海爾集團并購調查報告
海爾集團并購調查報告 智網:http://www.ZhiNet.com 海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術 成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā) 展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總 裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術開發(fā)，精細化管理，資本運營，兼并 控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為94年在全國500強中名列第 107位，成為中國家電集團中產品品種最多、規(guī)格最全、技術最高、出口量最大的企業(yè)， 96年銷售收入達62億元，97年實現銷售收入108億元。目前集團產品有電冰箱，冰柜，空 調，洗衣機，微波爐等13個門類，500余個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家 和地區(qū)。1996年出口創(chuàng)匯達5700萬美元。集團內年銷售收入過億元的企業(yè)有11個，員工 13000人。 從1991年起海爾就在實施資產擴張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希 島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10 年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。 97年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器 有限公司。 97年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業(yè)集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發(fā) 區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產大屏幕數字電視。 97年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠 。至此，海爾13年來兼并國內企業(yè)16家，組成國內家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯合艦隊” 。 在這16家中，海爾認為對紅星電器的兼并是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有 投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就使紅星扭虧為贏 并且成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經濟原則操作較為規(guī) 范的一次并購，雖然其中當地政府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海 爾的。海爾大多數的并購都沒有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成 立標志著海爾并購的腳步越邁越大，這次并購無疑具有里程碑的意義。鑒于以上三次并 購的重要性，在這次調研中我較多的關注了這三次并購，在下面的報告中我也將主要介 紹這三個案例。 整體兼并—紅星電器公司 一、背景 1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公 司，1993年9月更名為海爾集團，產品以制冷設備為主。1993年7月集團與意大利梅洛尼 設計股份有限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集 團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬臺。95年5月海爾洗衣機“ 瑪格麗特”被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機。 青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機 達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有 的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活 國有資產和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公 司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行 的產權交易，其成敗扣人心弦。 二、并購目的 中國家用洗衣機行業(yè)快速發(fā)展始于70年代末，1995年總產量達到約950萬臺。一般而言， 家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、 滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動 較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為 常見。對于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺顯然只是一個不大數目 。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它 必須擴大生產能力，提高產品線的長度。 紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相 當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理 和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一 并購進行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這 大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購的 原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了 一倍，產生了規(guī)模經濟，并且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市 場上的競爭能力。 三、并購經過 （一）組織結構的變化 95年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有 限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機 子公司。 （二）接管過程 1、文化先行 1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名 的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便 確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統一企業(yè)思 想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。 海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調度和咨詢認 證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先 行”的戰(zhàn)略?！熬礃I(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。 隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經營心得，解釋“80/20管理原則 ”，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。 “企業(yè)最活躍的因素就 是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責任。 ” 令“紅星”中層干部們耳目一新的“80/20原則”，關于解決例行問題和例外問題要用不同方 法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也” ，喚起了“紅星”廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風帆。 張瑞敏進 而從分析企業(yè)虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果， 從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高 。 他提出，當前要群策群力，從三方面做起： 一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做 ； 二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出； 三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創(chuàng)中國 洗衣機第一名牌，最終在國際上創(chuàng)名牌。 2、“范萍事件” 應該說3500多名紅星電器公司員工，對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態(tài)度，但由 于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存 在著認識偏差。 海爾的管理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地 采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念 上的轉變。 一天，洗衣機生產車間發(fā)生了這樣一件事，質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關 插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質量問題從來都是 罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周 圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了 《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。 以此為出發(fā)點，柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖 拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，并沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了500元。 全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認識到管理的差距與不 足了。 干部紅黃榜迅速設立，先后有10位干部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根 除的質量、供貨、干部作風等問題由此得到解決。 抓住員工觀念已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使 他們親眼目睹海爾科學有序的管理現場，集團OEC管理，尋找自身差距。海爾現場管理的 精髓是“責任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產環(huán)節(jié)，哪怕是車間里一扇窗 戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負責。而該公司現場管理最大的弊病就是責任不清 ，出了問題誰也不負責任。 參觀回來后，該公司各分廠都把嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任，作為開 展工作、上水平的突破口，各分廠領導每天至少有6小時靠在現場，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實 質問題，促使現場管理水平每天都有提高。過去現場管理較差，各種物品亂堆亂放的總 裝分廠，現場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處； 最優(yōu)、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當日工作重點，工整地書寫在 黑板報上；日清欄內質量、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目 標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設置，界定了歸位明 確的界限. 現在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產出的無序狀態(tài)，形成了系統管理。 3、市場理念的導入 “我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的?！焙柤瘓F這個經營理念，在海爾洗 衣機有限總公司得到再次印證。 在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開； ——建立健全了質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。 ——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造 部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則 ，中層干部105人減至45人。 ——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔 一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員 。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營 銷系統尋找到新的啟動點。 ——調整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產 量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗 朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為 “小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣 機市場重回“懷抱”。 海爾集團還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作， 越是淡季做工作越能收到效果”。過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季， 常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差 資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣 機市場紅火起來了。 95年底，該公司又根據爭創(chuàng)中國洗衣機第一名牌這個目標要求，進行了力度較大的產品 結構調整，下馬了一批商場滯銷產品，同時確立了加速開發(fā)市場暢銷的“小神童”、“小神 泡”系列洗衣機目標，保證每月開發(fā)一種新產品。 （三）整合的成效 企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低 15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里， 公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月 盈利150多萬元，企業(yè)出現了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據國家權威部門最近統計，該公司洗 衣機銷量，已從95年7月份的全國第7位上升為95年底的第5位；全國市場占有率增長3.7 %。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機 行業(yè)首位。 96年海爾洗衣機發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質量認證，并囊括了洗衣 機行業(yè)幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，僅 一個品種出口日本就占日本進出總量的61%，占中國出口日本的91%中國每出口兩臺全自 動洗衣機就有一臺是海爾出口的；國家質量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機 無故障運行突破了7000次大關，達到國際新水準；榮獲全國消費者歡迎產品第一名、九 七購物首選品牌第一名，在剛剛結束的中國消費者協會投訴率調查活動中，海爾洗衣機 成...
海爾集團并購調查報告