聯合利華的中國戰(zhàn)略
聯合利華的中國戰(zhàn)略 ---------------------------------------------------------------------------- ---- 001年11月中國正式加入WTO，本土企業(yè)在新的市場營銷環(huán)境下，最重要的任務是學習—— 適應——創(chuàng)新?？鐕驹?0世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前 寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大 量的跨國行銷活動，其市場戰(zhàn)略、營銷策略為本土企業(yè)學習如何適應WTO后國際市場競爭 提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。 “中國是聯合利華未來發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全 球策略中被明確提到名稱的國家?！?“在持續(xù)高速發(fā)展的經濟大潮中，聯合利華和其合作伙伴將以更為強有力的姿態(tài)拓展其業(yè) 務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立于不敗之地。” “中國會成為聯合利華全球增長的重要發(fā)動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世 紀的花。” 上述這些言論，出自全球著名消費品企業(yè)聯合利華總裁之口，我們分明可看出并確信它 的“中國戰(zhàn)略”。 早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，于1986年重返中國 后，先后建立起14家合資企業(yè)，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓 、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。 事實上，聯合利華在重返中國后的初期道路并非平坦。那么現在呢？聯合利華顯然已度 過了“磨合期”，找到了中國戰(zhàn)略的執(zhí)行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷 售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業(yè)績再翻一番 。 一、聯合利華中國業(yè)務概況 1999年，聯合利華對中國地區(qū)原有的14家合資企業(yè)進行資產重組，形成了三大主要業(yè)務 ：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業(yè)務領域， 以重點突出主業(yè)。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發(fā)展能力，強調了中國在聯 合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售 得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭， 提高了競爭效率。 二、全方位的本土化戰(zhàn)略 　1．人力資源本土化 員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習 慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區(qū)的業(yè)務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟 用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目 前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業(yè)務體系。今年以來，公司在大幅裁 減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。 同時公司還每年招收130名應屆大學畢業(yè)生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源 的整體素質?！?2．采購本土化 目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業(yè)內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打 ，聯合利華對中國傳統的中草藥、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發(fā)領域的市場創(chuàng) 新者，“夏士蓮”已占有該領域市場的最大份額——洗發(fā)水總份額的５％。而在沐浴市場， 由于近年致力于對本土自然材料的研發(fā)，“夏士蓮”香皂市場占有率節(jié)節(jié)攀升，目前已占 據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全 在華完成。 3．資本運作本土化 自“中國將試行允許外資企業(yè)國內上市”的消息公布后，聯合利華中國公司方面就表達了 希望在中國A股上市的想法。據業(yè)內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市 的外資企業(yè)。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監(jiān)會表達了在華上市的意向，其 新聞發(fā)言人在接受記者采訪時表示，一旦證監(jiān)會的有關法規(guī)和實施細則出臺，公司將擇 時向證監(jiān)會遞交有關上市材料。 在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通 過證券市場把公司自身的發(fā)展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最 直接的反應。二是有助于通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優(yōu)秀人 才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年后，讓聯合利華的所有員工有能力——如果 他們愿意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業(yè)的所有者。三是有助于提 高公司的知名度。 4．形象本土化 以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯 合利華認為有必要發(fā)展有中國特色的新的企業(yè)標識。2001年4月12日，聯合利華（中國） 有限公司在北京釣魚臺國賓館舉行了盛大的新聞發(fā)布會，宣布在中國啟用新的企業(yè)標識 。新標識的口號“有家，就有聯合利華”，不僅是對聯合利華進入中國后發(fā)展的總結，更 重要的是表明了聯合利華今后對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量， 將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫 ，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次 以本土形象面向本土市場。 5．研發(fā)本土化 聯合利華每年用于研究發(fā)展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了 其在全球的第6個研發(fā)中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研 人員將達150人，今后每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發(fā)中心將全部雇用中國科 學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發(fā)網絡的資源，這是聯合利華實施本土化戰(zhàn) 略的一個重要標志。研發(fā)中心除了致力于產品的技術開發(fā)和技術更新外，同時注重將中 國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附 加值，從而提升產品的市場競爭力。 6．品牌本土化 聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本 土品牌，并對之在技術、研發(fā)、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需 要。 三、品牌管理 聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是采取了集中品牌戰(zhàn)略 ，壓縮品牌數量，并保證一線品牌的增長率；從當地戰(zhàn)略看，它力求在發(fā)展全球品牌的 同時，保護和發(fā)展本土品牌?？傮w上，使公司擁有的品牌處于動態(tài)最優(yōu)狀態(tài)，這有力地 說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。 1．集中品牌戰(zhàn)略 如何迅速提高、保持企業(yè)高速發(fā)展，一直是許多國際型企業(yè)非常關注和急需解決的問題 。同樣，對于業(yè)務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業(yè)發(fā)展速度也并非易事 ，所以公司于1999年提出了全球戰(zhàn)略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯 系、集中優(yōu)勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業(yè)務結構簡 單明了、構筑良好的企業(yè)文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公 司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％ ，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現 ，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。 集中戰(zhàn)略主要體現在行業(yè)、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健 康發(fā)展的標準有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業(yè)務中所占的比例 。到2004年，一線品牌應該占到全部業(yè)務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。 目前，它們的業(yè)務占有率是80％。 聯合利華壓縮品牌規(guī)模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規(guī)律。那么， 如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看“是否有潛力成為有吸引力 和有規(guī)模的品牌”。當然，沒有被選擇的品牌并非全部賣掉，有些會根據業(yè)務的調整重組 到現有的400個品牌結構中。 2．全球品牌與當地品牌并舉 聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發(fā)水和沐浴 類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字號；奧妙洗衣粉在去年降價30%后，迅速 成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場占有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的 地位無人可替。 保持如此驚人的市場占有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌， 聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注 入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發(fā)揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新， 為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數 的增長業(yè)績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很 少有跨國公司像聯合利華這樣并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本土品牌并提升為 國際品牌。 3．品牌創(chuàng)新 “品牌要發(fā)展就要不斷的創(chuàng)新”，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華 花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。 聯合利華將品牌的發(fā)展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生 存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新 的形式，品牌要不斷以新的形式創(chuàng)造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發(fā) 明了一種洗衣藥片，洗衣藥片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過 其他形式創(chuàng)造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它 是一種投幣購買食物，類似于從投幣購買機購買可口可樂。 在許多人的印象中，過去47年里，“中華”一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人 這樣的感覺：質樸、平和、成熟、穩(wěn)重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業(yè) 口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創(chuàng)新型產品——中華草本抗菌牙膏。 它是目前市場上惟一能夠“去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康”的牙膏產品。 聯合利華對中華牙膏的創(chuàng)新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數 消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過于陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設 計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最后結果：包裝圖文分明 ，標識醒目，色彩時尚；采用復合管，輕便耐用；在保留“中華”堅實的品牌內涵的同時 ，更賦予品牌創(chuàng)新、現代、專業(yè)的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘 ：華表、“中華”繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了 新的內涵——創(chuàng)新、專業(yè)精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變： 它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。 四、社會營銷 作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家 和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益 項目并不注重商業(yè)回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極 的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是”希望家園”——加強環(huán)境保護意識，推行可 持續(xù)性發(fā)展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是”溫暖家園”——慈善捐贈活 動。 針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華于2000年6月正式推出 “聯合利華中國綠水青山行動”，整個行動持續(xù)5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致 力于在全國范圍內植樹造林，涵養(yǎng)水土，改善生態(tài)環(huán)境；同時還將資助青少年環(huán)境教育 及環(huán)境宣傳項目。 在教育方面，通過“聯合利華希望之星”項目，資助來自貧困地區(qū)的優(yōu)秀學生，如在青海 建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院 和清華大學工商管理學院，幫助中國培養(yǎng)更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院 ，以促進中國培養(yǎng)更多的政府和公共事務人才。 五、營銷渠道策略 　 營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠 道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮(zhèn)達全國總數的1/3，在其每一個區(qū)域單位中都有專 門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對 渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞后仍然通暢。這 種渠道戰(zhàn)略的確成為公司獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。 和路雪自行分銷的網絡幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知 道這個企業(yè)確切的銷售情況，但業(yè)內都知道和路雪是國內銷售最穩(wěn)定的冰淇淋生產企業(yè) 。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的 休閑場所，價位低于哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發(fā)渠道的即 食產品性...
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