%，而所找工作與所學專業(yè)對口的則還不到總數的30%。強大的就業(yè)壓 力迫使大學畢業(yè)生開始變得現實起來。 同時，伴隨著西部大開發(fā)的進一步深入，大學畢業(yè)生們的就業(yè)觀也在發(fā)生 轉變。很多名牌與重點大學的優(yōu)秀畢業(yè)生開始大量流向邊遠地區(qū)、民營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ，因為在這些地方，他們可以得到更大的發(fā)展空間。 所以，在當前的畢業(yè)生就業(yè)的大形勢下，栗源是完全可以吸引優(yōu)秀的大學生加盟的，關 鍵是栗源的人力資源政策要有足夠的吸引力。 3、全國范圍的人才供需狀況分析。 現在全國的薪酬水平有所下降，企業(yè)完全可降低用人成本或在同等薪資水平上保持 良好的薪資競爭力。 3、栗...
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