績效考評與管理研究綜述
績效考評與管理研究綜述 2 1、績效考評概述 3 1.1 績效的概念 3 1.1-1 關于周邊績效理論和概念的研究 3 1.1-2 周邊績效的特點 4 1.2 考評的概念 4 1.2-1 績效考核 5 1.2-2 績效評價 5 1.3 績效考評的過程、目的與用途 5 1.3-1 績效考評的過程 5 1.3-2 績效考評的目的 6 1.3-3 績效考評的用途 7 2、關于績效考評指標選擇及考評偏差的研究 8 2.1 關于績效考評指標選擇的研究 8 2.1-1 有關績效標準的特征和要求的研究 8 2.1-2有關績效標準的分類和內容的研究 9 2.2 對績效考評偏差的研究 10 3、績效考評的層次、人員、內容和種類 11 3.1 績效考評的層次水平 11 3.2 考評人員 12 3.3 績效考評的內容 12 3.4 績效考評的種類 12 4、個體績效考評的方法及其差誤 13 4.1 評級量表法 13 4.2 人員比較量表法 13 4.3 行為考核表法 14 4.4 績效目標考評法 15 4.4-1 目標管理概述 15 4.4-2 目標管理的基本過程 16 4.4-3 目標管理在績效考評中的作用 16 4.4-4 根據(jù)可考核目標進行考評的缺點 17 4.5 模糊AHP法 18 4.5-1 模糊AHP法考評的具體步驟 18 4.5-2 使用模糊AHP進行績效考評的案例 19 4.6 AFT法 22 4.6-1 考評指標體系 22 4.6-2 考評數(shù)據(jù)采集 22 4.6-3 考評方法——AFT 23 4.6-4 實例應用 25 4.7 小組考評法 27 4.8 評語法 27 4.9 關鍵事件法 28 4.10 360度考評法 28 4.11 自我評估法 28 5、企業(yè)的整體績效考評 28 5.1 傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量系統(tǒng) 28 5.2 企業(yè)整體績效考評的指標體系 29 5.2-1 業(yè)績評價指標體系的設定原則 29 5.2-2 業(yè)績評價指標體系 30 5.2-3 平衡記分卡 31 5.2-4 國有資產(chǎn)經(jīng)營績效評價指標體系研究 35 5.2-5 企業(yè)管理績效的分形評價 36 6、企業(yè)集團內部成員的績效評價 38 6.1 綜合評價指標體系的建立 39 6.1-1 行為業(yè)績評價指標的具體內容 39 6.1-2 潛在能力評價指標的具體內容 39 6.1-3 指標值的確定 40 6.2 行為業(yè)績與潛在能力評價 40 6.2-1 行為業(yè)績評價 40 6.2-2 潛在能力評價 41 6.3 九方格綜合評價與分析 41 6.4 案例 42 7、績效考評容易發(fā)生的其他差誤 43 7.1 考評指標理解差誤 43 7.2 近期差誤 44 7.3 個人偏見差誤 44 7.4 壓力差誤 44 7.5 完美主義差誤 44 7.6 自我比較差誤 44 7.7 盲點差誤 44 8、績效管理系統(tǒng) 45 8.1 績效管理系統(tǒng)的要素 45 8.2 績效管理的靈魂與核心——溝通技術 46 8.2-1 傾聽技術 46 8.2-2 績效反饋技術 46 8.3 績效管理面臨的挑戰(zhàn) 47 9、績效考評的培訓與考評結果的反饋 47 9.1 績效考評的培訓 47 9.2 考評結果的反饋 48 10、參考文獻 49 績效考評與管理研究綜述 施華淼 績效考評（Performance Appraisal,簡稱PA）研究已有七、八十年的歷史，一直是人力資源管理中的一個重點和 難點問題，取得了豐碩的成果?，F(xiàn)代管理學的發(fā)展，引入“溝通”、“反饋”、“目標管理” 和“自我管理”等概念，使考評不再是一種單純的檢查手段，而是一個管理的過程，一個 指導、教育和培養(yǎng)員工的過程。一方面，對組織與個人來說，只有對績效作出客觀公正 的鑒定和評估，賞罰分明，才能充分調動人員的積極性，為實現(xiàn)組織的目標服務；另一 方面，準確的績效考評可以發(fā)現(xiàn)員工正確的操作和不良工作行為，能力是否勝任崗位要 求，以及了解員工的發(fā)展?jié)撃?。這些信息可以讓管理者及時針對員工的不足提出整改意 見，通過反饋，并及時提供適當?shù)膸椭?，指導和監(jiān)督員工改進工作，達到監(jiān)控員工工作 過程的目的。同時針對員工行為和能力的不足，提出培訓計劃，設計合適的培訓程序， 提升員工的能力，為人力資源發(fā)展、人員任用和選拔打下基礎。而我國長期以來各單位 的考評工具各自為政、參差不齊，考評方法與手段大多都不一樣，特別是考評的結果難 以達到真正區(qū)分人員差別的目的，企業(yè)迫切需要一套科學合理、行之有效且基于計算機 管理信息系統(tǒng)的績效考評體系。 1、績效考評概述 1.1 績效的概念 1.1-1 關于周邊績效理論和概念的研究 根據(jù)韋氏詞典，績效指的是完成、執(zhí)行的行為，完成某種任務或者達到某個目標，通常 是有功能性或者有效能的。Motowidlo和Borman（1993）提出的績效模型中將績效劃分為 任務績效（Task Performance）和周邊績效（Contextual Performance），成為近年來研究頗多的課題。任務績效是與具體職務的工作內容密切相 關的，同時也與個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關的績效，包括兩 類行為：（1）把原材料轉化為產(chǎn)品和服務的活動；（2）通過補充原材料的供應來服務 和維持技術核心，分配產(chǎn)品，提供計劃、協(xié)調、監(jiān)督和參謀職能。任務績效的完成由組 織決定，下指令明確規(guī)定，使得員工、組織達到預期目標。而周邊績效是與績效的組織 特征密切相關，是組織中員工隨意性績效行為，這種行為雖然對于組織的技術核心的維 護和服務沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛發(fā)企業(yè)運轉環(huán)境與企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標來 看，這種行為非常重要。 周邊績效的內涵相當廣泛，包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關系、 坦然面對逆境、主動加班工作等。Motowidlo和Scotter（1994）認為周邊績效包含5方面 內容：（1）主動完成并不是自己本職工作的任務；（2）在工作時表現(xiàn)出超常的熱情； （3）幫助他人并與他人合作工作；（4）堅持嚴格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；（5）對組織目 標的認可、支持和維護。這個研究是建立在上級對績效的判斷上的。 在此基礎上，Motowidlo和Scotter（1996）進一步將周邊績效劃分為兩方面：人際促 進（Interpersonal Facilitation）和工作奉獻（Job Dedication），人際促進是有意增進組織內人際關系的行為，能夠提高組織士氣、鼓勵 合作，消除阻礙績效的因素，幫助同事完成他們的工作；工作奉獻是以自律性行為為中 心的，諸如遵守規(guī)章制度、努力工作、創(chuàng)造性等。工作奉獻是工作績效的動機基礎，含 有很大的動機成分，驅動人們提高組織的績效；同時工作奉獻也包括大量的意志因素， 導向性與堅持性是工作奉獻的一個顯著特點，盡責、對成功的期望、目標導向、嚴格遵 守規(guī)章制度等都是這一動機的體現(xiàn)。 任務績效強調任務熟練（task proficiency）和有效完成自身任務的動機。周邊績效包括人際關系技能，維持良好工作 關系的動機和幫助他人有效地完成工作。Motowidlo和Scotter（1994）利用400多名空軍 機械師的上級考評來測試任務績效和周邊績效之間的區(qū)別，結果表明，任務和周邊績效 因素獨立地貢獻于整體績效，個性變量與周邊績效有更高的相關。 1.1-2 周邊績效的特點 （1）周邊績效與工作任務沒有直接關系。上述理論所探討的行為和職務描述與工作 要求沒有直接的關系，這些理論的提出就是為了彌補傳統(tǒng)的績效考評方法的不足，是被 工作任務所遺漏的，或者這些行為是職務描述所沒能夠預測到的。 （2）周邊績效是工作情景中的績效。周邊績效的概念提出了在組織中工作與一個人 單獨工作是不一樣的，對于情景因素的考慮使得績效評估融合更多的組織的社會特征。 在組織中工作，除了對于單獨的工作任務要求以外，還有對于儀表、風格、言談、舉止 等方面的要求。研究表明，上司對于下屬績效的考評不僅僅受到工作任務完成的數(shù)量與 質量的影響，而且受到社會性因素的影響。下屬所表現(xiàn)的助人、謙讓、守時等方面的因 素可以影響到上司對整體績效的評估。個體的周邊績效行為所表現(xiàn)的有利于組織績效的 氣氛，如主動、承諾、自豪、積極，可以影響到對整個群體與組織績效的認識。 （3）周邊績效行為能夠促進群體與組織績效。除了完成工作任務以外，企業(yè)員工之 間會有相互聯(lián)系、相互協(xié)調、相互合作的行為。研究表明，這些行為可以減少部門內摩 擦，輔助協(xié)調工作，提高組織績效。周邊績效理論認為個體績效已經(jīng)不單獨與個人有關 ，與組織有關的因素，如溝通能力、人際能力、領導能力等也應當是績效評估的重要內 容。 （4）周邊績效是一種過程導向與行為導向的績效。周邊績效理論也表明，績效標準 已經(jīng)從一些單純的結果標準向綜合的行為與過程標準轉化。在傳統(tǒng)的人力資源工作中， 績效是可以考察的數(shù)量化標準，如產(chǎn)量、單位時間內生產(chǎn)件數(shù)、合格率、企業(yè)業(yè)績、市 場份額等一些“硬指標”。而周邊績效理論則提出，許多績效行為只能在工作過程中體現(xiàn) 出來，而不是能夠單獨考評的結果，如個人紀律、同事之間的勉勵、自律行為等?？冃?同時也包括許多動機因素的考評，如努力程度、盡責、成就取向、獎勵偏好、依賴性、 努力等等。另外一些有助于組織發(fā)展與組織核心價值建立的行為，如自我發(fā)展培訓、開 創(chuàng)與自發(fā)、公民美德、傳播良好意愿、對組織目標的維護與承諾等等，雖然與任務結果 沒有短期的直接聯(lián)系，但有利于組織的遠期戰(zhàn)略性發(fā)展，也是績效的一種。 1.2 考評的概念 考評是考核與評價的總稱（廖泉文，2000）。王重鳴（1988）也認為考評是指“考核 與評定”?？己耸菫樵u價提供事實依據(jù)，只有基于客觀的考核基礎上的評價才是公平合理 的?？己说慕Y果也只有通過評價才得以進一步的運用。否則，為了考核而考核是毫無意 義的。 1.2-1 績效考核 績效考核是用數(shù)學的方法對員工業(yè)績進行客觀的描述過程。比如，甲企業(yè)某員工月產(chǎn) 量1000件，廢品率不超過規(guī)定水平，則其得分為7分，這就是對其生產(chǎn)數(shù)量方面的描述。 1.2-2 績效評價 績效評價是應用考核結果的描述，并根據(jù)描述來確定業(yè)績的高低，作出評價。針對以上 問題的評價，應該回答的是該員工在產(chǎn)量方面“有多好”或屬于哪一等級。評價是在一定 條件下對業(yè)績的分析，有利于找到影響業(yè)績的因素和提高業(yè)績的方法。 綜上所述，績效考評的基本定義是：針對企業(yè)中每個員工所承擔的實際工作，應用各 種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核 和評價（廖泉文，2000）。 1.3 績效考評的過程、目的與用途 1.3-1 績效考評的過程 績效考評過程其實就是評定者對與評定任務有關的績效信息進行觀察、收集、組織、 貯存、提取、整合和實際評定的過程（陳捷，1997）。正如計算機處理數(shù)據(jù)過程一樣， 輸出結果的準確性完全取決于輸入數(shù)據(jù)的精確度和處理程序的科學性。而績效考評系統(tǒng) 的輸出結果的公正性和客觀性決定于資料數(shù)據(jù)的真實性和考評方法的科學性。這就要求 考評的過程有一個正確的模式。 加里·德斯勒（1999）認為工作績效評價主要包括三個主要步驟：界定工作本身的要 求；評價實際的工作績效；提供反饋。 王重鳴（1988）認為績效考評主要包括四個步驟：訂立作業(yè)標準；記錄實際成績；根 據(jù)標準考察工作成績；決定改進工作的行動。如圖1所示： 圖1 績效考評過程的四個階段 1985年，Heinz Weihrich結合目標管理理論，提出的績效考評模型代表三種考評：（1）綜合審查；（2 ）進程或定期審查；（3）連續(xù)監(jiān)督。其評估過程如下圖2所示。 圖2 評估過程 傳化集團《2000年人力資源管理規(guī)劃》中指出績效考評包括六個步驟，如圖3所示。 1.3-2 績效考評的目的 績效考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，并提高員工的 滿意程度和未來的成就感。加里·德斯勒（1999）認為工作績效評價的目的有三：（1） 績效評價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應當做出何種晉升或工資方面的決策；（2）為企 業(yè)管理者及其下屬人員提供一個機會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進行一 番審查。而這又使得管理者及其下屬人員有機會通過制定計劃來克服工作績效評價過程 中所揭示出來的那些低效率行為，同時還可以幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行 為。（3）運用于企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制定過程。綜合其他一些觀點，績效考評 的目的主要包括以下幾點： （1）為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)； （2）組織對員工的績效考評的反饋 （3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； （4）為員工的薪酬決策提供依據(jù)； （5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估； （6）了解員工和團隊的培訓和教育的需要； （7）對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估； （8）對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。 圖3 績效考評的步驟 1.3-3 績效考評的用途 王重鳴（1988）認為績效考評的實際意義在于以下五個方面：（1）人員培訓；（2） 工資與報酬管理；（3）工作職務的調配；（4）提升與晉級；（5）人事研究。 績效考評最顯而易見的用途是為員工的工資調整、職務變更提供了依據(jù)。但它的用途 不僅僅是這...
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